學(xué)習(xí)績效管理，通常會接觸到KPI、EVA、BSC、OKR等概念，這些概念的核心內(nèi)涵是什么？有什么本質(zhì)區(qū)別呢?我用類比的方式給大家做個解讀。

其實最早作為績效評估的工具是杜邦分析法，我們先從杜邦分析法來說起。如果把企業(yè)比作人，杜邦分析法是在評價這個人是否健康。杜邦分析法涉及的償債能力、盈利能力、運營能力這三大指標(biāo)就像人的血壓、血糖和血脂這三大健康指標(biāo)一樣，代表著企業(yè)運營的健康程度。如果一個人的血糖、血壓、血脂這三個指標(biāo)是健康的，說明這個人是健康的，同理，企業(yè)的償債能力、盈利能力、運營能力很好，說明財務(wù)狀況是健康的。

但是一個人健康并不代表他是一個好人、一個對社會有價值的人。比如一個劫匪做壞事被警察逮捕，他的血脂、血壓、血糖指標(biāo)都很正常，是一個健康的人，卻做著危害社會的事。同理，通過杜邦分析法評價出一個企業(yè)盈利很強，并不代表它是一個好企業(yè)，一個為社會創(chuàng)造價值的企業(yè)。

杜邦分析法對企業(yè)的評價停留在財務(wù)指標(biāo)上，僅從財務(wù)指標(biāo)上評價企業(yè)的盈利能力和財務(wù)風(fēng)險。而一個企業(yè)是否在用正確的方式來盈利，得使用EVA考核法才能評判。

仍把企業(yè)比作人，EVA考核不但保證這個人的身體健康，還能保證這個人有正確的職業(yè)方向。對于企業(yè)來說，就是不但保證這個企業(yè)在財務(wù)上的健康，還能保證這個企業(yè)的投資戰(zhàn)略是對的。從這個角度看，杜邦分析法并不涉及企業(yè)運營的業(yè)務(wù)，而EVA 已經(jīng)開始對企業(yè)的投資戰(zhàn)略施加影響，所以相比杜邦分析法，EVA考核法對企業(yè)的評價更深入一層，涉及到了企業(yè)的投資戰(zhàn)略層面。

EVA考核法屬于對企業(yè)整體的評價，而且是運營結(jié)果性評價，沒有對運營過程的把控，也沒有涉及內(nèi)部管理層面。如何對運營過程進(jìn)行把控，如何評價員工的行為表現(xiàn)？這就需要依靠KPI考核法了。

KPI考核法與EVA考核法對比， KPI考核法更深入企業(yè)的運營過程，觸及到了企業(yè)運營過程中的關(guān)鍵行為，并對這些行為產(chǎn)生干預(yù)和引導(dǎo)。

如果說EVA考核法指明了一個人的職業(yè)方向，KPI 考核法則不但指明職業(yè)方向，還指明了實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，一個人需要做到哪些關(guān)鍵行為。比如某人A的職業(yè)方向和目標(biāo)是成為國際體壇明星，這通過EVA考核法就能解決，但接下來通過什么方式、方法來實現(xiàn)呢？每天要做哪些體育項目的鍛煉？作息時間必須遵循什么規(guī)則？飲食按照什么樣的科學(xué)配方？需要按照什么順序來訓(xùn)練身體機(jī)能？需要把整個體育項目分解成哪些動作一步一步去訓(xùn)練？在某人A通往國際體壇明星的道路上，只有KPI考核法才能引導(dǎo)他一步一步接近目標(biāo)。

但是對于想成為體壇明星的人，他跟隨的教練不同，訓(xùn)練的要求就不一樣，也就是說關(guān)鍵行為的選擇是不一樣的。這種現(xiàn)象表現(xiàn)在企業(yè)里，就是推行KPI考核法的時候，如果讓高層管理者分別畫一張魚骨圖來表達(dá)企業(yè)的KPI，會發(fā)現(xiàn)每個人畫出的魚骨圖差異很大。雖然他們在企業(yè)目標(biāo)上都一致，但對如何實現(xiàn)目標(biāo)、需要哪些關(guān)鍵動作方面的認(rèn)知是各不相同的，這是由于每個人對企業(yè)運營管理的理解深度不同、實踐經(jīng)驗不同、掌握的信息不同等原因造成的。運用KPI考核法，就像高手點穴一樣，到底人體的穴位在哪，每個人的認(rèn)知可能不一樣，點穴的手法可能不一樣。企業(yè)推行KPI考核法時遇到的挑戰(zhàn)，就是高層管理者很難在KPI本身達(dá)成一致。

按照KPI考核法的邏輯，就是盡可能的追求“根本解”，既然是“根本解”，就要控制指標(biāo)的數(shù)量，不可能面面俱到。但這也帶來副作用，如果企業(yè)強調(diào)銷售額的增長率，銷售人員就只會過度關(guān)注這一個指標(biāo)，為了完成銷售額的增長率，他可能利用各種手段來實現(xiàn)它，結(jié)果卻傷害了客戶的滿意度，傷害了明年的業(yè)績增長的持續(xù)性。

看來，KPI考核法也存在其局限性。如何統(tǒng)一管理人員的思維邏輯，畫出相對一致的“魚骨圖”？在追求“根本解”的時候，如何避免“掛一漏萬”。突破這兩大局限，就需要依靠BSC考核法了。

BSC考核法按照四個層面自外向內(nèi)說明企業(yè)的運營邏輯，四個層面的各項考核指標(biāo)并不是孤立存在的，它們之間有逐層驅(qū)動的關(guān)系：核心能力驅(qū)動內(nèi)部運營，內(nèi)部運營重點驅(qū)動客戶價值，客戶價值驅(qū)動財務(wù)結(jié)果；同時它們之間也構(gòu)成了四類平衡：財務(wù)和非財務(wù)，內(nèi)部和外部，驅(qū)動和結(jié)果，長期和短期。

BSC考核法是KPI考核法的進(jìn)一步發(fā)展，其內(nèi)在邏輯比KPI 考核法更加系統(tǒng)，彌補了KPI考核法的兩大局限：一是在設(shè)計考核指標(biāo)時，通過四個層面的依次解構(gòu)，使管理人員更容易達(dá)成一致；二是通過四類平衡關(guān)系，避免KPI考核法中少數(shù)指標(biāo)過度牽引導(dǎo)致的短期行為。所以，BSC考核法是在KPI考核法的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一個畫“魚骨圖”的思維“拐杖”，按照這個“拐杖”，管理者更容易達(dá)成共識，基于BSC考核法繪制的指標(biāo)邏輯圖，稱為戰(zhàn)略地圖，其本質(zhì)上與魚骨圖是相通的。

在實踐中，杜邦分析法已經(jīng)不再作為主流的績效考核模式；EVA考核法多用于產(chǎn)業(yè)投資型集團(tuán)對下屬企業(yè)的整體業(yè)績考核；KPI考核法多用于快速成長階段企業(yè)的員工業(yè)績考核；BSC考核法多用于穩(wěn)定發(fā)展階段企業(yè)的員工業(yè)績考核。KPI考核法和BSC考核法的應(yīng)用都基于一個前提，即企業(yè)必須有清晰的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略必須有清晰的實施路徑，路徑必須按計劃推進(jìn)，不能過于頻繁的調(diào)整。但是，在當(dāng)前日益復(fù)雜多變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，很多企業(yè)只能確定一個戰(zhàn)略方向，在戰(zhàn)略推進(jìn)上多是邊走邊看，制定長期的目標(biāo)計劃失去了現(xiàn)實意義，隨時都可能做出調(diào)整，即管理者們經(jīng)常抱怨的“計劃感不上變化”。在沒有明確的、長期的預(yù)定目標(biāo)和實施路徑的前提下，利用KPI考核法或BSC考核法對企業(yè)運營過程中的員工進(jìn)行考核，就變得非常困難。為了解決這個問題，一些科技創(chuàng)新型企業(yè)做了很多探索，提出了OKR 考核法。

OKR考核法強調(diào)企業(yè)自下而上的承諾，強調(diào)挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、探索、靈活性。

OKR考核法與杜邦分析法、EVA考核法、KPI考核法、BSC考核法有本質(zhì)上的不同，代表完全不同的邏輯路線。這四種考核法在傳統(tǒng)的、穩(wěn)定的、可預(yù)測的假設(shè)條件下才能發(fā)揮作用；而創(chuàng)新型企業(yè)面對未知領(lǐng)域進(jìn)行探索的情況下，只有OKR這類考核法才能發(fā)揮作用。