|
觀點/ 喬諾咨詢戰(zhàn)略到執(zhí)行產(chǎn)品線專家團管理大師彼得·德魯克曾說過：“戰(zhàn)略就是對'我們的企業(yè)是什么，應(yīng)該是什么，將是什么？’這些問題的答案?！睂τ诿考移髽I(yè)而言，有一個正確的戰(zhàn)略理念，一套科學(xué)的戰(zhàn)略管理流程，十分重要。若您的企業(yè)也存在相同的疑惑，希望能帶來一些幫助和啟發(fā)。
如果戰(zhàn)略只是拍腦袋說出來，那是空想，并不是真正的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略之所以讓人覺得很空，因為它沒有具體的業(yè)務(wù)問題點去支撐。如果在討論戰(zhàn)略之前，大家明確要抓住一個什么樣的機會，比如“企業(yè)要在某個細分市場上突圍”，那么接下來講到如何破局的時候，它是有載體的。當有了載體，大家就會想：這個細分市場能不能有不一樣的打法？突破口在哪里？跟別人要做出什么差異化？既能讓大家解放思想，又能避免不切實際的天馬行空。02/ 實際中，為什么戰(zhàn)略目標很難共識和互鎖？戰(zhàn)略是取舍，除了敢想有格局，還要面對現(xiàn)有利益的變動。在戰(zhàn)略目標互鎖的過程中，經(jīng)常容易出現(xiàn)雙方打架、互不服氣的情況，甚至?xí)霈F(xiàn)互鎖一次，目標就降低一次的惡性循環(huán)。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？一般來說，在跨部門共識的時候，每個部門都會有所提防，且都是從自己的部門角度出發(fā)。舉個例子，產(chǎn)品線BU（業(yè)務(wù)團隊）和市場一線（銷售團隊）定的目標，常會有較大差異。一方面，產(chǎn)品線要爭取到內(nèi)部資源的投資，所以目標會定得比較激進；而市場銷售團隊經(jīng)常面臨一線的客戶和競爭壓力，目標要實現(xiàn)得快，最好可以馬上落地，往往會選擇保守。另一方面，市場團隊面對不同的區(qū)域市場和客戶類型，往往對產(chǎn)品會提出很多個性化或者競爭力的訴求，而產(chǎn)品團隊則要考慮到技術(shù)可行性或產(chǎn)品投資收益的約束，這就導(dǎo)致當討論到“重點做哪些產(chǎn)品更能實現(xiàn)商業(yè)目標”的時候，各執(zhí)一詞，不肯退讓，目標總是無法互鎖。03/ 明明加大了研發(fā)投入，為什么產(chǎn)品在市場上依舊起不來？
很多時候，公司明明加強了研發(fā)的投入，也把產(chǎn)品質(zhì)量提升了不少，但是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品依然在市場上無效。其實是因為沒有解決這些問題：第一，公司沒有聚焦資源，這里的資源是公司各方資源全部配足（人、財、物）。比如A業(yè)務(wù)明明是公司的增量點，但是在管理的時候，卻和其他業(yè)務(wù)相差無幾，這就是導(dǎo)致無論從投資強度、陣型配備、人員配備等方面都不利于它的成長。第二，一個產(chǎn)品的商業(yè)成功不僅僅跟產(chǎn)品相關(guān)。匆匆忙忙做了一個產(chǎn)品，大家卻沒配備相應(yīng)的市場拓展模式、產(chǎn)品流量等商業(yè)路徑，導(dǎo)致“雷聲大，雨點小”的情況。第三，只有產(chǎn)品，實際上并不足以打動你的客戶。有可能新產(chǎn)品做了出來，公司的銷售團隊卻缺乏對新產(chǎn)品的認知。比如這個產(chǎn)品對應(yīng)哪些目標客戶，銷售可能都一頭霧水。大多數(shù)的企業(yè)，都面臨這個問題，就是做完戰(zhàn)略以后，不配資源，或者是有意識想為戰(zhàn)略配資源，卻沒有組織、沒有抓手。如果企業(yè)投入不足，用特別少的人做一個新業(yè)務(wù)，卻想跟很強大的對手競爭，哪怕商業(yè)設(shè)計做得再好，也很難做得起來。04/ 老板有戰(zhàn)略思維，為什么戰(zhàn)略還會出問題？
企業(yè)一把手有戰(zhàn)略追求，的確能讓戰(zhàn)略擁有靈魂。老板在業(yè)界里一定是非常了解業(yè)務(wù)，而且也能發(fā)現(xiàn)并抓住很多機會，在公司內(nèi)部也肯定是站在山頂上的人。不然，公司也到不了今天這個地位。第一，老板多年不在一線，聽到的“炮火聲”小了，客戶的很多痛點和一線的具體情況，他都不是最清楚的。這就導(dǎo)致老板做的戰(zhàn)略，在具體的策略方面不那么接地氣，方案往往很難被執(zhí)行。第二，“借來的火，點亮不了自己的心靈”。制定戰(zhàn)略的過程中，中基層員工沒有參與，往往對老板定的戰(zhàn)略無法理解，導(dǎo)致執(zhí)行的時候，出現(xiàn)很大的偏差。第三，當公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)越來越成熟了，行業(yè)里越來越同質(zhì)化的時候，只憑老板一個人，不見得就能準確地洞察到增長機會。企業(yè)如果有短板，就很難成為行業(yè)第一，這個時候，就需要團隊源源不斷地協(xié)助老板，公司才能找到下一個增長的機會。05/ 換了新的賽道，就能馬上找到新的增長機會嗎？
一般來說，我們的企業(yè)不可能剛學(xué)會一個方法，立刻就能在新的領(lǐng)域、賽道或者新的客戶群里找到高價值機會。但是有可能在一個熟悉的賽道上，或者一個熟悉的機會上，找到一個有效的突破口，這個是非?，F(xiàn)實的。以前在熟悉的賽道上沒有突破，不代表我們不理解客戶的需求，而是選的突破口可能只是一昧地跟著友商的節(jié)奏走。企業(yè)在市場洞察信息量足夠的情況下，應(yīng)該以客戶視角出發(fā)，尋找魅力屬性，作為重點突破口，并聚焦資源（銷售布局、產(chǎn)品布局、技術(shù)布局等）協(xié)同作戰(zhàn)，打通打透。當把這一點做完了，一整套思路熟悉了以后，企業(yè)就有足夠的時間，有意識地布局新的領(lǐng)域，那這個時候也會發(fā)現(xiàn)新的價值，戰(zhàn)略就能良性地滾動起來。06/ 戰(zhàn)略沒達預(yù)期，是戰(zhàn)略不接地氣還是員工能力問題？
戰(zhàn)略達不到預(yù)期，往往我們會把它歸結(jié)成人的問題，但更多的問題是出于戰(zhàn)略執(zhí)行。很多時候，我們以為戰(zhàn)略被執(zhí)行了，但戰(zhàn)略做好之后，只是掛在墻上，并沒有落實到各個部門的工作當中。戰(zhàn)略想要真正被執(zhí)行，需要直面三座大山——第一，認知溝通障礙。戰(zhàn)略講完了以后，底下的員工是否理解？甚至許多企業(yè)做完戰(zhàn)略之后，連戰(zhàn)略宣講都沒有，只有高管的團隊或者少數(shù)的一部分核心骨干知道，美其名曰：保密。這就導(dǎo)致，每次執(zhí)行的時候，老板問員工做的工作是不是在為戰(zhàn)略服務(wù)，員工一臉茫然。第二，資源配置。我們看到了未來增長點，但面臨的局面就是：巧婦難為無米之炊。真干的時候，要人沒人，要錢沒錢，資源不到位，說什么都白扯。第三，績效管理。大家把績效完成了，戰(zhàn)略就完成了嗎？并不一定。企業(yè)需要審視自己的績效管理是不是有效的。如果各部門定的KPI與戰(zhàn)略不掛鉤，即使最后完成得再好，結(jié)果也會跟戰(zhàn)略目標大相徑庭。07/ 如何才能做好戰(zhàn)略規(guī)劃？
一般來說，戰(zhàn)略規(guī)劃層面的策略，可能會涉及：我們選擇了哪些客戶？什么樣的商業(yè)模式？我們控制點應(yīng)該構(gòu)筑在哪？這些策略性的描述寫的是明明白白，但跟各個部門的工作有什么關(guān)系呢？到底做哪幾件事才能將戰(zhàn)略解碼，保證這些策略的實現(xiàn)和落地呢？我們常說：“吵”出來的戰(zhàn)略才有能量。這需要所有的業(yè)務(wù)部門主管參與，甚至與一些核心專家共創(chuàng)，大家頭腦風(fēng)暴共同研討，戰(zhàn)略執(zhí)行涉及的每個方向上，有哪幾項關(guān)鍵工作必須要做？有哪些事情不做，戰(zhàn)略是根本無法落地的？這個研討過程，就是戰(zhàn)略解碼的過程。而研討出來的結(jié)論，就叫做關(guān)鍵任務(wù)/中長期戰(zhàn)略舉措，我們需要將其納入管理、監(jiān)督之中。這是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提。當我們討論出關(guān)鍵任務(wù)后，需要將其SMART化，即將每項任務(wù)做到什么程度，轉(zhuǎn)化為衡量的關(guān)鍵指標和標準。然后，將這些指標依據(jù)職能，納入到對應(yīng)的部門KPI，再從部門KPI分解到個人的PBC（個人績效承諾）。這個過程就是我們把戰(zhàn)略對齊、戰(zhàn)略落地的過程。很多公司就是缺了解碼這一環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略沒有指標，也沒有重點工作或項目，才會讓大家覺得戰(zhàn)略“飄在空中”，無法執(zhí)行，自然也就無法管理。
時代在變，市場也在變。面對當下的形勢，企業(yè)不得不做出的業(yè)務(wù)調(diào)整，但仍然需要基于科學(xué)的規(guī)劃和預(yù)判，防止一昧盲目地跟著擠“風(fēng)口”，才能兼具短期的業(yè)務(wù)爆發(fā)力和長期的有效發(fā)展。
企業(yè)如何讓內(nèi)部的戰(zhàn)略思想語言統(tǒng)一，正確運營方法論呢？
為幫助更多企業(yè)從容應(yīng)對市場，喬諾加強了企業(yè)短期應(yīng)對、中期生存、長期建設(shè)的思考，現(xiàn)升級課程如下：
|
