成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的五大必備要素

平衡計(jì)分卡（BSC）是由美國(guó)哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授羅伯特.卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢(xún)企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓開(kāi)發(fā)的一種戰(zhàn)略管理績(jī)效評(píng)價(jià)工具。
    平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和員工發(fā)展四個(gè)方面。通過(guò)設(shè)定一系列的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），一方面使考核對(duì)象的工作目標(biāo)能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想，另一方面通過(guò)對(duì)考核指標(biāo)打分，很容易評(píng)估該考核對(duì)象的績(jī)效成績(jī)。因此，平衡計(jì)分卡既是一個(gè)戰(zhàn)略工具，也是一個(gè)人力資源績(jī)效管理工具。

一、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的十二大要點(diǎn)

1．平衡計(jì)分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

中國(guó)企業(yè)接觸平衡計(jì)分卡與主導(dǎo)平衡計(jì)分卡實(shí)施的人多為具有人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績(jī)效管理、績(jī)效考核就認(rèn)為是員工績(jī)效管理、員工績(jī)效考核，就想“管”人。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡僅僅是一套績(jī)效考核工具，不就是財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的量化指標(biāo)嗎，過(guò)去公司沒(méi)有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會(huì)有效果。過(guò)去僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會(huì)將員工“管”得老老實(shí)實(shí)。殊不知不管績(jī)效管理還是績(jī)效考核都分組織層面績(jī)效管理與考核及員工層面績(jī)效管理與考核?？?jī)效考核是對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，而績(jī)效管理包括了績(jī)效考核，它更強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理，包括從績(jī)效計(jì)劃（預(yù)算與年度計(jì)劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、激勵(lì)的全過(guò)程?？?jī)效考核是“引導(dǎo)”，引導(dǎo)員工做你希望的事情。要想設(shè)計(jì)好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對(duì)組織層面來(lái)說(shuō)，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理與考核是一種手段，平衡計(jì)分卡更側(cè)重于組織層面的績(jī)效管理；而對(duì)員工層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)想要的是滿(mǎn)足流程目標(biāo)對(duì)崗位的要求，包括時(shí)間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重平衡計(jì)分卡的流程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)，即流程指標(biāo)與能力模型考核。目前國(guó)外基本以能力考核為主，但中國(guó)企業(yè)實(shí)施能力模型難度巨大，建議中國(guó)企業(yè)暫緩能力考核。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)以培訓(xùn)指標(biāo)為主，將培訓(xùn)做細(xì)、做深。
　　當(dāng)然，中國(guó)95%的組織沒(méi)有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡(jiǎn)單地認(rèn)為愿景就是口號(hào)，戰(zhàn)略就是目標(biāo)，而且目標(biāo)也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進(jìn)行系統(tǒng)分析，而且不知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段何在，到底要為客戶(hù)創(chuàng)造什么樣的獨(dú)特價(jià)值，謀取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很難將目標(biāo)分解下去。
　　由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計(jì)分卡之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡(jiǎn)單分析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門(mén)沖突、團(tuán)隊(duì)精神破壞、員工不滿(mǎn)等，不但未解決現(xiàn)有問(wèn)題，反而產(chǎn)生許多新的問(wèn)題。
    2、平衡計(jì)分卡要強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)
    很多組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門(mén)間橫向不協(xié)調(diào)。實(shí)際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶(hù)為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識(shí)別并滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。而各部門(mén)都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。能否在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓客戶(hù)選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門(mén)的協(xié)作能力。因此，在計(jì)分卡設(shè)計(jì)之前必須先對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門(mén)的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
    3、不僅要做業(yè)務(wù)部門(mén)平衡計(jì)分卡也要將職能部門(mén)納入管理

由于職能部門(mén)很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)未將職能部門(mén)包括在內(nèi)。要想對(duì)職能部門(mén)的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，必須對(duì)其功能進(jìn)行定位，過(guò)去職能部門(mén)只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門(mén)更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動(dòng)者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動(dòng)地承擔(dān)績(jī)效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)提升績(jī)效。職能部門(mén)除有自己的平衡計(jì)分卡外，要引入聯(lián)系計(jì)分卡。如筆者為某上市公司設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，對(duì)所有職能部門(mén)不僅設(shè)計(jì)了其本身的計(jì)分卡，而且均引入聯(lián)系計(jì)分卡，如為辦公室主任設(shè)計(jì)計(jì)分卡時(shí)，由于辦公室主任有督導(dǎo)各部門(mén)年度計(jì)劃完成的作用，除設(shè)計(jì)其計(jì)分卡四個(gè)層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標(biāo)……各部門(mén)年度計(jì)劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。結(jié)果職能部門(mén)都開(kāi)始圍著業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)，主動(dòng)為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)，業(yè)務(wù)部門(mén)看到職能部門(mén)態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問(wèn)題、解決問(wèn)題，跨職能的團(tuán)隊(duì)自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶(hù)為中心，齊心協(xié)力，才用7個(gè)月的時(shí)間該上市公司就完成了全年的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

4、將平衡計(jì)分卡根據(jù)因果關(guān)系層層分解

雖然平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級(jí)計(jì)分卡可簡(jiǎn)單分解成部門(mén)計(jì)分卡，部門(mén)計(jì)分卡又可簡(jiǎn)單分解為個(gè)人計(jì)分卡。公司級(jí)、部門(mén)級(jí)與崗位級(jí)之間不是簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)，就想鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門(mén)為分針，公司是時(shí)針。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。如公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)是EVA或ROI，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系進(jìn)行分解為營(yíng)銷(xiāo)部為收入、回款等，生產(chǎn)部為成本、流程時(shí)間、產(chǎn)量等。下圖為某公司的公司層計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖與部門(mén)層計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖，如箭頭所示：部門(mén)1的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)2的戰(zhàn)略目標(biāo)共同支持并推動(dòng)公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門(mén)的職能戰(zhàn)略來(lái)確定，不是簡(jiǎn)單的分解。

5、平衡計(jì)分卡要與管理流程結(jié)合

管理流程包括年度計(jì)劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人力資源組織制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)值需要通過(guò)預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動(dòng)方案需要在制定年度計(jì)劃時(shí)確定，而年度計(jì)劃與預(yù)算又是對(duì)應(yīng)互動(dòng)關(guān)系，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體體現(xiàn)。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計(jì)劃制定流程無(wú)縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者曾為近百家企業(yè)做過(guò)咨詢(xún)培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計(jì)劃流程缺乏或不完善，基本是為做預(yù)算（年度計(jì)劃）而做預(yù)算（年度計(jì)劃），根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡要想實(shí)施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。筆者在為幾個(gè)企業(yè)實(shí)施的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中，均將平衡計(jì)分卡與預(yù)算、年度計(jì)劃融為一體，取得了突破性的績(jī)效。

6、平衡計(jì)分卡某些核心KPI也要納入管理

中國(guó)企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，平時(shí)缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，很多重要的KPI未納入管理，導(dǎo)致關(guān)鍵事項(xiàng)難以完成，無(wú)法取得預(yù)期績(jī)效。但缺數(shù)據(jù)意味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。如中國(guó)許多汽車(chē)、中藥等多產(chǎn)品種類(lèi)或復(fù)雜制造流程的公司，居然不知道每種產(chǎn)品的收益率是多少，這種情況意味著缺乏管理產(chǎn)品成本的流程，而產(chǎn)品成本是影響戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的流程，如筆者對(duì)某醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，添補(bǔ)了像成本分析、客戶(hù)收益分析、研發(fā)管理等許多過(guò)去沒(méi)有的流程，為該公司后來(lái)創(chuàng)造突破性的業(yè)績(jī)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

7、平衡計(jì)分卡要與獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合

戰(zhàn)略與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實(shí)施的障礙之一。許多公司由于其平衡計(jì)分卡的KPI不符合SMART原則，其指標(biāo)值要么無(wú)法確定，要么只設(shè)一個(gè)值，據(jù)此難以確定浮動(dòng)薪酬方案,導(dǎo)致計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié)，難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。筆者曾設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個(gè)KPI設(shè)置三個(gè)目標(biāo)值，并與績(jī)效工資很好地連接，如濱海能源平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的浮動(dòng)薪酬方案為：每位員工的績(jī)效工資與三層面績(jī)效掛鉤，其中公司層績(jī)效占20%，部門(mén)層績(jī)效占60%，崗位層績(jī)效占20%。

8、決策層一定要參與并引起足夠重視

由于平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行平衡計(jì)分卡是一場(chǎng)非常復(fù)雜的變革管理過(guò)程，必須有足夠的溝通教育、互動(dòng)討論，必須讓每位員工都認(rèn)可并主動(dòng)積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門(mén)牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因?yàn)槎鄶?shù)中層管理人員對(duì)企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認(rèn)識(shí)，只有高層管理團(tuán)隊(duì)才能較好地描述正在實(shí)施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動(dòng)中進(jìn)行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機(jī)會(huì)，更重要的是決定要放棄哪些機(jī)會(huì)。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目是否有認(rèn)同感是真正決定平衡計(jì)分卡項(xiàng)目成功與否的因素。

9、企業(yè)文化一定要支持組織變革

由于中國(guó)企業(yè)等級(jí)觀念較重，文化不夠開(kāi)放，上下級(jí)之間、員工之間不能敞開(kāi)胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問(wèn)題，不敢得罪人。在績(jī)效管理中，對(duì)員工的績(jī)效考核，特別是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報(bào)的數(shù)據(jù)不真實(shí)，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導(dǎo)致員工的績(jī)效考核部分地流于形式。筆者曾咨詢(xún)的一家國(guó)有企業(yè)就出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似問(wèn)題：組織績(jī)效管理很成功，但員工績(jī)效考核出現(xiàn)普遍滿(mǎn)分的現(xiàn)象。為此，筆者的解決方案是進(jìn)行企業(yè)文化變革，強(qiáng)化員工的行為邊界；提高部門(mén)績(jī)效與員工的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重，減低崗位績(jī)效的權(quán)重；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，較好地解決了問(wèn)題，并建議待時(shí)機(jī)成熟后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的考核。

10、應(yīng)有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障

平衡計(jì)分卡不是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系要想讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計(jì)分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對(duì)每一環(huán)節(jié)都作出詳細(xì)規(guī)定，特別地要對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)作出詳細(xì)安排，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實(shí)處。一般地，在績(jī)效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計(jì)財(cái)部或辦公室擔(dān)任平衡計(jì)分卡實(shí)施小組組長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)組織績(jī)效管理，人力資源部擔(dān)任實(shí)施小組副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)員工績(jī)效管理。

11、要把平衡計(jì)分卡當(dāng)作獨(dú)立的體系

目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開(kāi)始利用平衡計(jì)分卡來(lái)完善自己的ERP軟件功能，將平衡計(jì)分卡的四層面指標(biāo)考核嵌入到ERP中，硬說(shuō)自己的ERP包括了平衡計(jì)分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認(rèn)為只要上ERP就可以了，根本不用實(shí)施平衡計(jì)分卡。其實(shí)，平衡計(jì)分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。實(shí)際上企業(yè)到底應(yīng)選擇什么樣的管理工具，關(guān)鍵看企業(yè)向客戶(hù)提供什么樣的獨(dú)特價(jià)值，即選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同，詳見(jiàn)下表：由于中國(guó)95%的企業(yè)根本就不知道自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么，盲目實(shí)施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實(shí)施ERP不成功。筆者認(rèn)為對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)先實(shí)施平衡計(jì)分卡，理清自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問(wèn)題，在實(shí)施平衡計(jì)分卡后，根據(jù)戰(zhàn)略要求需要ERP就實(shí)施ERP，需要CRM就實(shí)施CRM，需要SCM就實(shí)施SCM。關(guān)鍵要理清為什么要實(shí)施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)。

12、一定要有真正的平衡計(jì)分卡專(zhuān)家把航

目前中國(guó)許多宣稱(chēng)做平衡計(jì)分卡的咨詢(xún)公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績(jī)效考核角度實(shí)施平衡計(jì)分卡。其實(shí)，平衡計(jì)分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類(lèi)管理理念與工具的整合。要想真正地對(duì)其理解透徹，必須對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會(huì)貫通才行。最基本地，負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡實(shí)施的咨詢(xún)師必須是一位戰(zhàn)略管理專(zhuān)家，一位財(cái)務(wù)管理（成本分析、預(yù)算等）專(zhuān)家，一位流程分析專(zhuān)家，一位績(jī)效管理專(zhuān)家。否則，咨詢(xún)師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計(jì)分卡的實(shí)施中取得突破性績(jī)效，無(wú)論從內(nèi)部還是外部聘請(qǐng)專(zhuān)家，都必須全方位考查，甚至到其實(shí)施的客戶(hù)那里去調(diào)查。

　　另外，實(shí)施平衡計(jì)分卡體系還應(yīng)注意：
　　第一，不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略取向也完全不同，由戰(zhàn)略導(dǎo)出的平衡計(jì)分卡也完全不同。每個(gè)企業(yè)必須先進(jìn)行愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略分析，根據(jù)自己的使命、愿景與戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)出能反映自己戰(zhàn)略特色的平衡計(jì)分卡。
　　第二，雖然平衡計(jì)分卡的KPI一般由22-25個(gè)，但實(shí)際上，剛開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，KPI應(yīng)盡可能少一些，要用一些關(guān)鍵的綜合性指標(biāo)。如美孚石油北美公司起初的平衡計(jì)分卡只有5個(gè)指標(biāo)，但實(shí)踐證明，這5個(gè)KPI對(duì)其高級(jí)經(jīng)理們將精力集中于戰(zhàn)略起了非常大的作用。
　　第三，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用要求企業(yè)有較強(qiáng)管理基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，有些KPI很難確定其目標(biāo)值。因此，可用易確定目標(biāo)值的KPI來(lái)代替。平衡計(jì)分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過(guò)一段時(shí)間的統(tǒng)計(jì)分析得出。
　　第四，平衡計(jì)分卡的整合功能非常強(qiáng)，它可以將戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、流程管理、人力資源中的最先進(jìn)知識(shí)，如EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、能力管理、MBO、股票期權(quán)等整合在一起。但企業(yè)在實(shí)施時(shí)應(yīng)根據(jù)自己的情況來(lái)定，不能簡(jiǎn)單地追求先進(jìn)，要先分析戰(zhàn)略，根據(jù)自己的愿景與戰(zhàn)略來(lái)確定適合自己的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡有一個(gè)逐步向國(guó)際先進(jìn)企業(yè)看齊的完善過(guò)程，好多先進(jìn)工具可逐步實(shí)施。
　　第五，雖然卡普蘭教授設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡只有四個(gè)方面，但實(shí)際實(shí)施時(shí)要具體問(wèn)題具體分析，可多于四個(gè)方面，也可少于四個(gè)方面。
　　總之，平衡計(jì)分卡很好地解決了企業(yè)的兩大基本問(wèn)題：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施。因此，它不僅僅是一套業(yè)績(jī)考核工具，更是一套適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系，可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，實(shí)施變革，創(chuàng)造未來(lái)。它是當(dāng)今最強(qiáng)有力的管理工具，是跨國(guó)公司縱橫全球的利器，我國(guó)企業(yè)可以借此打造自己的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    二、成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的五大必備要素

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系能獲得成功必須同時(shí)具備五大要素，這也是衡量一個(gè)企業(yè)自身或外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)是否有能力實(shí)施平衡計(jì)分卡這么系統(tǒng)和高端的管理體系的關(guān)鍵必備要素。
    一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡體系應(yīng)該同時(shí)具備以下五個(gè)必要條件：

1、所有的指標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略與年度目標(biāo)導(dǎo)出來(lái)

公司所有的指標(biāo)不是簡(jiǎn)單從部門(mén)職責(zé)與崗位說(shuō)明書(shū)導(dǎo)出的。很多企業(yè)人力資源管理人員和人力資源咨詢(xún)機(jī)構(gòu)被賦予制定績(jī)效考核的指標(biāo)和方法的任務(wù)，他們自然就通過(guò)部門(mén)職責(zé)與崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)制定指標(biāo)。恰恰忘了考核只是一種手段，目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與年度目標(biāo)；如果我們連源頭都不管了，那我們指標(biāo)制定地再精細(xì)都沒(méi)有用，反而會(huì)有反作用。
　　所以，我們要通過(guò)因果關(guān)系、流程分析和成本分解等來(lái)層層導(dǎo)出公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和員工級(jí)績(jī)效指標(biāo)。部門(mén)職責(zé)與崗位說(shuō)明書(shū)不是沒(méi)有用，但僅能作為參考，因?yàn)樗鼈円彩怯蓱?zhàn)略和流程導(dǎo)出的，也許也正需要依照變化了的戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行修改。

2、指標(biāo)之間的因果關(guān)系很重要而不是簡(jiǎn)單四個(gè)方面的堆砌

因果關(guān)系包括三個(gè)方面：
　?。?SPAN lang=EN-US>1）縱向因果關(guān)系：指財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)之間的因果關(guān)系。對(duì)非贏利組織，四個(gè)方面的先后順序是不同于贏利組織的，一般是客戶(hù)與結(jié)果指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)；對(duì)于職能服務(wù)部門(mén)，還可以設(shè)置聯(lián)系指標(biāo)。所以，BSC體系關(guān)鍵是因果關(guān)系不一定僅限于四個(gè)層面。
　?。?SPAN lang=EN-US>2）橫向因果關(guān)系：指公司目標(biāo)與指標(biāo)、指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的因果關(guān)系。
　?。?SPAN lang=EN-US>3）層級(jí)因果關(guān)系：指集團(tuán)總部、分（子）公司與部門(mén)；部門(mén)與員工的層級(jí)因果關(guān)系。
　　如果不懂指標(biāo)之間的因果關(guān)系，就不能抓住重點(diǎn)，不能把員工的努力導(dǎo)向一個(gè)方向，反而使員工無(wú)所適從，不知道實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵步驟，最終使員工尤其是高層和部門(mén)經(jīng)理忙于日?，嵤?，既勞累又不出成績(jī)。像很多企業(yè)實(shí)施的所謂KPI體系就明顯地存在這個(gè)問(wèn)題。最后，關(guān)鍵員工的流失率逐漸加大，考核不好反而產(chǎn)生了新的問(wèn)題。

3、指標(biāo)的數(shù)值一般有三個(gè)：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值

指標(biāo)的三個(gè)數(shù)值要與公司的全面預(yù)算管理結(jié)合，這樣才能全面反映實(shí)際業(yè)績(jī)成果，以及有利于監(jiān)督控制。
　　指標(biāo)值不是簡(jiǎn)單的上下級(jí)談判和協(xié)商的結(jié)果，一定要與預(yù)算結(jié)合；指標(biāo)值不能太高也不能太低，要基于市場(chǎng)發(fā)展給予一個(gè)最低值，也要讓員工努力去達(dá)到一個(gè)挑戰(zhàn)值，還要設(shè)置一個(gè)便于上級(jí)監(jiān)控的預(yù)警值。
　　預(yù)算分戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算兩類(lèi)。大多數(shù)企業(yè)是沒(méi)有與戰(zhàn)略有關(guān)的預(yù)算的，平衡計(jì)分卡的KPI正好指出了預(yù)算的缺失，需要彌補(bǔ)和重新調(diào)整預(yù)算。至于沒(méi)有預(yù)算體系的企業(yè)，通過(guò)平衡計(jì)分卡指標(biāo)值的制定過(guò)程也逐漸把預(yù)算制定出和完善起來(lái)了。

4、實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃要同多項(xiàng)目組合管理與年度計(jì)劃結(jié)合

企業(yè)一般都有年度計(jì)劃和工作計(jì)劃，但這些計(jì)劃是否支持我們指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就很難說(shuō)了。所以，要結(jié)合KPI與KPI值來(lái)調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃，使計(jì)劃能真正支持KPI指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果計(jì)劃很多，而資源和預(yù)算比較少，我們還需要根據(jù)每個(gè)計(jì)劃跟戰(zhàn)略的匹配度、重要性、難易程度等來(lái)進(jìn)行多項(xiàng)目組合的排序和管理。

5、績(jī)效指標(biāo)的結(jié)果要同部門(mén)與每個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)體系結(jié)合

當(dāng)一切都制定好了，最終要事先制定一套大家都認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)體系，并且要把指標(biāo)的結(jié)果通過(guò)一種方法把他們掛起鉤來(lái)，這樣才能真正地激勵(lì)員工去努力完成指標(biāo)。好多企業(yè)績(jī)效管理體系失敗的原因也是最后沒(méi)有跟員工可以得到的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤或者原先的承諾不能兌現(xiàn)，所以就變成紙上談兵，最后也就不了了之了。
　　以上就是平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系能獲得成功的必須同時(shí)具備的五大要素，這也是衡量一個(gè)企業(yè)自身或外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)是否有能力實(shí)施平衡計(jì)分卡這么系統(tǒng)和高端的管理體系的關(guān)鍵必備要素。即一個(gè)組織同時(shí)具備這五大必備要素的能力，才能稱(chēng)之為具備著手實(shí)施平衡計(jì)分卡體系的能力。

三、平衡計(jì)分卡平衡了什么？

平衡計(jì)分卡在以下幾個(gè)方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：

1.外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線(xiàn)范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既著結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這種企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。

2.所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡

企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因，即動(dòng)因（Drivers，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。

3.強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡

定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過(guò)去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過(guò)去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測(cè)”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來(lái)越來(lái)越具有不確定性，導(dǎo)致基于過(guò)去對(duì)未來(lái)所做的預(yù)測(cè)其實(shí)際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿(mǎn)意度是在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個(gè)性質(zhì)正是我們業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

4.短期與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡

一個(gè)騎自行車(chē)的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車(chē)的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線(xiàn)可以更遠(yuǎn)。這說(shuō)明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來(lái)越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)有充足的時(shí)間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），而且還必須將未來(lái)看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿(mǎn)意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來(lái)目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。

四、平衡計(jì)分卡中國(guó)成功實(shí)施十步法

平衡計(jì)分卡要正確成功地實(shí)施，是基于平衡計(jì)分卡體系的五大要素以及所涉及四個(gè)層面的邏輯關(guān)系。反映了從“戰(zhàn)略到結(jié)果”的實(shí)現(xiàn)和傳導(dǎo)過(guò)程。
　　第一步：理清組織的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略
　　在咨詢(xún)顧問(wèn)的引導(dǎo)下，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層共同討論愿景與使命：上級(jí)、公司高層到底希望10年以后變成什么樣的企業(yè)？為了實(shí)現(xiàn)愿景與使命，我們需討論必須通過(guò)什么途徑才能實(shí)現(xiàn)？與其他企業(yè)相比，本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力如何？如何培養(yǎng)相對(duì)其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們的原則是：企業(yè)必須采用差異化戰(zhàn)略，即以技術(shù)取勝的采用產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，或運(yùn)營(yíng)成本取勝的運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略，以及客戶(hù)服務(wù)取勝的客戶(hù)密切戰(zhàn)略。這是一般意義的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還有對(duì)集團(tuán)公司的總部戰(zhàn)略：(見(jiàn)13頁(yè)圖六)
　　還有服務(wù)于集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)部門(mén)的職能服務(wù)戰(zhàn)略，如人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和采購(gòu)戰(zhàn)略等。
　　第二步：確定整個(gè)組織和分子公司及部門(mén)發(fā)展的戰(zhàn)略主題
　　從整個(gè)企業(yè)來(lái)看，四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題一般為：
　　財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題：控制運(yùn)營(yíng)成本與提高生產(chǎn)率；增加總收入與新產(chǎn)品的收入；提高資本運(yùn)用效率。
　　客戶(hù)層面的戰(zhàn)略主題：增加客戶(hù)價(jià)值；增加客戶(hù)數(shù)量和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)頻率等。
　　流程層面的戰(zhàn)略主題：研發(fā)管理流程與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程；運(yùn)營(yíng)管理流程；多項(xiàng)目組合評(píng)估與管理流程；客戶(hù)價(jià)值管理流程；社會(huì)環(huán)境管理流程。
　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略主題：人力資本：如何提升團(tuán)隊(duì)和員工的勝任能力？組織資本：如何調(diào)整企業(yè)文化來(lái)適應(yīng)外部市場(chǎng)變化和客戶(hù)的要求？信息資本：如何節(jié)約人工，提升溝通和協(xié)調(diào)的效率？
　　業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題。各職能部門(mén)根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略制定其四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題。職能部門(mén)的重點(diǎn)是如何轉(zhuǎn)變職能，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有價(jià)值的服務(wù)，我們獨(dú)創(chuàng)了聯(lián)系指標(biāo)層面來(lái)使其真正發(fā)揮對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略伙伴的角色。
　　第三步：描繪戰(zhàn)略地圖
　　找出四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題后，根據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的因果關(guān)系可以繪制公司級(jí)戰(zhàn)略地圖與各分子公司與部門(mén)戰(zhàn)略地圖。
　　戰(zhàn)略地圖的樣式見(jiàn)醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施的案例。
　　第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析
　　要對(duì)企業(yè)的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化。流程優(yōu)化的原則：①以客戶(hù)為中心，一切圍繞客戶(hù)需求來(lái)進(jìn)行；②辨別流程上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值，取消不創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)；③服務(wù)客戶(hù)的內(nèi)容與管理內(nèi)容在流程上不能有間斷點(diǎn)、空白點(diǎn)。④流程優(yōu)化要考慮分子公司與部門(mén)之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶(hù)的診療與等待時(shí)間，最終提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度，流程考核的指標(biāo)主要是：時(shí)間、質(zhì)量、成本與數(shù)量。
　　在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時(shí)，同時(shí)要進(jìn)行ABC作業(yè)成本分析，既要分析各部門(mén)的成本構(gòu)成，尋求減低成本的思路；分析不同階段的成本，達(dá)到既減低成本，又提升收入的目的。
　　第五步：確定公司級(jí)、部門(mén)級(jí)與崗位級(jí)平衡計(jì)分卡的KPI
　　下面是一個(gè)部門(mén)KPI的確定過(guò)程，公司級(jí)和員工級(jí)KPI都是類(lèi)似的：
　　第六步：結(jié)合預(yù)算確定各層級(jí)的KPI值
　　KPI的三個(gè)數(shù)值：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值的確定要與公司的年度預(yù)算結(jié)合。有些數(shù)據(jù)直接可以從預(yù)算中提取，如收入和費(fèi)用等；有些需要重新計(jì)算和完善預(yù)算，也就是要增加戰(zhàn)略預(yù)算的內(nèi)容。
　　第七步：確定各層級(jí)實(shí)現(xiàn)KPI值的行動(dòng)方案
　　由于企業(yè)經(jīng)常做的是年度工作計(jì)劃，這樣許多與戰(zhàn)略有關(guān)的計(jì)劃不一定反映在計(jì)劃里。根據(jù)KPI和KPI值，以及通過(guò)因果關(guān)系，我們需要調(diào)整相應(yīng)的計(jì)劃。最后，還要對(duì)所有的計(jì)劃在戰(zhàn)略一致性、預(yù)算、重要性等方面進(jìn)行多項(xiàng)目組合的排序和調(diào)整。
　　第八步：確定與公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效均掛鉤的績(jī)效薪酬方案
　　下面是一種績(jī)效薪酬的表現(xiàn)方式，包括企業(yè)效益工資與員工績(jī)效工資兩部分：
　　企業(yè)效益工資：根據(jù)公司級(jí)績(jī)效得分確定總效益工資額，按員工績(jī)效得分進(jìn)行計(jì)算。
　　員工績(jī)效工資按員工績(jī)效得分進(jìn)行計(jì)算:
　　總經(jīng)理績(jī)效得分=（公司級(jí)績(jī)效得分×50%+各副總平均績(jī)效得分×30%+主管部門(mén)績(jī)效得分×20%）×崗位績(jī)效工資系數(shù)。
　　副總經(jīng)理績(jī)效工資得分=（公司級(jí)績(jī)效得分×40％＋副總個(gè)人績(jī)效得分×40％＋所管部門(mén)績(jī)效平均得分×20％）×崗位績(jī)效工資系數(shù)。
　　部門(mén)經(jīng)理績(jī)效工資得分=（部門(mén)績(jī)效得分×70%+公司級(jí)績(jī)效得分×30%）。
　　員工績(jī)效工資得分＝（部門(mén)績(jī)效得分×50％＋個(gè)人績(jī)效得分×50％）×崗位績(jī)效工資系數(shù)。
　　另設(shè)：總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，按企業(yè)效益超額獎(jiǎng)的5%計(jì)提，用于獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)年貢獻(xiàn)突出與成績(jī)優(yōu)異的部門(mén)或員工。
　　第九步：確定平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度
　　制度內(nèi)容包括：戰(zhàn)略管理的目的與原則、職責(zé)劃分、平衡計(jì)分卡制定、修改和跟蹤的過(guò)程等。
　　第十步：簽訂績(jī)效合同書(shū)，高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革
　　由主管上級(jí)跟部門(mén)和員工等簽訂績(jī)效合同書(shū)，并有至少一個(gè)主管高層來(lái)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施過(guò)程。如果數(shù)據(jù)比較多，計(jì)算煩瑣，也為了與原始數(shù)據(jù)對(duì)比和管理，也有必要引入相應(yīng)的平衡計(jì)分卡軟件。
　　至此，平衡計(jì)分卡體系在一個(gè)組織中就逐步地建立和實(shí)施起來(lái)了，然后就需要去收集數(shù)據(jù)、跟蹤績(jī)效進(jìn)行績(jī)效反饋、評(píng)估與改進(jìn)了，也就真正地把平衡計(jì)分卡納入到日常的企業(yè)管理中了。

五、平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)為什么不能成功落地

平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)失敗，不是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡本身的原因，而是企業(yè)實(shí)施目的、方案設(shè)計(jì)者水平、企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略和制度規(guī)范程度，實(shí)施者素質(zhì)狀況等諸多因素導(dǎo)致實(shí)施失敗，同時(shí)缺乏有效的溝通也是實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的重要原因。

　　從平衡計(jì)分卡實(shí)施目的來(lái)說(shuō),很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡目的不明確，有些企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡僅是為了企業(yè)上市需要或并購(gòu)的需要，而不是以切實(shí)改善企業(yè)水平，提升企業(yè)組織績(jī)效為目標(biāo)，認(rèn)為要在集團(tuán)內(nèi)全部實(shí)施平衡計(jì)分卡技術(shù)，從觀念導(dǎo)入、員工培訓(xùn)、戰(zhàn)略制定和機(jī)構(gòu)優(yōu)化、指標(biāo)設(shè)計(jì)、測(cè)試修正到系統(tǒng)試運(yùn)行，到最后全面實(shí)施系統(tǒng)，最起碼需要一年多的時(shí)間，但該老總沒(méi)有這個(gè)耐心，要求必須半年內(nèi)實(shí)施完成，實(shí)施速度與企業(yè)現(xiàn)實(shí)不匹配，最后結(jié)果只能是失敗而告終。
　　從方案設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)者本身對(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)能力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系都要非常清楚，同時(shí)和企業(yè)高層、員工有效的溝通是非常重要。然而，筆者在分析實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)將平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)完全交由第三方公司，而第三方公司由于對(duì)企業(yè)具體業(yè)務(wù)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、高層領(lǐng)導(dǎo)的想法不一定能把握準(zhǔn)。
　　而有些企業(yè)由于多種原因，管理者把平衡計(jì)分卡實(shí)施重任托付給人力資源部門(mén)來(lái)完成，有些企業(yè)花重金送HR去參加平衡計(jì)分卡培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，以為只要人力資源管理者掌握了平衡計(jì)分卡技術(shù)，公司一直以來(lái)混亂的考核指標(biāo)體系就會(huì)迎刃而解了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人寄希望于公司人力資源部擔(dān)當(dāng)方案設(shè)計(jì)的重任，雖然，有些企業(yè)HR對(duì)人力資源管理知識(shí)和實(shí)踐操作很熟，但由于受自身所處的地位限制，缺乏對(duì)全局戰(zhàn)略高度和系統(tǒng)的把握，這對(duì)HR們順利完成任務(wù)有點(diǎn)勉為其難。同時(shí)，如果HR們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)沒(méi)做好縱橫向的溝通工作，對(duì)其他業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏有效的資源協(xié)調(diào)能力，最后由HR們?cè)O(shè)計(jì)出來(lái)的指標(biāo)常常會(huì)出問(wèn)題。
　　從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒(méi)有去深入思考首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，但是，如果對(duì)一個(gè)沒(méi)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡會(huì)加速企業(yè)的失敗，因?yàn)槲覀冎挥忻鞔_企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，我們才能通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施分解到各個(gè)單位、部門(mén)和個(gè)人，否則連我們要干什么都不知道，如何能將事情干好呢！
　　從企業(yè)管理制度層面來(lái)說(shuō)，實(shí)施平衡計(jì)分卡技術(shù)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，要成功的實(shí)施，需要使企業(yè)管理建立在相對(duì)完善、規(guī)范制度上，即所有的工作一定要有完善的制度、有規(guī)范的流程、有量化數(shù)據(jù)支持、有客觀的反饋系統(tǒng)。如果離開(kāi)了這個(gè)基礎(chǔ)，盲目實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)然不可能成功。如對(duì)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，如果我們沒(méi)有建立完整、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理體系，無(wú)法對(duì)所有財(cái)務(wù)類(lèi)的指標(biāo)提供客觀數(shù)據(jù)支持，我們?nèi)绾握勜?cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的考核，有些數(shù)據(jù)需要第三方公司提供。假如我們有些企業(yè)連基本的數(shù)據(jù)反饋體系都沒(méi)有建立好，只顧提煉一些指標(biāo)，到最后實(shí)施時(shí)，指標(biāo)中的結(jié)果只能是員工隨便填，走走形式，根本不能反映真實(shí)的情況。而對(duì)高層主管，根本無(wú)法獲取真實(shí)數(shù)據(jù)，這種錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)反饋到我們的高層決策者中，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的危害。
　　從實(shí)施者素質(zhì)說(shuō)，由于平衡計(jì)分卡的實(shí)施是全員參與，而員工對(duì)平衡計(jì)分卡技術(shù)的理解和技術(shù)操作掌握程度直接影響實(shí)施效果，如人力資源部門(mén)在分解人力資源戰(zhàn)略過(guò)程中，制定的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略和目標(biāo)沒(méi)有任何聯(lián)系的人力資源系統(tǒng)。有些企業(yè)各個(gè)部門(mén)都制定了自己的部門(mén)目標(biāo)，但這些目標(biāo)沒(méi)有與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。在對(duì)指標(biāo)結(jié)果反饋過(guò)程中，由于對(duì)指標(biāo)的理解有問(wèn)題，導(dǎo)致反饋結(jié)果與現(xiàn)實(shí)不符合，而有些指標(biāo)連企業(yè)的管理者也感到困惑：因?yàn)橹笜?biāo)的真?zhèn)翁搶?shí)根本無(wú)從考證更無(wú)法監(jiān)控，導(dǎo)致方案制定者不斷接到投訴，方案設(shè)計(jì)者不斷調(diào)整指標(biāo)，結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門(mén)實(shí)施者抵觸情緒越來(lái)越大，員工怨聲載道。
　　從溝通現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，根據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，只有極少的經(jīng)理人知道企業(yè)本身的愿景與戰(zhàn)略。然而，平衡計(jì)分卡提供了一種全面的評(píng)價(jià)體系，它分別從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和革新增長(zhǎng)這四個(gè)視角向組織內(nèi)各層次的人員（從高級(jí)管理層到一般雇員）傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的主要目標(biāo)就是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的愿景，提供落實(shí)到戰(zhàn)略，以至于每一個(gè)員工的行動(dòng)方案，提供一個(gè)切實(shí)可行的方式。但是，很多的企業(yè)集團(tuán)老總不愿公開(kāi)宣講集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。