何為OKR？直白地說，它就是一種目標(biāo)管理工具，是戰(zhàn)略管理工具，只是在某些時候被用于績效管理，切記不要只懂皮毛就說OKR是績效考核工具。

很多知名的大公司、小公司說著要做OKR，實際上做的還是KPI。從OKR的制定到review，都是錯的，導(dǎo)致結(jié)果也還是KPI的結(jié)果。所有參與的人似乎感受到了一些好處，比如信息透明，知道老板最近的計劃，但除此之外似乎沒有更好的地方。

如果說KPI是企業(yè)告訴員工“你們必須達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果才達(dá)到”，那么OKR在進行了固化以后，就應(yīng)該是員工自己能明白“我可以按這個關(guān)鍵結(jié)果事件去做就可以實現(xiàn)目標(biāo)”。

大多數(shù)情況下，OKR適合：

1.創(chuàng)業(yè)企業(yè)：戰(zhàn)略目標(biāo)并不清晰、需要不停的探索來確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略，在這個基礎(chǔ)之上，拿OKR來做為績效考核方法是有幫助的。

2.高科技企業(yè)：員工素質(zhì)與能力均很高，個人自我管理能力強，企業(yè)發(fā)展方向也一直在調(diào)整狀態(tài)，比如現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等；因為這群人只需要制訂出O，他們在工作中會很自覺的進行KR的調(diào)整與修訂。

3.創(chuàng)新企業(yè)：組織結(jié)構(gòu)扁平化，需要提高基礎(chǔ)員工的決策與自主能力。

在美國，這些公司正在使用OKR

OKR實施為什么難？

因為需要這個組織的一把手對于OKR理解非常深，非常信，非常支持才行。

想在全公司推行，就得CEO強力支持，甚至帶領(lǐng)大家做；想在部門推行，就得部門領(lǐng)導(dǎo)親自抓。

99%的OKR推行失敗、落地走樣，根源都出在一把手不懂OKR?？吹絼e人家做OKR取得良好效果，就要求自己的團隊也去做OKR，但是自己本人對OKR沒有深入研究，沒有理解其精神實質(zhì)，結(jié)果把難題拋給執(zhí)行層面的人。 

作為一線的推行者，必須理解這個根源，如果能與所在部門、組織、公司的一把手就OKR的根本做推心置腹的溝通，了解一把手對于OKR的理解，擁抱和支持程度，對于OKR在這個范圍內(nèi)的推廣至關(guān)重要。

如果一把手對于OKR不理解，骨子里還是相信KPI，又特別想甩鍋給一線執(zhí)行的人，那么說實話：OKR在這里是無法推行的，只不過走走樣子罷了。

怎樣驗證一把手是否真正理解OKR，擁抱OKR？

可以看三點：

如果你所在組織的一把手對于OKR的態(tài)度很曖昧，不深刻，不積極，那么先不要去推OKR了，真的沒有用，只是在浪費大家時間。

OKR和KPI的本質(zhì)區(qū)別

推行OKR需要一把手非常在意「人」和「組織」。

OKR關(guān)注人，而KPI關(guān)注事。OKR靠關(guān)注人來實現(xiàn)事的目標(biāo)，而KPI把人和事割裂開來。只要一把手真正關(guān)注人，那么他擁抱OKR非常自然，渾然天成，毫無違和感。如果一把手只盯著業(yè)務(wù)數(shù)字，那么他從骨子里只喜歡KPI，因為那是他想要的東西?？己耸裁?，就得到什么，千真萬確啊！

有了一把手的擁抱和支持，OKR推廣需要注意什么？

有三點非常關(guān)鍵。

第一，制定過程的全員參與。

即所有關(guān)鍵利益相關(guān)者必須都參與OKR制定會議，并且充分表達(dá)自己的意見。OKR的決議不是老板做的，凡是老板自己悶在屋子里寫出來的OKR，最后都是失敗的。先不說決定是否英明，首先參與者不會覺得自己是某個事情的owner，只是覺得自己被安排要去完成任務(wù)，哪里來的積極性主動性？真正的KR責(zé)任人有主動性積極性，在后續(xù)的工作中才有主人翁意識，也會迸發(fā)最大的激情和潛力。

第二，頻繁Review。

做了一個很好的OKR，但是沒有每周review，OKR必然落空。這就像你自駕遠(yuǎn)航，你需要不斷比對自己和目的地的相對距離、方向，看看自己是否走在正確的道路上。如果兩三個月做一次OKR的制定，但之間從來不review，這個OKR還是落空的。

第三，自己每天用。

一件事怎樣才能深入人心，就是讓這件事使之受益。一把手在工作、生活中碰到難題，都可以第一時間用OKR做分析，找到目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。還可以要求團隊成員寫日報，由一把手每天review并給出反饋意見。開始肯定有很多不滿意，但是耐心解釋，仔細(xì)輔導(dǎo)之后，大家都會感受到其中的好處。最明顯的好處是，他們知道該如何培養(yǎng)自己的組員，提升其能力和主觀能動性。