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導(dǎo)語(yǔ)：摒棄以包代管思維，正確引導(dǎo)，合作共贏。最近給一家檳榔企業(yè)做渠道運(yùn)營(yíng)優(yōu)化咨詢，對(duì)這個(gè)行業(yè)、品牌商、經(jīng)銷(xiāo)商做了深度調(diào)研。就檳榔行業(yè)而言，很多品牌商把片區(qū)承包給“小老板”這種作業(yè)模式在市場(chǎng)“打江山”階段發(fā)揮到了極致，但是打江山難，守江山更難，“小老板”一旦做大了，就需要規(guī)范化運(yùn)營(yíng)，就要有流程制度支撐，就要有考核約束，否則競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，如何上的位，明天就會(huì)如何被下位。關(guān)于區(qū)域承包人員的考核要求，或許有人會(huì)問(wèn)：經(jīng)銷(xiāo)商將片區(qū)市場(chǎng)已經(jīng)承包出去了，和“小老板”之間便是合作關(guān)系，何來(lái)考核一說(shuō)？或者說(shuō)如果加以考核就意味著“小老板”還在經(jīng)銷(xiāo)商的管控體系之內(nèi)，是不是只是換了一種名稱(chēng)，實(shí)質(zhì)并沒(méi)有改變？這里需要簡(jiǎn)要地概括以下幾點(diǎn)：1、經(jīng)銷(xiāo)商將市場(chǎng)承包出去目的是激發(fā)“小老板”的主觀能動(dòng)性，讓市場(chǎng)增量更快更高，如果“小老板”遲遲不能達(dá)到經(jīng)銷(xiāo)商的預(yù)期，經(jīng)銷(xiāo)商只能更換“小老板”以達(dá)到市場(chǎng)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。例如：“小老板”態(tài)度不端正，管理不到位，導(dǎo)致片區(qū)經(jīng)營(yíng)不善，甚至市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)執(zhí)行持續(xù)不穩(wěn)定，導(dǎo)致績(jī)效差、資源浪費(fèi)，經(jīng)過(guò)再三溝通，仍不能改善，經(jīng)銷(xiāo)商必然會(huì)討論這個(gè)合作的持續(xù)性；2、單打獨(dú)斗的行情早已是過(guò)去，群策群力才是發(fā)展的保障，經(jīng)銷(xiāo)商需要“小老板”落地執(zhí)行，“小老板”需要經(jīng)銷(xiāo)商以及品牌商管理人員的指引和支持；3、所謂考核不是扣除“小老板”現(xiàn)有產(chǎn)品利潤(rùn)或者費(fèi)用，而是化管理為激勵(lì)，經(jīng)銷(xiāo)商額外拿出一部分費(fèi)用（可以是對(duì)賭形式，也可以是雙方成立考核基金），激勵(lì)和引導(dǎo)“小老板”完成市場(chǎng)的指定動(dòng)作。4、考核的目的是要求“小老板”真的要把管理做到位，日日進(jìn)步，不追求短期殺雞取卵式的高額利益，做可持續(xù)發(fā)展的生意。區(qū)域承包具體需要考核哪些內(nèi)容呢？我建議從以下三個(gè)方面入手。業(yè)績(jī)考核，不僅僅是銷(xiāo)量指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)不僅僅是銷(xiāo)量的指標(biāo)，業(yè)績(jī)指標(biāo)要包括業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)所必須的所有過(guò)程因素。1、有效網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率：有效網(wǎng)點(diǎn)一定是靶向的，一般包括網(wǎng)點(diǎn)的通路上屬性、進(jìn)店SKU和進(jìn)店數(shù)量、 陳列執(zhí)行達(dá)標(biāo)、進(jìn)貨金額、當(dāng)月有效拜訪頻次達(dá)標(biāo)這五點(diǎn)。有效網(wǎng)點(diǎn)指的是區(qū)域內(nèi)測(cè)算出可以符合五點(diǎn)要求的所有網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，也是基層作業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)，有效網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率=靶向達(dá)標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)/目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)，這是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是業(yè)績(jī)之根本。2、網(wǎng)點(diǎn)拜訪成功率：拜訪成功的定義是終端網(wǎng)點(diǎn)接貨，當(dāng)然接貨的原則符合庫(kù)存法則（不一定是1.5倍，根據(jù)產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)自行設(shè)定）既不斷貨也不壓貨。可以很好地監(jiān)管網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量，基層作業(yè)人員會(huì)優(yōu)勝劣汰地調(diào)整自己的網(wǎng)點(diǎn)，把有限的精力投入到更加與產(chǎn)品匹配的售點(diǎn)上來(lái)，是提高人員產(chǎn)出的有效手段。3、網(wǎng)點(diǎn)成交金額占比=網(wǎng)點(diǎn)總訂單金額/經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨總金額。這是經(jīng)銷(xiāo)商良性倉(cāng)儲(chǔ)的必要條件，保障市場(chǎng)貨齡新鮮，保障承包體系資金利用率最高，保障不出現(xiàn)由于臨期壓力產(chǎn)生的畸形操作。這個(gè)比例考核的是安全范圍，可以根據(jù)淡旺季進(jìn)行調(diào)整，承包團(tuán)隊(duì)只要在安全比例范圍之內(nèi)即為達(dá)標(biāo)。注意數(shù)據(jù)要時(shí)時(shí)通報(bào)，防止為了數(shù)據(jù)達(dá)標(biāo)而導(dǎo)致終端網(wǎng)點(diǎn)惡意壓貨。4、銷(xiāo)量達(dá)成率：即經(jīng)銷(xiāo)商打款發(fā)貨金額/當(dāng)月業(yè)績(jī)指標(biāo)金額。銷(xiāo)量是檢驗(yàn)過(guò)程的重要手段。值得提醒的是：銷(xiāo)量考核建議前三個(gè)月為啟動(dòng)期，讓“小老板”盡快熟悉產(chǎn)品、市場(chǎng)、以及競(jìng)爭(zhēng)格局等等，只設(shè)置過(guò)程考核，不設(shè)置業(yè)績(jī)達(dá)成結(jié)果考核。第四個(gè)月起逐步導(dǎo)入銷(xiāo)量考核，六個(gè)月后，提高“小老板”分潤(rùn)，并逐步提高銷(xiāo)量達(dá)成考核指標(biāo)。任何考核都是以穩(wěn)定為前提，切不可操之過(guò)急。過(guò)程指標(biāo)，沒(méi)有過(guò)程就沒(méi)有結(jié)果過(guò)程指標(biāo)包括兩部分：日常執(zhí)行指標(biāo)和過(guò)程執(zhí)行目標(biāo)，目的是規(guī)范“小老板”市場(chǎng)作業(yè)結(jié)果。1、日常執(zhí)行指標(biāo)（舉2個(gè)常見(jiàn)例子）：a、評(píng)分準(zhǔn)確率：很多品牌商根據(jù)市場(chǎng)作業(yè)要求開(kāi)發(fā)出作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)積分體系，依靠終端系統(tǒng)對(duì)基層作業(yè)人員的市場(chǎng)動(dòng)作進(jìn)行分解，并給予相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，目的是檢核市場(chǎng)動(dòng)作到位的程度，評(píng)分準(zhǔn)確率=管理層作業(yè)評(píng)分/片區(qū)“小老板”的自評(píng)分。此執(zhí)行指標(biāo)一方面是片區(qū)“小老板”對(duì)市場(chǎng)情況的復(fù)盤(pán)了解，另一方面是管理層對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量的把控和監(jiān)督。b、新店檢核準(zhǔn)確率：沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)就沒(méi)有銷(xiāo)量，前面說(shuō)過(guò)新網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)必須是靶向的，必須結(jié)合產(chǎn)品屬性鋪到與之匹配的目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)上，所以新店檢核就非要重要。新店檢核的準(zhǔn)確率（新店資料入系統(tǒng)必檢核：渠道屬性/SKU正確/陳列標(biāo)準(zhǔn)得分/訂單金額）=管理層審核通過(guò)的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)/“小老板”的錄入網(wǎng)點(diǎn)數(shù)。此執(zhí)行指標(biāo)可以確保產(chǎn)品在市場(chǎng)導(dǎo)入期順利發(fā)展，也為下一步費(fèi)用的精準(zhǔn)投入奠定了基礎(chǔ)。2、過(guò)程執(zhí)行目標(biāo)（舉2個(gè)常見(jiàn)例子）：a、新增網(wǎng)點(diǎn)率：實(shí)際新增網(wǎng)點(diǎn)數(shù)-實(shí)際網(wǎng)點(diǎn)流失數(shù)量/新增網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)數(shù)，此考核目的是時(shí)時(shí)跟進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)及覆蓋情況，網(wǎng)點(diǎn)是動(dòng)態(tài)的，必然是有新增、有流失、有淘汰，所以網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)是業(yè)務(wù)員的常態(tài)化工作，要確保其長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。b、有效網(wǎng)點(diǎn)拜訪達(dá)標(biāo)率：① 拜訪不是走形式，要達(dá)成拜訪目的（例如：A類(lèi)點(diǎn)要求陳列位置、排面占比、物料張貼、多點(diǎn)陳列、貨齡管理等指標(biāo)必須達(dá)成幾項(xiàng)方可記作此次拜訪達(dá)標(biāo)），簡(jiǎn)單來(lái)講就是片區(qū)“小老板”去拜訪網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)執(zhí)行店內(nèi)陳列和生動(dòng)化達(dá)成拜訪目的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)的占比；② 其次是拜訪頻次也要達(dá)標(biāo)，要根據(jù)產(chǎn)品淡旺季和產(chǎn)品屬性規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)拜訪頻率，以周或旬或月為單位達(dá)到拜訪次數(shù)的最低要求。有效網(wǎng)點(diǎn)拜訪達(dá)標(biāo)率=符合以上兩點(diǎn)要求的網(wǎng)點(diǎn)拜訪數(shù)/區(qū)域市場(chǎng)覆蓋網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)。有效網(wǎng)點(diǎn)的成功拜訪率也是基層規(guī)范作業(yè)的重要指標(biāo)，確?？颓椤⑹袌?chǎng)生動(dòng)化、庫(kù)存等良性發(fā)展。 管理崗績(jī)效： 區(qū)域承包模式不是以包代管甚至是包而不管，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，“小老板”數(shù)量越來(lái)越多，此時(shí)就需要招募一些中層人員來(lái)協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商做好片區(qū)績(jī)效管理，也就是一個(gè)中層管理人員會(huì)管理幾個(gè)小老板。1、具體崗位職責(zé)大致可以分為八點(diǎn)：① 人員作業(yè)討論，發(fā)現(xiàn)實(shí)操問(wèn)題； ② 培訓(xùn)支援，解決實(shí)操問(wèn)題； ③ 系統(tǒng)/操作資源，數(shù)字化工具的使用和數(shù)字化管理的落地； ④ 每季/月政策機(jī)制，根據(jù)市場(chǎng)不同的競(jìng)爭(zhēng)格局制定不同的營(yíng)銷(xiāo)方案； ⑤ 費(fèi)用/活動(dòng)申請(qǐng)，對(duì)接品牌商尋求資源支持； ⑥ 后勤/訂單/發(fā)貨，保障后勤服務(wù)的順利； ⑦ 津貼補(bǔ)助請(qǐng)/發(fā)放，品牌商支持的審核和發(fā)放； ⑧ 管理/考核/核銷(xiāo)操作，不斷的優(yōu)化合作團(tuán)隊(duì)，提高市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力。2、考核事項(xiàng)：舉2個(gè)常見(jiàn)例子a、費(fèi)用申請(qǐng)與上傳下達(dá)的考核：① 費(fèi)用結(jié)算：經(jīng)銷(xiāo)商、小老板、網(wǎng)點(diǎn)三方結(jié)算后對(duì)接品牌商結(jié)算相關(guān)市場(chǎng)費(fèi)用以及補(bǔ)助支持等； ② 費(fèi)用返還：結(jié)合系統(tǒng)做好費(fèi)用核銷(xiāo)資料； ③ 費(fèi)用分析：上月市場(chǎng)費(fèi)用使用情況以及效果評(píng)估，下月市場(chǎng)費(fèi)用的使用規(guī)劃； ④ 費(fèi)用申請(qǐng)：下月費(fèi)用的申請(qǐng)。以上內(nèi)容的精準(zhǔn)性、合規(guī)性等等。b、小老板團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和過(guò)程考核：圍繞業(yè)績(jī)： ① 有效網(wǎng)點(diǎn)數(shù)：有效拜訪與上月環(huán)比分析； ② 網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)單數(shù)：開(kāi)單網(wǎng)點(diǎn)數(shù)與上月環(huán)比分析； ③ 網(wǎng)點(diǎn)分銷(xiāo)：網(wǎng)點(diǎn)訂單與上月環(huán)比分析； ④ 業(yè)績(jī)達(dá)成：進(jìn)貨金額銷(xiāo)售進(jìn)度分析；圍繞過(guò)程： ① 系統(tǒng)評(píng)分準(zhǔn)確率：陳列標(biāo)準(zhǔn)的理解與執(zhí)行差異分析； ② 新店審核準(zhǔn)確率：新店審核標(biāo)準(zhǔn)的理解與執(zhí)行差異分析； ③ 新增網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)度：新增網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)度及激勵(lì)發(fā)放情況分析； ④ 有效成交網(wǎng)點(diǎn)：成交數(shù)/率與上月環(huán)比分析。還需要強(qiáng)調(diào)一遍，之前和很多經(jīng)銷(xiāo)商以及經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)人聊過(guò)區(qū)域承包的事情，失敗者有個(gè)共同特點(diǎn)就是我明明已經(jīng)不賺錢(qián)了，幾乎將所有利潤(rùn)全部交給了“小老板”，他們還是不努力，市場(chǎng)還是沒(méi)有起色。這是典型的以包代管思維，往往“小老板”不是不想干、不想賺錢(qián)，只是沒(méi)有正確引導(dǎo)的方法致使其拼命付出卻長(zhǎng)久得不到回報(bào)。市場(chǎng)從不缺產(chǎn)品、頭部品牌商有很好品牌力的產(chǎn)品推廣失敗也屢見(jiàn)不鮮，缺的是如何運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品的方法以及與之匹配確保方法落地的“小老板”績(jī)效考核方案，這一點(diǎn)想不通而單純寄希望于“小老板”，十有八九會(huì)失敗。
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