上一篇重點(diǎn)寫到人效，人效又分為兩個(gè)，一個(gè)是公司級(jí)的人效，一個(gè)是部門級(jí)的人效，公司級(jí)就是跟公司的高管和人力資源部直接相關(guān)的，部門級(jí)一般是和我們的經(jīng)營單元，比如生產(chǎn)部、銷售部、研發(fā)部這些部門，他們的人到底好不好？

人效有三個(gè)衡量指標(biāo)，第一就是人創(chuàng)績效，用銷售額、毛利額除以人數(shù)，第二就是工資費(fèi)用率是最重要的人力成本指標(biāo)，第三工資人效比，他指的是平均工資的增幅除以人創(chuàng)績效的增幅，每一年員工多少都會(huì)加工資，我們看一下，員工加了工資的增長幅度，包括你人效增長幅度，即使企業(yè)的營業(yè)額是下降的，但是你人效是高了還是低了，這個(gè)很重要。

如果員工工資增長，但是人效還在下降，這就很麻煩，說明你的人力成本一定在不斷地走高，這種情況一旦發(fā)生，就像癌細(xì)胞已經(jīng)看見了要趕緊切除，如果你還不切除就會(huì)不斷的擴(kuò)散。

一般情況下在用人效這個(gè)指標(biāo)，對(duì)經(jīng)營部門就會(huì)用平均人效，對(duì)管理部門會(huì)用工資費(fèi)用額，對(duì)于人力資源部就看兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)人效，一個(gè)工資費(fèi)用率。

人效指標(biāo)有哪些核心價(jià)值？

我們講人頭是人效的關(guān)鍵，就是你有多少人手，你人手多但是結(jié)果差，你的人效肯定低，所以合理控制人頭數(shù)很重要。第二一定要有人效指標(biāo)，去考核相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，要合理地匹配人手，通過人效指標(biāo)，讓每個(gè)部門經(jīng)理意識(shí)到人不在多而在于精。

致力人效高的企業(yè)，是對(duì)企業(yè)和對(duì)員工負(fù)責(zé)任的態(tài)度，因?yàn)槟惆l(fā)現(xiàn)人效高的企業(yè)，才有能力給員工發(fā)高工資，人效低的企業(yè)就很難，包括福利差，一個(gè)企業(yè)效益差，你給員工發(fā)福利就要掂量銀行賬戶有多少錢，掂量發(fā)完之后按你這個(gè)比例有多高，福利費(fèi)用率有多高。

因?yàn)槟闳擞侄?，然后營業(yè)額不怎么理想，所以企業(yè)都要意識(shí)到人效，是目前衡量部門員工創(chuàng)造力關(guān)鍵的東西，考核的時(shí)候重點(diǎn)講人效，但不是說只考核人效，而是我們一定要有綜合的指標(biāo)，KSF就是衡量一個(gè)部門，一個(gè)管理人員，有沒有給公司帶來更高的價(jià)值，帶來相應(yīng)的增值。

我一個(gè)學(xué)員，她做幼兒園，過去這個(gè)幼兒園的老板跟我講，他說下面的園長經(jīng)常要求加人，因?yàn)槊恳粋€(gè)園長想加人，都會(huì)給老板一個(gè)無法拒絕的理由，讓他很難辦。老板沒有辦法只能滿足，但我們又知道一個(gè)幼兒園增加了更多人手，成本一定是老板支付的，園長得到的，是他更少的責(zé)任更舒服的資源配置，但是把所有的矛盾和成本代價(jià)都交給了老板，因此老板要懂得用考核方式來分解你的壓力，所以考核的價(jià)值就在這里。

那么考核是最好的分解，當(dāng)然考過后面就是激勵(lì)，KSF強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)，但是我想用考核的方式用激勵(lì)的手法，把老板的壓力傳送給員工，把老板的目標(biāo)轉(zhuǎn)變成員工的目標(biāo)，這就是考核跟激勵(lì)獨(dú)特的價(jià)值好。

后來這個(gè)企業(yè)做了KSF，有一個(gè)指標(biāo)就是人效，把人效指標(biāo)給到園長，園長有了人效指標(biāo)后，他就明白一個(gè)概念，如果我要增加人員，就會(huì)影響自己的利益，增加人員就一定增加企業(yè)的人力成本，老板不開心，現(xiàn)在也會(huì)同樣和園長個(gè)人薪酬掛鉤，我現(xiàn)在有30個(gè)人，如果減少2個(gè)人，毫無疑問就會(huì)降低企業(yè)的人力成本，這個(gè)園長也因?yàn)橹笜?biāo)做好了，他能夠每個(gè)月多得800-1000的激勵(lì)，這樣對(duì)老板和園長都是有利的共好共贏。

考核跟激勵(lì)到位的，最終是老板和員工成為利益的共同體，只有利益統(tǒng)一才會(huì)有思維的統(tǒng)一。

要想做到人效提升，一定要做到破四定。

比如你定崗位，一個(gè)員工固定在某崗位，一個(gè)助理，我就是做人事的，她不愿意干別的，哪怕他今天8個(gè)小時(shí)只干三四個(gè)小時(shí)，他也不愿意干別的活，然后拿著一份固定的工資，所以我們要給他定產(chǎn)值，就是你干這個(gè)活多少錢，干那個(gè)活多少錢，除了干人事，還能不能干一下別的活，當(dāng)然別的活一定是他他力所能及的，我都給你算好，這個(gè)時(shí)候的員工工作量增加了，工作負(fù)荷度也提升了，他也在為結(jié)果干。

定任務(wù)改為定目標(biāo)，我們講員工定目標(biāo)老板做預(yù)算，任務(wù)是員工為為老板干，很多企業(yè)的目標(biāo)，也是員工為老板做目標(biāo)，目標(biāo)都是老板強(qiáng)行壓給員工的，KSF核心價(jià)值，就是把老板要的高目標(biāo)，通過KSF激勵(lì)轉(zhuǎn)化為員工要的目標(biāo)，所以宏成咨詢做年度的預(yù)算的時(shí)候，第一件事情員工為自己定目標(biāo)，定自己今年想掙多少錢，想不想拿到更高的收入，他想拿到更高的收入，再來說你給公司帶來了什么，這是我們講定目標(biāo)。

第三定預(yù)算，就是公司有一個(gè)預(yù)算概念，我們要配多少人，設(shè)多少個(gè)部門，然后有多少個(gè)人手和崗位，我們把預(yù)算做好，根據(jù)預(yù)算來走，預(yù)算跟公司的經(jīng)營狀況有關(guān)，經(jīng)營的越好，那相對(duì)的人數(shù)就會(huì)多一些，經(jīng)營的不好那你人手就會(huì)少一些，也是有收縮性的，像彈簧一樣是收縮的。

第四是定價(jià)值，而不是定薪，你的貢獻(xiàn)越多，你的收入就越高，通過機(jī)制還有過去傳統(tǒng)模式的突破，來調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力，提升人效，從而弱化成本資源的配置。