@新熵   原創(chuàng) 

作者丨南枝  編輯丨月見 

俗話說，兵無常勢，水無常形，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)調(diào)整職級體系并不稀奇。

7月13日，淘寶天貓集團(tuán)啟動了近年來最大的人力制度改革，目前已形成一個初步的“征求意見版”，預(yù)計12月后生效。

具體方案如下：

1.取消P序列，用14-28級對應(yīng)原P4-P8，每三個層級對應(yīng)一個P級，且14-28級員工工資和獎金不會只與層級掛勾；

2.原P8以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊規(guī)模來決定薪資和獎金；

3.績效分?jǐn)?shù)將只保留三個層級：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，績效表現(xiàn)優(yōu)秀者可能在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)多個層級躍升。

早在2020年，阿里就嘗試弱化P序列，向更為扁平的形式改革。2019年，騰訊也同樣取消了原 6 級 18 等(1.1-6.3 級)的職級體系，優(yōu)化為 14 級 (4-17 級)。

歷史的潮流隨著不斷變革的波浪奔騰向前。調(diào)整職級體系是互聯(lián)網(wǎng)大廠常見動作，無論是等級相對森嚴(yán)的金字塔模型，抑或是相對扁平的體系，均是企業(yè)針對時下商業(yè)環(huán)境做出的合適考量。

組織變革是穿越周期的關(guān)鍵，只有在組織層面身手足夠敏捷，才能有生命力保持長久。那么大廠的職級體系，在中國20多年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上是如何演變的？有哪些統(tǒng)一趨勢呢？

重視技術(shù)人才的金字塔模型

以BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)公司多采用等級分明的職級體系。

以阿里為例，創(chuàng)立初期，創(chuàng)始團(tuán)隊只有18人，只有馬云一個創(chuàng)始人，其余人都是平等對待的小弟，人數(shù)少好管理，不需要什么復(fù)雜的流程。

隨著公司業(yè)務(wù)的不斷壯大，多個創(chuàng)新業(yè)務(wù)崛起，單一層級結(jié)構(gòu)無法應(yīng)付龐大的集團(tuán)管理訴求。阿里發(fā)現(xiàn)有些技術(shù)人才并不適合做管理，惜才馬云感慨“不要多了一個爛主管，少了一個好專家”。

2004年左右，阿里就建立了相對完善的P和M職級體系。M序列（M1-M10）為管理崗，P序列(P5-P14）為技術(shù)路線，程序員、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營、市場等都在此。

其中P4-P7為基層，P8-P9為中層，P10及以上為高層。阿里最多的群體是P6-P8，P9是一道分水嶺，是中層的最高層級，一般升到P9就會自動掛靠到M4檔，P10相當(dāng)于副總裁。

與傳統(tǒng)公司技術(shù)員、產(chǎn)品經(jīng)理等往往被視為一線員工或者藍(lán)領(lǐng)專家的角色所不同，阿里P序列讓人們看到了互聯(lián)網(wǎng)公司對技術(shù)人員、專業(yè)人才的尊重。

重視技術(shù)人才是互聯(lián)網(wǎng)公司的特色，早期騰訊內(nèi)部設(shè)五大職能崗位，分別是T（技術(shù)）、P（產(chǎn)品）、S（銷售）、M（市場）與D(設(shè)計)，不同板塊又有6級18等（1-1到6-3 級）的設(shè)計。

美團(tuán)則因為歷史因素，糅合了阿里、騰訊的特色。2011年11月，美團(tuán)引入阿里巴巴前B2B總裁干嘉偉，不光打造了地推鐵軍，還完成了美團(tuán)銷售部的第一次組織架構(gòu)調(diào)整。2015年，美團(tuán)與阿里關(guān)系破裂，投入騰訊陣營，在騰訊主導(dǎo)下完成與大眾點(diǎn)評的合并。

美團(tuán)職級體系，包含雙職級線與專業(yè)序列，一直沿用到2020年。該體系分為“P”（專業(yè)序列）和“M”（管理序列），其中，P 序列涵蓋了技術(shù)/產(chǎn)品/運(yùn)營/設(shè)計等大部分崗位，從校招生（P1-1到P1-2）至基層員工（P2-1到P3-3）；再到產(chǎn)品副總裁/CTO（P5），美團(tuán)共劃有十余個層級。

當(dāng)P、T序列與M序列對應(yīng)起來之后，不少人意識到，一個“技術(shù)工人”只要夠?qū)I(yè)，在公司中的重要性也可以與總監(jiān)、副總裁這樣的管理層平齊。

除了對技術(shù)人才尊重，大廠等級森嚴(yán)的金字塔模型也和大時代背景對組織管理的訴求相關(guān)。

1998年時，以色列產(chǎn)品ICQ已經(jīng)壟斷了中國的即時通訊市場，1999年，馬化騰才推出改良版OICQ，彼時，市場林立著新浪尋呼、雅虎即時通等同類型產(chǎn)品。2003年，易趣占據(jù)全國網(wǎng)購市場的三分之二份額，剛創(chuàng)立淘寶網(wǎng)的馬云宣布將實(shí)行三年免費(fèi)試用，從易趣手中搶到了份額。

師從騰訊阿里職級體系的美團(tuán)，在長達(dá)6年的千團(tuán)大戰(zhàn)中，擊敗滿座、拉手、糯米等，脫穎而出。京東在價格戰(zhàn)中與國美、蘇寧、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)幾番廝殺。

中國早期互聯(lián)網(wǎng)公司的崛起，大都秉持著一套行之有效的方法論：一批核心創(chuàng)業(yè)班底、一項燒錢換增長的主營業(yè)務(wù)，經(jīng)過市場驗證后，高舉高打，迅速擴(kuò)張堆資源。

在相對同質(zhì)化的競爭，市場沒有絕對老大，企業(yè)就需要對外部市場環(huán)境作出相對迅速反應(yīng)，調(diào)動起所有資源，驅(qū)動團(tuán)隊的整體性作用。強(qiáng)調(diào)秩序和忠誠的金字塔式體系，能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力，這十分符合中國互聯(lián)網(wǎng)早期訴求。

硬幣的反面，就是這種競爭結(jié)構(gòu)，會強(qiáng)化所有成員對結(jié)構(gòu)本身的崇拜，并滋生出優(yōu)越感，形成個人崇拜。

據(jù)36kr文章報道，很多阿里員工在跨部門協(xié)作時，看到對方的Title為高P，就會在匯報時有所顧忌、阿里高P員工相親開出不合理條件，引發(fā)群嘲等。

最終結(jié)果，這些企業(yè)成長為人員眾多、體系繁瑣的社會組織。早在2020年，阿里、騰訊、京東、 美團(tuán) 4家互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)員工數(shù)量超70 萬人。

互聯(lián)網(wǎng)新貴的職級突圍

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場增速放緩之后，組織臃腫不但會降低效率浪費(fèi)成本，更重要的是會阻礙創(chuàng)新機(jī)會和業(yè)務(wù)發(fā)展。

在2016年第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，張一鳴談到，移動互聯(lián)網(wǎng)暫時過掉高峰了，但是更多的連接，更多的數(shù)據(jù)，更強(qiáng)的處理能力之后，應(yīng)該還有機(jī)會有大的變化。

在BAT解決了基本的人與人、人與商品、人與信息的連接后，拼多多、字節(jié)順著同樣的方向進(jìn)行了創(chuàng)新性地縱深。

張一鳴曾提到，這次信息技術(shù)革命，有個很不一樣的地方，能勝出的企業(yè)更多時候不是憑單個的技術(shù)或方法，而是一個更好的系統(tǒng)。

何為更好的系統(tǒng)？野中郁次郎在《知識創(chuàng)造型企業(yè)》中指出，知識是企業(yè)能夠持久保持競爭優(yōu)勢的源泉，知識創(chuàng)造型企業(yè)能夠持久而迅速地獲得新知識，將其在企業(yè)中傳播，并融入企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中。

知識創(chuàng)造也是有前提的，是在某種場所中進(jìn)行，始于個體性經(jīng)驗的共享。個人知識提供給他人是創(chuàng)造知識的企業(yè)的核心活動，它在組織的所有層面上持續(xù)發(fā)生。組織就需要為知識創(chuàng)造提供合適的場所。

創(chuàng)新的前提是扁平化模式。美國科學(xué)院院報（PNAS）通過研究大量學(xué)術(shù)論文對應(yīng)的科研團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，指出扁平化團(tuán)隊相比層級化團(tuán)隊更能產(chǎn)生創(chuàng)新性研究成果。

互聯(lián)網(wǎng)新貴如拼多多、字節(jié)就是如此。

以拼多多為例，它是集權(quán)式的扁平化管理，并沒有制定職級體系。

早期沿著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級，其中一級主管以上被認(rèn)為是核心中高層。

一二級主管們可靈活調(diào)動，執(zhí)行力極強(qiáng)。晚點(diǎn) LatePost曾提到多多買菜最開始上午剛開會決定，下午兩位一級主管就買了機(jī)票奔赴武漢和南昌。

用拼多多趙佳臻的話來形容，扁平化就意味著沒有特別繁雜的晉升體系，同事不用想那些Px、Lx職級。員工們在內(nèi)部辦公系統(tǒng)上看不到組織架構(gòu)、看不到部門之外的員工，也不被允許建立微信群。

字節(jié)跳動職級體系類似于騰訊，但只局限于神似，內(nèi)核還是扁平。職級體系一共分為10級，字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴是 5-1 級，應(yīng)屆生一般是 1-1 級，4-1到5-2 都屬于不同階段的高層。比如字節(jié)的的2-1和2-2，實(shí)際上對標(biāo)的是阿里P6和P7。

為了弱化爬格子帶來的攀比，字節(jié)要求員工職級嚴(yán)格保密，內(nèi)部不講 Title和層級。一種是淡化頭銜概念，只有當(dāng)他們需要對外發(fā)聲時，才能見到一般意義上的Title；另一種完全打亂工號，避免論資排輩氛圍滋生。

用更新的模式和更快的速度，拼多多、抖音，持續(xù)分走淘寶天貓的市場。2020年，阿里國內(nèi)電商市場份額跌至 50% 以下，已經(jīng)到了不得不轉(zhuǎn)變的時刻。

當(dāng)大廠向扁平化前進(jìn)

就像生物學(xué)家杜布贊斯基所說：“若無進(jìn)化之光，生物學(xué)毫無道理”，巨頭們認(rèn)識到了這一點(diǎn)，開始了行動。

“阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應(yīng)該迅速改掉?！瘪R云在阿里內(nèi)部表態(tài)。

今年3月，阿里宣布成立24年以來最大規(guī)模改組計劃，即“1+6+N”組織架構(gòu)調(diào)整，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，未來都將有獨(dú)立融資和上市的可能性。

5月，宣布新的6大業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會陣容，張勇轉(zhuǎn)任阿里云智能集團(tuán)董事長兼CEO，將阿里巴巴集團(tuán)董事局主席和CEO的職位分別交付集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老蔡崇信和吳泳銘。

7月，淘寶天貓作為阿里旗下最賺錢的子公司，取消P序列。從P序列到14-28級，層級細(xì)化后，原有一個P級變成三個層級，員工溝通障礙減少，對高層級畏懼降低。

帶來的效果在于，公司結(jié)構(gòu)更加扁平化，瓦解了所謂的大廠中層的同時，也順便解決了匯報權(quán)限混亂的現(xiàn)象。對整個團(tuán)隊的運(yùn)作效率是一種積極影響。

大廠的扁平化發(fā)展是一種趨勢。2019年，騰訊將原6級18等(1.1-6.3級)的職級體系優(yōu)化為14級 (4-17級)。同時去除不同職級之間的專業(yè)標(biāo)簽，統(tǒng)一置換為“專業(yè)職級+職位稱謂”。騰訊稱，此次專業(yè)職級體系升級是為了讓整個體系更加高效，更加公開、公平、公正。

2021年初起，美團(tuán)實(shí)行扁平職級，寬帶薪酬體系，原有的“M+P”雙職級線、“1-2至3-3”等專業(yè)序列被取消，取而代之的是 6 個單職級線（L4-L9）。

其實(shí)制度本身就沒有優(yōu)劣之分，任何制度體系，也不可能無限期沿用下去，都是企業(yè)在合適的時間點(diǎn)作出的最優(yōu)選擇罷了。從金字塔體系，到相對扁平的體系，一定程度上，也是讓企業(yè)回到創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

移動互聯(lián)網(wǎng)紅利早已逼近天花板，生成式AI的創(chuàng)業(yè)機(jī)會來臨，包括阿里在內(nèi)的所有互聯(lián)網(wǎng)大廠，都到了需要適配新的組織環(huán)境，找到新的增長曲線，講出新故事的時候。

對于基層，需要有更多的正向反饋，基層員工也需要看到向上的通道。只有多勞才能多得，要發(fā)揮個人特色，不要有太強(qiáng)的階級意識。

至于中高層，能者上、庸者下，用更敏捷的姿態(tài)獨(dú)立面對市場競爭，齊心協(xié)力推動集團(tuán)向創(chuàng)新化方向發(fā)展。用張勇的話來說，就是“用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新”。

一切商業(yè)競爭的核心都是組織競爭，在日益激烈的互聯(lián)網(wǎng)競爭中，大廠需要后浪推前浪的精神，畢竟在商業(yè)環(huán)境不斷變化的歷史進(jìn)程中，只有在組織結(jié)構(gòu)上的敢于變革，才有可能延續(xù)繁榮穿越周期。