曾被評(píng)論為「最創(chuàng)新的零售新創(chuàng)」? Brandless曾是市場(chǎng)高度期待的明日之星，吸引軟銀愿景基金在2018年重金投資2.4億美元、估值高達(dá)五億，卻在去年無(wú)預(yù)警熄燈；本文希望透過上下兩篇文，分析Brandless失敗的原因，讓創(chuàng)業(yè)者做為借鏡。本篇先談品牌經(jīng)營(yíng)、低價(jià)市場(chǎng)的獲利原則，下篇再談快消品的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

• Brandless 簡(jiǎn)介

Brandless販?zhǔn)燮讽?xiàng)以快消品為主，初期固定訂價(jià)為三美元，后來有延伸產(chǎn)品線，從六～九美元不等，其特色是包裝極簡(jiǎn)化，并強(qiáng)調(diào)原料、內(nèi)容物，有點(diǎn)類似「美國(guó)版的無(wú)印良品」，只是搬到了線上，價(jià)格更低廉。它經(jīng)營(yíng)理念是去除「品牌」所帶來的消費(fèi)者負(fù)擔(dān)，Brandless發(fā)現(xiàn)，一般快消品價(jià)格中，有高達(dá)40%是品牌做產(chǎn)品宣傳、銷售渠道費(fèi)用而付出的成本，這些費(fèi)用最終都轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者；而Brandless 希望改變市場(chǎng)上普遍利用廣告、行銷預(yù)算，來打造「品牌價(jià)值」的策略，比起直接在零售店上架， Brandless選擇繞過中間商，省去上架經(jīng)銷成本，并簡(jiǎn)化包裝、壓低行銷費(fèi)用，直接以電商作為品牌入口。

這么做，無(wú)非是希望讓消費(fèi)者把錢花在「商品」上，節(jié)省行銷費(fèi)用與中間通路的抽成費(fèi)用后，以低價(jià)直接回饋給消費(fèi)者。盡管立意良好，它仍以失敗收?qǐng)?，我們先來看品牌?jīng)營(yíng)的價(jià)值，再進(jìn)一步分析為什么Brandless 難以獲利。

一、快消品為什么反而更需要品牌溝通？

Brandless繞過中間商，以臺(tái)灣的例子來說，就是不在全聯(lián)、屈臣式或家樂福等零售商上架，要消費(fèi)者直接從電商購(gòu)買。在這種情況下，盡管繞過零售中間商去降低成本，但也代表他必須付出更大心力行銷，才能吸引客人上門（因?yàn)殡娚瘫仨毻高^行銷才能曝光），這是為何盡管Brandless主打去品牌化，但反而必須更用心經(jīng)營(yíng)品牌。

此外，在快消品的經(jīng)營(yíng)策略中，行銷是極其重要的一環(huán)；身為低涉入產(chǎn)品之一，快消品品牌需密切的與消費(fèi)者溝通、傳達(dá)理念。低涉入產(chǎn)品有幾個(gè)特性：?jiǎn)蝺r(jià)低、消費(fèi)者被動(dòng)接受資訊，不經(jīng)過太多思考就購(gòu)買。這類產(chǎn)品反而很仰賴品牌形象，常常用廣告吸引TA，舉例來說，像在電視上看到的洗發(fā)精、衛(wèi)生棉或是牙膏等廣告此類都算，因?yàn)楫a(chǎn)品的替代性高，同質(zhì)性高的產(chǎn)品必須透過加深消費(fèi)者的印象，才能讓人們?cè)诠浣謺r(shí)隨手購(gòu)入。

而在品牌溝通上，我認(rèn)為主打「去品牌化」的Brandless 做了失敗的示范?缺少說故事的能力。多數(shù)消費(fèi)者看到的只是他把樂事的洋芋片，變成「洋芋片、健康、低鈉、無(wú)添加物」這樣的名稱加上低價(jià)格，這種「無(wú)品牌」缺乏說故事的能力，而沒有故事的商品，是難以吸引消費(fèi)者的。

二、永遠(yuǎn)最便宜可不可以是個(gè)品牌形象？可以，但低單價(jià)更需要高Retention 才能獲利！

你會(huì)問，沒有故事，那賣便宜點(diǎn)可以嗎？Brandless就是這么做的，只是價(jià)格策略也許為他帶來了短期的流量，但卻無(wú)法透過價(jià)格優(yōu)勢(shì)持續(xù)創(chuàng)造金流?盡管低價(jià)吸引人，它的商品品質(zhì)卻評(píng)價(jià)兩極、網(wǎng)路上還不乏糟糕客服的控訴，導(dǎo)致其retention rate低，影響整體獲利的能力。根據(jù)報(bào)告顯示，僅有11%在2017Q3購(gòu)買過的客人會(huì)2018Q3回購(gòu)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Amazon的45%、Instacart的30%。繼續(xù)看客戶的平均消費(fèi)金額（ APRU ）， Brandless上的每位客戶平均消費(fèi)34元，其實(shí)和Amazon的37元不相上下，證明低訂定價(jià)還是活得下去，那問題出在哪里？其實(shí)低訂價(jià)、毛利不高的生意，要靠高retention才能維持；換句話說，就是LTV (顧客終生價(jià)值）＞ CAC （單位顧客獲取成本），才不會(huì)越賣越虧。我們來簡(jiǎn)單假設(shè)，如果兩者毛利率都為20% 、花一萬(wàn)元打廣告可以獲得一千位客人，簡(jiǎn)單計(jì)算如下：

不難發(fā)現(xiàn)，就算訂價(jià)同樣低，在簡(jiǎn)單的計(jì)算LTV, CAC 之后就能發(fā)現(xiàn)， 是Brandless 的低Retention 讓其每單虧損（LTV/CAC <1，代表顧客終生價(jià)值小于取得成本），而在同樣的CAC 、margin rate 假設(shè)之下，只要Amazon 可以繼續(xù)增加客數(shù)，就能回收其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用，規(guī)?；螳@利。

如果我們從剛剛的計(jì)算中去拆解、思考如何改善Brandless的獲利，就會(huì)得出四種方式：提高商品單價(jià)、拉高毛利、降低CAC、拉高retention rate：然而，第一、二種方式可行性低，單是拉高單價(jià)，可能會(huì)影響到客戶購(gòu)買意愿，除非產(chǎn)品替代性低、高價(jià)值才能這樣做，而毛利的提升則有賴規(guī)?；?，因?yàn)樽h價(jià)力會(huì)提高，但要做到規(guī)?；瘎t先要有高需求支撐，同時(shí)規(guī)模化會(huì)增加其他費(fèi)用如倉(cāng)儲(chǔ)、管理成本，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨庫(kù)存水位提高而增加，在還沒找到Product market fit之前，新創(chuàng)不會(huì)冒險(xiǎn)在初期就砸錢投入那么多資本投資。比較可能的改善方式是降低CAC、提高retention，他們是企業(yè)較容易從營(yíng)運(yùn)端去監(jiān)控的，例如，從哪種渠道獲取客人較有效？利用何種活動(dòng)能拉高retention （eg會(huì)員制度經(jīng)營(yíng)）?產(chǎn)品怎么改善客人才會(huì)回流……等，Brandless應(yīng)該要專注去思考怎么改善問題。追根究底，為什么Brandless的retention那么低？最直觀的想法是產(chǎn)品品質(zhì)的疑慮，當(dāng)然背后可能仍有許多原因（像是競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、產(chǎn)品策略等），我們會(huì)在下篇提及。

想在這點(diǎn)提醒新創(chuàng)的是「物美比價(jià)廉更重要」，如果要以滲透訂價(jià)（低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)）的策略開始事業(yè)，就更必須長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，建立品牌價(jià)值、確保產(chǎn)品品質(zhì)，進(jìn)而讓客戶不斷購(gòu)買，提高覆購(gòu)率，并改善營(yíng)運(yùn)的效率，只有這樣才能在低價(jià)市場(chǎng)中回收成本，并在未來達(dá)到規(guī)?；@利的可能。

（下篇：快消產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘）

上篇分析中，我們談到快消品牌經(jīng)營(yíng)的價(jià)值、覆購(gòu)率和顧客終身價(jià)值如何影響B(tài)randless的獲利，本篇我們將專注在兩個(gè)主題?電商新創(chuàng)在快消產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的entry barriers、市場(chǎng)上巨頭的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

一、省去實(shí)體店的成本結(jié)構(gòu)還不夠？新品牌以電商為起點(diǎn)，應(yīng)更強(qiáng)調(diào)區(qū)隔化

現(xiàn)在的零售新創(chuàng)習(xí)慣以電商為起點(diǎn)，為的就是降低營(yíng)運(yùn)成本；若參考以實(shí)體零售為主的「無(wú)印良品」成本結(jié)構(gòu)（參考其2019年報(bào)），其毛率利約為51 % ，扣除費(fèi)用后的營(yíng)業(yè)凈利率則為10~11%，其中， 53%的營(yíng)業(yè)費(fèi)用都用于薪水支出和實(shí)體店的租賃費(fèi)用上。

開設(shè)實(shí)體店使?fàn)I業(yè)費(fèi)用大增，這解釋了為何許多新創(chuàng)選擇以電商起家，以節(jié)省開啟事業(yè)的成本， Brandless也不例外。盡管如此，去除開店費(fèi)用后，電商雖擁有成本優(yōu)勢(shì)，但要在FMCG這種低毛利的產(chǎn)業(yè)中生存，背后需要有市場(chǎng)流量＝規(guī)模經(jīng)濟(jì)的支持。我們?cè)谏掀闹杏刑岬?，如果LTV > CAC，還需規(guī)?；拍芑厥掌渌M(fèi)用并獲利，（注：從成本來看，規(guī)模化也能增加廠商的議價(jià)能力，支持訂低價(jià)的策略）。而在目前消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣在電商Amazon 、線下Walmart、Costco一次購(gòu)足的情況下，新的快消品牌要達(dá)到高流量變得更困難，以下兩點(diǎn)是相較于實(shí)體店面，新電商品牌較難吸引顧客的兩點(diǎn)：

• 品牌信任：知名度不足、信任感尚未建立就要求大量購(gòu)買（定價(jià)3美元，要滿39美元才能免5美元的運(yùn)費(fèi)）
  
• 選擇有限：想像你去超市買衛(wèi)生紙，你會(huì)不會(huì)想順手買一包Oreo或樂事回家？Brandless的平臺(tái)上只有自己的產(chǎn)品，選擇性相對(duì)有限，無(wú)法滿足一次購(gòu)足的需求。

為何把這兩點(diǎn)當(dāng)作是以電商為主的困境？相較于電商，實(shí)體店比較注重消費(fèi)體驗(yàn)，客人逛街時(shí)隨手購(gòu)入，且沒有消費(fèi)門檻（電商門檻＝運(yùn)費(fèi)）。像是大創(chuàng)百貨以實(shí)體起家，就算初期還沒品牌信任，消費(fèi)者也很愿意嘗鮮，先買一、兩種東西試試看，不需考量消費(fèi)門檻的問題。

第一點(diǎn)和第二點(diǎn)相關(guān)，如果有了品牌信任，選擇有限就不是問題。只做自己的品牌不是不行，雖然通常商家依賴多元品項(xiàng)去吸引消費(fèi)者，像是百元商店、Amazon這種都是，但這不代表只做自己的品牌入口就行不通，只是必須確保自己的產(chǎn)品足夠有特色、夠吸引人(CP值高也可以)?；貞?yīng)上篇所說的，產(chǎn)品力不足的Brandless在這點(diǎn)就失敗了。追根究底，如果沒有多種類的優(yōu)勢(shì)，就要確保消費(fèi)者在對(duì)你的品牌夠忠誠(chéng)，而要忠誠(chéng)的消費(fèi)者，則有賴產(chǎn)品力、服務(wù)的提升。我認(rèn)為以Brandless的策略來看，自己開發(fā)、繞過中間商、以電商為入口，為了提高顧客回購(gòu)率、建立品牌信任，必須先靠「特色產(chǎn)品」去口碑行銷，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)── 只是他開發(fā)出來的產(chǎn)品很普通，讓消費(fèi)者在市場(chǎng)上找不到除了便宜以外，買Brandless的理由。

二、 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)?目前自有品牌如何建立起自己的護(hù)城河？

最后，我們來檢視兩個(gè)成功自有品牌在快消品產(chǎn)業(yè)的成功案例，一是線上的Amazon 自有品牌，二是零售的Costco 自有品牌Kirkland。

零售Costco 的Kirkland 和電商Amazon 旗下的自有品牌能夠成功，我認(rèn)為有幾個(gè)關(guān)鍵（注意，這些自有品牌都以販?zhǔn)邸缚煜贰篂橹?，而非其他高單價(jià)商品）

• 先賣別人的品牌，成為流量入口：先從賣別人的產(chǎn)品開始起家，不用承擔(dān)單一品牌的購(gòu)買壓力，本身就是一個(gè)導(dǎo)流入口，成為流量集中地以后，在開始加入自己的產(chǎn)品試水溫。
  
• 良好供應(yīng)商的品質(zhì)保障：這些「販?zhǔn)燮脚_(tái)」無(wú)論線上或線下，都握有熱賣產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，他們把賣最好的產(chǎn)品供應(yīng)商給談下來，因此販?zhǔn)燮焚|(zhì)有保障，甚至超越一般品牌。
  
• 不用大量成本營(yíng)銷就有好的Branding效果：他們兩者都習(xí)慣將自有品牌放在其他品牌商旁比較（線上、線下都是，一個(gè)實(shí)體擺放、一個(gè)精準(zhǔn)行銷），讓他們的自有品牌顯得物美價(jià)廉，所以省去的行銷的費(fèi)用，又有很高的轉(zhuǎn)化率。

當(dāng)然除以上三點(diǎn)外，供應(yīng)鏈的優(yōu)化、對(duì)上游的高議價(jià)力都幫助他們建立起自有品牌快消品的護(hù)城河。反觀Brandless ，它是一個(gè)單一品牌的購(gòu)物入口，TA 又與目前巨頭重疊、產(chǎn)品替代性高，這也許可以正當(dāng)解釋，為什么一個(gè)好的理念，少有人買單。

以上圖簡(jiǎn)單比較三者， Brandless是試圖成為Amazon element 2.0，但對(duì)消費(fèi)者的唯一的優(yōu)勢(shì)就是價(jià)格低，如果進(jìn)一步思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)真正玩得起價(jià)格戰(zhàn)的反而是Kirkland和Amazon ，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有大量的流量可以分?jǐn)偣潭ǔ杀?，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益；Brandless一開始就想低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，但卻沒建立起自己的產(chǎn)品特色，反讓自己處于劣勢(shì)。那難道有Amazon、Costco，其他人就不用玩了嗎？不是的，只是區(qū)隔化變得更重要，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的態(tài)勢(shì)之下，這些巨頭所塑造的護(hù)城河難以打破，唯有切出另一群TA ，尋求利基市場(chǎng)才是生存策略。舉例來說，目前美國(guó)市場(chǎng)上有另一個(gè)非常成功的自有品牌商，以線下零售商店為主的Trader Joe’s，它在全美有五百多間分店，販?zhǔn)圩杂衅放频纳唐?，并?qiáng)調(diào)環(huán)保、高品質(zhì)、合理價(jià)格和優(yōu)質(zhì)購(gòu)物體驗(yàn)，它依據(jù)客戶的喜好決定販?zhǔn)燮讽?xiàng)，并以良好顧客服務(wù)和特色產(chǎn)品口碑行銷，和Amazon或Kirkland相比，它有不同的定位，成功找到屬于自己的利基市場(chǎng)。

結(jié)論

一開始看到Brandless ，覺得他的理念很棒，對(duì)消費(fèi)者來說也很好，但仔細(xì)分析以后，我認(rèn)為在他的商業(yè)計(jì)畫里，缺少對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的考量、進(jìn)入市場(chǎng)的策略?；蛟S是源自于投資人給的壓力，讓Brandless決定追求高速成長(zhǎng)，而非慢慢走出自己的路，市場(chǎng)上有些人的解讀是，當(dāng)2.4億美元的銀彈一砸，背負(fù)的是高成長(zhǎng)的業(yè)績(jī)壓力，這也許可以作為殺低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)的理由之一，可以立即有流量涌入（低價(jià)＝高需求的需求法則），只是他沒想到自己的產(chǎn)品沒辦法抓住市場(chǎng)的信賴（低覆購(gòu)率），最終走向停業(yè)的命運(yùn)。盡管這些都是事后諸葛，在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候很難面面俱到，但筆者認(rèn)為，假設(shè)一開始就先加入其他零售商或平臺(tái)增加曝光，或是，明確的定位自己的路線，以幾樣產(chǎn)品先打出知名度口碑行銷，會(huì)不會(huì)就活得下來？

作者：基石創(chuàng)投