Brandless以獨特的理念和商業(yè)模式，在快消品行業(yè)獨樹一幟，成為一只“異類”，卻贏得了大量忠實用戶的擁躉。

文 范鵬

快消品領域可謂是品牌云集，既有百年歷史的寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、瑪氏等國際巨頭，又有新崛起的珀萊雅、統(tǒng)一、三只松鼠等等。這個時代，不僅信息爆炸，產品也多得爆炸。為了殺出重圍，“打造品牌”成了一門顯學：為產品創(chuàng)造催淚的故事，全媒體鋪天蓋地的廣告等等。“包裝”取代了產品規(guī)格，成了多數品牌差異化的關鍵，讓廠商可以向消費者賺取更高的品牌溢價。

然而，一家美國的快消品企業(yè)取名“Brandless(無品牌)”，通過去品牌化，消除LOGO，贏得了消費者和資本方的青睞。成立僅1年，就獲得了孫正義的軟銀集團2.4億美元的C輪融資，成為當年硅谷最火的創(chuàng)業(yè)公司，估值接近5億美金。

快消品界的“紫牛”

Brandless以獨特的理念和商業(yè)模式，在快消品行業(yè)獨樹一幟，成為一只“異類”，卻贏得了大量忠實的擁躉。

全部商品售價3美金，將物美價廉做到極致

Brandless每件產品售價3美元，并且價格比同類產品低40%，但低價并不是意味著低品質，相反，它非常注重產品的質量要求，每件產品都會進行嚴格的測試、調整和反復試驗，確保其質量達到最高要求。比如，在食物方面，強調非轉基因、有機；在家居用品方面，非常注重環(huán)保（可降解），并通過了 EPA（美國環(huán)境保護局）環(huán)保認證；在文具方面，主張健康的訴求，并通過了FSC（森林管理委員會）的健康認證。它們認為，不論到什么時候，保障產品質量都是必備條件，否則用戶買過一次后就不想來第二次，復購率肯定上不來。Brandless項目于2017年7月11日正式啟動，網站第一周試運營的時候，就向美國的48個州發(fā)出訂單。運營的第二個月，業(yè)務重復訂單達到兩位數，復購率相當不錯。

有機，往往跟“昂貴”劃上等號，在美國，被Amazon收購的有機超市Whole Foods更是個中代表。然而，養(yǎng)生、食品安全如今有更多需求，其實很多人想購買有機食品，只是苦于沒有錢。如何讓更多人享受到有機食品、卻不用花大錢，成了最大的難題。物美和價廉通常是無法兼得的魚和熊掌，在它這里卻成為了現實。

價格優(yōu)勢主要源于產品都是極簡主義的去品牌化，在美國，不貼品牌的產品可以省去一筆不菲的“品牌稅”（Brand Tax）。然而，貴的東西就一定是好的東西嗎？事實上，很多時候，消費者都是在為品牌的溢價買單。一個普通的回形針0.5元，但如果是蒂芙尼出品的就可以賣到了1萬元；幾塊錢的毛線球，貼上蒂芙尼的標簽就可以賣到87,000元。Brandless通過調研發(fā)現大品牌公司為品牌宣傳和銷售渠道所付的費用占到了產品價格的40%，而在美容美妝行業(yè)更是占到320%，這些成本最終都轉嫁給了消費者。定倍率是商品的零售價格除以成本價的那個倍數，100塊成本的東西，賣500塊，定倍率就是5倍。鞋服行業(yè)一般是5-10倍，化妝品行業(yè)一般是20-50倍，Brandless讓商品的“定倍率”變得非常低，完全返利給消費者。

所以有人說：Brandless=無印良品的品質+拼多多的價格！

全自營的商品結構，少得不能再少的SKU

Brandless并沒有在全球甄選品牌，而是自產自銷，商品全都是自有商品，加上極簡包裝以及跳過經銷環(huán)節(jié)，直接面向顧客等方法，極大的降低了成本。雖然其成本的壓縮限制了SKU的豐富性，但反過來，極少的SKU數目也大大減少了生產成本。筆者將其平臺所有商品進行統(tǒng)計、整理和翻譯，合計只有365種商品，比一家小型便利店的商品品類還要少的多。

收取會員費，實行黏住顧客的會員制

作為一個新平臺，一般都是通過補貼來吸引流量，Brandless卻反其道而行之，一開始就推行會員制，收取會員費。為了增加顧客黏性和復購率，推出了自己的會員體系“B.More”，用戶需繳納36美元年費，就可以享受所有訂單免費送貨的服務。每項產品只有3美元，但運費就高達5美元。如果要免運費，則需要買到39美元以上；如果不想付出高昂運費，可以成為會員，繳納一年36美元的會費。這樣一來，要么多買，要么成為會員，無論消費者選哪個，都能提高獲利率。與好市多（Costco）顧客每年必須預交會員費才能享受特價產品不同，在Brandless任何人都可以買到超低價產品，公司主要還是靠產品來盈利。

除此之外，每季都會給消費者寄送“省錢報告書”，上面列有在平臺上購買的產品價格與在其他零售商的價格比較，清楚明白幫消費者計算，在這里消費究竟省了多少錢，讓所有消費者知道“選擇他們，你還可以省到更多”。

即使在如此低價薄利的情況下，Brandless還與美國慈善組織Feeding America合作，每成交一筆訂單就會為有需要的人提供一頓飯，如果是“B.More”會員的訂單，一次將捐贈兩頓飯。公司還因捐贈了25萬頓食物給Feeding America而獲得NewCoHonors的年度最佳新公司獎?？梢姡瑥囊婚_始，它就以一家大公司的姿態(tài)，面對消費者，并承擔社會責任。它把“以平實的價格為更多人提供質量更好的產品”作為公司的目標，追求的不僅僅是建立一個社區(qū)，讓人們能夠找到自己負擔得起并符合他們價值觀的日常用品，更是以人為本，用自己的實際行動，引導一種全新的現代消費方式。

極簡主義的新零售模式

Brandless敢賣3美元，主要得益于四點：砍掉“品牌稅”，借助大數據選出用戶最常買的產品，將簡化包裝的錢用在提升產品質量上，通過運費和會員費獲得額外收益。抽絲剝繭地深入分析，它是奉行一種極簡主義的理念，打造了一種獨特的新零售商業(yè)模式。

極簡的SKU

商品只有四大類，365種日用商品，有的品類甚至只有一種SKU，就連業(yè)內出了名的極簡主義——無印良品也有7,000多個SKU，而Brandless不及前者的二十分之一。SKU雖然少，但涵蓋了大部分快消種類。比如食品類有罐裝食品、醬料和各色零食，還專門根據健康飲食潮流劃分了有機品類。家居用品有開瓶器、量杯和刀具，清潔用品包括萬能洗滌劑和肥皂，以及健康和美容系列，涵蓋了牙膏、漱口水、沐浴露、洗手液等日用品。這家網站只銷售一種牙膏、托盤或者廁紙，當然，這是借助大數據分析，找出日常生活中消費者最常買的產品，挑選出最佳的配方和產品。在SKU管理方面，Brandless取經了Costco的精簡SKU，同作為低價商超，Walmart的SKU數量大約為10萬，而Costco的SKU只有4，000多個，其銷量遠超擁有大量SKU的其他零售商，坪效比是沃爾瑪的2倍，庫存周轉天數只有31天，庫存周轉率是沃爾瑪的1.5倍。低SKU也使得Costco可以依靠采購規(guī)模來把每個SKU的價格壓到最低，同時也能保證產品的質量，更好地控制供應鏈。

極簡的設計

商品LOGO留白、去掉過度包裝，讓產品自己說話。留白，是為了凸顯消費者真正在意的產品成分。節(jié)省消費者時間、營造彼此間的信任，也放下品牌一廂情愿的宣傳，還給消費者真正在意的“錢”和“時間”。商品標簽只寫了產品名稱、重點成分提示( 如：有機、無麩質、素食、非基因改造食品)，就連產品配料也是在高標準下能減則減。產品原料不能馬虎，必須高標準，但配料能加2種，就絕不加3種。比如有機花生醬中就只有2種原料：花生和鹽，因為沒有油，這可能導致花生醬看起來“分層很明顯”，但也保證了最傳統(tǒng)的味道，受到一批消費者的歡迎，同時也節(jié)省了成本。自定義的極簡風包裝，同時跳過經銷商的環(huán)節(jié)，直接觸達顧客，極大的壓縮了交易成本。

極簡的定價

Brandless每件產品售價3美元，不論是小物件，還是有機食品、洗面奶等，不管是廁紙、指甲鉗、化妝水還是花生醬，通通只要3美元。統(tǒng)一的定價讓消費者在瀏覽時可以迅速做出決策，提高交易效率，同時，也更容易產生連帶購買，提升連帶率，進而提升客單價。三元店并不是只值三美元的產品，但是簡單的定價模式使得這類商店不存在價格比較，有利于消費者更快做出購買決策。成功的案例有日本的百元店“大創(chuàng)DAISO”，目前大創(chuàng)的門店遍布全球，已達3,000多家，年銷售達到300億元。

極簡的供應鏈

F2C（Factory to customer）的供應鏈模式，工廠直接到消費者，去除掉所有中間商環(huán)節(jié)。所售的商品由美國的數十家供應商獨家生產加工，徹底實現了商品由工廠直達用戶手中，消除中間的所有流通成本。Brandless希望通過自己的做法，可以重塑消費者與商家之間的關系——直接、誠實、透明和民主。在它看來，傳統(tǒng)的批發(fā)商合作的模式早已過時，應該在供貨商和消費者之間建立直接聯(lián)系。在此基礎上，每個品類控制只有一種產品，就可以通過大量進貨壓低產品價格，確保即便在低售價的狀況下，依然能維持良好毛利率。傳統(tǒng)的模式，消費者購買商品的價格刨除硬性成本，還包括分銷成本、批發(fā)零售加價、貨架庫存、磨損費用、廣告營銷費用和零售商店內營銷成本等等，這些都是消費者為零售品牌支付的隱形額外成本，極簡的供應鏈將這些統(tǒng)統(tǒng)砍掉，回歸商品本質。

誰是中國的BRANDLESS?

很多人將Brandless比作是美版的拼多多，然而兩家公司卻有本質的區(qū)別，前者是垂直電商，后者是電商平臺。在中國和Brandless類似的不是拼多多，而是網易嚴選。和它相比，網易嚴選的產品也是沒有品牌，因此是自有品牌。當然這個品牌可能還不是很強，所以制造商經常被提起，例如網易嚴選的睡衣是由Amarni制造商供貨、牛仔褲是由CK制造商供貨等等。另外，網易嚴選的品類涵蓋了衣、食、住、行各個方面，每個類目下也有至少十幾個選項可供消費者選擇。這個很可能是由于中國市場的偏好。中國的消費者可能不像美國的那么成熟，容易被品類的繁多而吸引。這也是為什么同樣是尿不濕，幫寶適（Pampers）在國外就幾個尺寸，到了中國就搞出一堆花樣來。

其實， 在國內近年來早已崛起了不少類Brandless模式，像名創(chuàng)優(yōu)品、網易嚴選、必要商城、小米有品、淘寶心選等等，而且都取得了不斐的成績。網易嚴選成立不到兩年內，突破一百億的銷售額。“中國版的無印良品”只用了兩年就趕超了“無印良品中國”。必要商城正式上線一年內，實現月活躍用戶超50萬，銷售額突破1億元。名創(chuàng)優(yōu)品三年開店內成立近2,000家，銷售額達100億。然而，相比而言，在商業(yè)模式上，卻都沒有Brandless的這么極致。

首先，網易嚴選不夠“嚴”。網易嚴選從極致單品“一條毛巾”，到涵蓋了居家、餐廚、服裝、洗護、飲食等品類的9,000多個SKU，雖然質量還可靠，但是早已不是精品，也不再是嚴選了。

其次，名創(chuàng)優(yōu)品不夠“優(yōu)”。商品聚焦于化妝品、小飾品、零食、生活用具等小百貨，價格集中于10元-20元之間，店面和設計有所提升。走的是日系風格，但是不夠精致，質量比起無印良品來還是有較大差距，被戲稱為“升級義烏2元店”。

第三，必要和小米不夠“必”。必要以眼鏡為爆品，輔以服裝、廚具、家居等較為耐用商品；小米之家以電子產品和小家電為主。消費頻次不高，單客挖掘潛力不夠到位。

因此，在國內市場，優(yōu)質、低價、高頻、極簡的商品還存在市場空間。相比而言，Brandless模式有更加精選的SKU和商品品類，更加簡單極致的產品設計和定價，持續(xù)聚客能力更強的高頻商品，類Brandless模式在中國還有巨大切入的機會。

Brandless的模式也沒有那么邪乎，秘訣在于毛利率。即便售價低，只要毛利率高，依然是一門好生意，它做的正是這種生意。新時代的品牌，也不一定要走花俏的包裝，反而更能與消費者共鳴。當實體賣場紛紛一間間關門的時候，新時代的實體消費，不再只是單純的交易行為，而是與社群互動、塑造消費者忠誠度的地方。融合著這兩股新思維，Brandless從線上出發(fā)，打出百元有機超市的名號，代表著極簡主義新零售勢力的崛起。它身上有很多成功企業(yè)的縮影，其實是“Costco+迪卡儂/ALDI+一元店”的組合。

來源：《孕嬰童微報》2019年3-4月刊

作者：范鵬