陳明：不能神話“領(lǐng)導(dǎo)力”

過河卒沖 2023-02-19 發(fā)布于湖北

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文 / 陳明，華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團創(chuàng)始合伙人、副總裁
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
整理自2月9日華夏基石·百家管理講壇第二期直播《上篇：領(lǐng)導(dǎo)力的演變與開發(fā)》，文章僅代表作者本人觀點

大家晚上好！今天由我來講數(shù)字時代領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與實踐。

大家都知道，領(lǐng)導(dǎo)力的概念在前一段時間非常熱，這個熱度大概持續(xù)了10年左右，那么，今天在數(shù)字時代我們重新梳理一下，按照管理大師德魯克的理念，就是進入斷層時代以后，企業(yè)遭遇了發(fā)展的迷失。

從學(xué)術(shù)層面來講，認(rèn)為世界走到了增長的極限，尤其是上個世紀(jì)70年代出了一本書叫《增長的極限》，認(rèn)為沒有什么增長，而從事實踐的專家學(xué)者研究企業(yè)發(fā)展到底何去何從，難道真的到極限了嗎？

領(lǐng)導(dǎo)力的前世今生

1. 領(lǐng)導(dǎo)力的歷史演變

我們從管理這個層面來回顧一下，泰勒的科學(xué)管理開啟了生產(chǎn)力革命，福特的流水線開啟大規(guī)模生產(chǎn)時代，世界進入了廉價時代。二戰(zhàn)以后，歐美發(fā)達國家高歌猛進，沿著更大、更多、更強的方向發(fā)展。但是，隨著計算機時代的到來，進入了信息時代，隨著整個知識經(jīng)濟的崛起，進入德魯克所說的斷層年代，變革的問題顯得越來越重要了。

在這個時代背景下，到上個世紀(jì)六七十年代，領(lǐng)導(dǎo)力的概念受到了學(xué)術(shù)界的重視，這是時代呼喚的結(jié)果。所以，“領(lǐng)導(dǎo)力”經(jīng)常被直譯成“領(lǐng)導(dǎo)”，當(dāng)我們提到“領(lǐng)導(dǎo)”的時候，如果不是特別擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，泛指“領(lǐng)導(dǎo)力”。這中間我們眾多的學(xué)者也貢獻了自己的智慧。比如說早在上個世紀(jì)30年代的巴納德、50年代的德魯克，還有沙因（就在前幾天很不幸去世）、本尼斯、科特勒等，從30年代一直到90年代，這么多著名的學(xué)者對“領(lǐng)導(dǎo)力”都貢獻了卓越的智慧。

由于時間的關(guān)系，我們簡單回顧一下：

比如巴納德，他特別強調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)”是通過樹立信念來鼓舞人們作出協(xié)作決策的個人力量。具體來說，領(lǐng)導(dǎo)有兩個方面，一方面是指局部的、個人的、特殊的、短暫的，是個人在體力、技巧、技術(shù)、知覺、知識、記憶力、想象力等這些方面表現(xiàn)出來的優(yōu)勢；另一方面，決斷力、不屈精神、耐久力、勇氣等方面表現(xiàn)出來的優(yōu)勢。可以說，第一方面可以習(xí)得，第二方面在人的早期就已形成，很難改變，但是可以在長期的艱苦、壓力、危機環(huán)境當(dāng)中磨練。

到了德魯克時期，大家都比較熟悉，他對領(lǐng)導(dǎo)力做了一個闡述，主要有幾點內(nèi)容，一是提升人的愿景到更高的境界；二是提升個人的績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)；三是鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。他還有一個觀點，認(rèn)為物理世界是能量守恒的，效率最高就是100%，唯有精神層面，超越物質(zhì)的限制，才能創(chuàng)造更多。

伯恩斯特別強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力是在領(lǐng)導(dǎo)追隨者，特別強調(diào)“方向”影響別人，進行變革，克服障礙。

剛剛?cè)ナ赖闹麑W(xué)者沙因，認(rèn)為文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一個問題的兩個方面，哪一個方面都不能片面的理解，領(lǐng)導(dǎo)所要做的唯一的事情，就是創(chuàng)造和管理文化，而領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力，創(chuàng)造管理和影響企業(yè)文化的能力。

本尼斯強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)六要素，他認(rèn)為不是天生的，而是后天造就的，也可以自我超越。這六要素包括指引性愿景、激情、正直、信任、好奇心、勇氣等。

科特強調(diào)的是變革，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的核心職能是創(chuàng)造順應(yīng)環(huán)境且行之有效的變革，定向、聯(lián)盟、激勵等等。這些都是大家所熟知的學(xué)者關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”的職能定位以及發(fā)起和實現(xiàn)成功的變革。

我們梳理了各個頂級的專家學(xué)者有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的觀點之后，再看一個教科書式的領(lǐng)導(dǎo)力的定義——核心是成就卓越，就是帶領(lǐng)大家迎接挑戰(zhàn)，走向卓越的能力，激勵他人自愿在組織中做出卓越的成就。這通常指一種行動，創(chuàng)造一種氛圍，激發(fā)人們抓住挑戰(zhàn)的機會，取得非凡的成功。領(lǐng)導(dǎo)力就是把價值觀變成行為，把愿景化為現(xiàn)實，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團結(jié)，把冒險化為收益。

我們再來看看領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)力，這三者在我們的實踐當(dāng)中是很容易混淆的，“領(lǐng)導(dǎo)”一般是人與人之間的一種關(guān)系，它可以是動詞，也可以是名詞；“領(lǐng)導(dǎo)者”是承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的人，比如說他是一個領(lǐng)導(dǎo)者；“領(lǐng)導(dǎo)力”是一種能力，一種實踐，重要的是在具體場景當(dāng)中通過實踐去檢驗，通過成果去檢驗。

2. 不斷打勝仗，把不可能變成可能，就是最好的領(lǐng)導(dǎo)力

接下來談在數(shù)字時代管理實踐當(dāng)中的一些洞察，一些理解，不一定正確，想和朋友們做一點分享。

首先，中國式的領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上在于一種創(chuàng)造，塑造一種精神，一種道義，激發(fā)人內(nèi)在的動力。

最早的從老子開始，“天下萬物生于有，有生于無”。某種意義上，我們的企業(yè)家都是唯心主義者，他們通過道義的力量、信念的力量、精神的力量，統(tǒng)一思想，把大家組織起來，他也特別強調(diào)“得道多助”，創(chuàng)造更多的財富。我們現(xiàn)在中國最著名的企業(yè)家之一——任正非提出“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”，文化本質(zhì)上是精神層面的，更多的是創(chuàng)造，是從“無”創(chuàng)造出“有”的。

所以，我們放在大的背景下，對領(lǐng)導(dǎo)力有了一個初步的認(rèn)識，那我們回到實踐當(dāng)中來，一句話，“不斷打勝仗，把不可能變成可能，就是最好的領(lǐng)導(dǎo)力”。

剛才講過，領(lǐng)導(dǎo)力在上個世紀(jì)60年代逐步興起，從整個演變過程可以看出，“領(lǐng)導(dǎo)”實際上是包含著“管理”的，然后“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”逐步分離。那么，現(xiàn)在大家所說的“領(lǐng)導(dǎo)”，更多的是指引領(lǐng)方向。而“管理”偏重于內(nèi)部，著重提升效率等。但到了數(shù)字時代以后，“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”有重合、重疊的趨勢，這是非常關(guān)鍵的。工業(yè)革命初期“管理”剛剛誕生的時候，“管理”是屬于“領(lǐng)導(dǎo)”的，隨著兩者逐步的分離，“領(lǐng)導(dǎo)”主要是指外部方向的問題，“管理” 指內(nèi)部的問題，現(xiàn)在又有了重疊的趨勢。

中國人民大學(xué)黃衛(wèi)偉教授的觀察也是這樣，他認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)就是在物質(zhì)與精神這對矛盾中尋求二者的對立統(tǒng)一；把物質(zhì)變成精神，把精神變成物質(zhì)?！边@就是“領(lǐng)導(dǎo)”。“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”是一個逐步融合的過程。如果不懂得“領(lǐng)導(dǎo)”，管理者只能依靠職位的權(quán)力來指揮下屬，不是一個稱職的管理者；脫離了管理的領(lǐng)導(dǎo)者是個空洞的領(lǐng)導(dǎo)，脫離了領(lǐng)導(dǎo)的管理者是迷失方向的管理。那么，這時候的“管理”可以理解成組織，達成預(yù)定的績效。如果光有領(lǐng)導(dǎo)，光有方向，沒有把資源組織起來，就是空洞的。而不懂得管理的領(lǐng)導(dǎo)者，不能把精神轉(zhuǎn)化為物質(zhì)，滿足不了追隨者的需要，不能算一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，一方面我們不贊成脫離物質(zhì)基礎(chǔ)談領(lǐng)導(dǎo)，不贊成脫離人的需求談領(lǐng)導(dǎo)，不贊成脫離管理談領(lǐng)導(dǎo)；另外一方面我們也不贊成脫離精神談物質(zhì)，也不贊成脫離形式談內(nèi)容，不贊成脫離文化談領(lǐng)導(dǎo)。這是黃衛(wèi)偉老師的觀點。

我們看領(lǐng)導(dǎo)力的演變，在工業(yè)革命之初，財富的主要來源是土地，二戰(zhàn)以后是資本，上個世紀(jì)90年代開始，是數(shù)據(jù)、技術(shù)、知識，現(xiàn)在更多的是創(chuàng)造。從這里可以看出，創(chuàng)造財富的要素是在變化的，知識是流動的，它是藏在腦子里，跟著員工走的。當(dāng)然，這不代表資本不重要。所以，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是知識、資本雙輪驅(qū)動，相互協(xié)調(diào)，相互賦能。數(shù)字時代更多強調(diào)的是員工的主動性和創(chuàng)造性，賦能員工激發(fā)活力，怎么把規(guī)范和靈活統(tǒng)一起來。

3. 不能神話“領(lǐng)導(dǎo)力”

最近非?；鸬腃hatGPT，各種熱評說將來要取代人，那么，對于我們“人”來說，更重要的是怎么激發(fā)主動性和創(chuàng)造性，否則真的要被AI替代。

但是，我們在實踐當(dāng)中也要防止一些理解誤區(qū)，符合領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)定義的領(lǐng)導(dǎo)者是一個理想狀態(tài)，實踐中的領(lǐng)導(dǎo)者往往都是有缺點的。很多客戶朋友請我們做領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的時候，往往搞一個所謂的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，我說你這個太完美了，現(xiàn)實中的人往往是有缺點的，所以我們也不能神話“領(lǐng)導(dǎo)力”。另外，領(lǐng)導(dǎo)力是個實踐的概念，需要實踐去檢驗，其本身是不斷提升的，內(nèi)涵也是在不斷的變化的。

我們所謂的領(lǐng)導(dǎo)力的核心——這也是巴納德的觀點，領(lǐng)導(dǎo)是以接受為前提的。再者，領(lǐng)導(dǎo)力在實踐當(dāng)中也特別需要團隊，需要組織，相互成就。

那在什么情況下最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力？

舉個例子，當(dāng)年的紅軍之父朱德——“天心圩事件”，八一南昌起義失敗了以后，他帶領(lǐng)部隊從潮汕轉(zhuǎn)回到江西，當(dāng)時只剩800人，在天心圩的一個土坎上，發(fā)表了朱德一生當(dāng)中最著名的一次演講。這個演講體現(xiàn)了朱德的領(lǐng)導(dǎo)力，把大家凝聚起來。他說“大革命失敗了，但我們還需要革命，要革命的跟我走，不革命的可以回家，不勉強”，等等，大家有機會可以上網(wǎng)看一看他當(dāng)時的演講。

陳毅元帥親歷朱總司令天心圩的這次演講，他說朱總司令在最黑暗的日子里，在群眾情緒低到零度、灰心喪氣的時候，指出了光明的前途，增加了群眾的革命信念，這是總司令的偉大。

這時候的領(lǐng)導(dǎo)力實際上就是“方向”，把大家凝聚起來。

當(dāng)年獨臂將軍余秋里擔(dān)任石油部長的時候，他特別強調(diào)一句名言，“有條件上，沒條件創(chuàng)造條件也上”，這本質(zhì)上也是一種領(lǐng)導(dǎo)力。

還有小平同志在改革開放初期的時候，廣東沿海要做改革，他明確地提出來中央沒有錢，你們自己去闖殺出一條血路來。在關(guān)鍵的時候，這也領(lǐng)導(dǎo)力。

4. 推動變革，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？

綜合前面的梳理，以及在中國的文化背景下理解，在關(guān)鍵的時候怎么體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力？從操作層面來看，我給領(lǐng)導(dǎo)力畫了一個結(jié)構(gòu)圖，領(lǐng)導(dǎo)力一定要包含三個關(guān)系：自我、組織、互動。這也是專家學(xué)者的研究成果，一個是自我，領(lǐng)導(dǎo)者就是自我，接下來就是追隨者，以及與領(lǐng)導(dǎo)成為組織，就是關(guān)系，這當(dāng)中的互動可以理解成領(lǐng)導(dǎo)者重要的元素就是自我、他人和關(guān)系，他人又受人數(shù)規(guī)模的限制。

從領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)來看，可以分為交易型領(lǐng)導(dǎo)力、變革性領(lǐng)導(dǎo)力。在實踐當(dāng)中需要這兩種領(lǐng)導(dǎo)力，但杰出的領(lǐng)導(dǎo)人往往兼具交易型和變革型，交易是手段，變革是目的。交易的目的是為了變革成功，改革既需要方向，堅定不移，又需要靈活、妥協(xié)、讓步和耐心，改革始終是在變革、交易之間保持平衡，在制度和精神上變革，在過程和中間結(jié)果上交易。

那對變革來講，對領(lǐng)導(dǎo)力提出什么樣的要求？

剛才前面講過，在數(shù)字時代，對于領(lǐng)導(dǎo)力來講，變革特別重要。達成變革共識需要信任和緊迫感，信任和緊迫感來自于變革領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力和高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這個就是領(lǐng)導(dǎo)力。所以，重大變革的領(lǐng)導(dǎo)者都具備了狐貍跟刺猬的品性，一方面“知道很多”，有狐貍的品性；另一方面“認(rèn)準(zhǔn)一件大事”，是刺猬品性。這也是西方的特別重要的一個比喻，人的類型，一個是刺猬，一個是狐貍，狐貍多智敏銳，刺猬認(rèn)同大方向。所以，變革的成功在于被領(lǐng)導(dǎo)者廣泛參與，在于變革目的、方案與變革將為被領(lǐng)導(dǎo)者帶來的利益之間達成共識。這也是黃衛(wèi)偉老師的觀點。

5. 數(shù)字時代的領(lǐng)導(dǎo)力，最重要的是變革力和組織力

真正的領(lǐng)導(dǎo)力從哪幾個方面開發(fā)？我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力包括四個重要的內(nèi)容。第一，決斷力；第二，愿景力；第三，組織力；第四，變革力。在數(shù)字時代最重要的是變革力和組織力。大家都在強調(diào)企業(yè)家精神，在21世紀(jì)，企業(yè)家精神當(dāng)中特別重要的一個內(nèi)涵就是組織力。

我們回過來看也是這樣，上個世紀(jì)七八十年代創(chuàng)業(yè)的這些企業(yè)家，其實不是靠的創(chuàng)新。創(chuàng)新是西方的，真正的創(chuàng)新是西方先有技術(shù)，把產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國以后，而中國更多的是有效地把人組織起來，因為那時候的機會很大，就看你能不能組織更多的資源把握這個機會，成就更大的事業(yè)。

現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力，包括企業(yè)家精神，特別強調(diào)的是組織力跟變革力。那么，我們通過構(gòu)建愿景，有哪些人可以吸引，有什么樣的追隨者，吸引多大規(guī)模的追隨者，如何有效組織起來，如何活下來和發(fā)展壯大，這是我們從領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)角度要回答的基本命題。

在這個過程當(dāng)中，如何變不可能為可能，從勝利走向勝利。這就是我們要特別關(guān)注的組織力量和文化力量。要不斷變革，永葆組織的活力，那領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者都要不斷超越自我，要相互改造，相互成就，這個是非常關(guān)鍵的。

當(dāng)然了，更需要領(lǐng)導(dǎo)者自身的修煉，也包括集體主義下的個人主義。既要發(fā)揮個人的創(chuàng)造性、能動性，而這種創(chuàng)造性和能動性需要在組織的框架下，所以叫集體領(lǐng)導(dǎo)下的個人主義。

領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與實踐

真正的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，我分成三個部分，第一領(lǐng)導(dǎo)，第二組織，第三修煉。從領(lǐng)導(dǎo)這個層面講，更強調(diào)的是洞察力、正確的決斷力、持續(xù)的變革和文化管理；從組織這個層面講，就是怎么使組織有活力，文化怎么使能；從修煉這個層面講，正直、道德感、自我超越、有意志力。

1. 洞察力源于正確的假設(shè)

大家知道，洞察力來源于假設(shè)與判斷，尤其是對環(huán)境、對未來、對人性的假設(shè)與判斷。華為任正非有一個著名的說法，他說沒有正確的假設(shè)就沒有正確的方向，沒有正確的方向就沒有正確的思想，沒有正確的思想就沒有正確的理論，沒有正確的理論就沒有正確的戰(zhàn)略。所以，我們回過頭來看，領(lǐng)導(dǎo)力要確定方向的時候，更重要的是來源于假設(shè)，假設(shè)是正確的，對未來的判斷，對環(huán)境、對人性的判斷正確了，方向就不會錯，然后才能把方向變成思想，變成理論，變成戰(zhàn)略。

我們具體來看，從假設(shè)到戰(zhàn)略是一個過程，因為每個組織都有自己一套經(jīng)營之道，也就是一套假設(shè)，這就是所謂的事業(yè)理論，它涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)、企業(yè)的目標(biāo)、規(guī)定目標(biāo)的方法、企業(yè)的客戶、客戶的價值以及客戶的需要等等。所以，我們的戰(zhàn)略就是將經(jīng)營之道轉(zhuǎn)化成績效，目的是幫助組織在不可預(yù)測的環(huán)境中取得預(yù)期的成效。戰(zhàn)略是有助于企業(yè)有目的地抓住一切有利機會。所以，從假設(shè)到戰(zhàn)略，每一個環(huán)節(jié)都非常重要，在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的時候，要把這一點理解到位。

我們看一段德魯克在《二十一世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一文中，他對二十一世紀(jì)的假設(shè)。

我剛才講了，方向來源于假設(shè)。我認(rèn)為德魯克的假設(shè)到現(xiàn)在還是能經(jīng)得起推敲的。他認(rèn)為：

第一，發(fā)達國家及中國越來越低的人口出生率。這是非常關(guān)鍵的一個假設(shè)。

第二，可支配收入分配上，政府、健康、教育和休閑方面占比逐步升高，物質(zhì)消費降低了。

第三，企業(yè)必須建立在長期價值主義的基礎(chǔ)上。

第四，任何一個企業(yè)除非達到本行業(yè)表現(xiàn)優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)，否則沒有生存的希望，更不用說取得成功了。

第五，經(jīng)濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協(xié)調(diào)。這個判斷是非常準(zhǔn)確的，尤其是中美貿(mào)易戰(zhàn)以后，政治對經(jīng)濟的干預(yù)越來越大，看美國諸多的表現(xiàn)，就是通過國家的力量來干預(yù)經(jīng)濟，它的內(nèi)涵就是有限的全球化，又叫半全球半球化。從現(xiàn)在來看，經(jīng)濟其實退為其次了，供應(yīng)鏈的安全比什么都重要。過去叫和平與發(fā)展，現(xiàn)在叫安全與發(fā)展。這是德魯克《二十一世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》提出來的假設(shè)。所以，我們接下來很多的方向，也一定是在建立在這些假設(shè)上。當(dāng)然，對未來的假設(shè)很多，我只舉一些例子來說明。

我們通過假設(shè)，才能產(chǎn)生戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略思想是什么？就是基于假設(shè)。假設(shè)決定方向，方向決定理論，理論指導(dǎo)戰(zhàn)略。那怎么開發(fā)出來這一塊內(nèi)容呢？根據(jù)我們的假設(shè)，戰(zhàn)略思想就是頭部效應(yīng)，任何行業(yè)你要么做頭部，要么做細(xì)分領(lǐng)域的冠軍，要么就加盟到別人的生態(tài)當(dāng)中和別人整合，你要想做成超級生態(tài)，那是非常少的。

理論來源于思想。從企業(yè)來講，最簡單、最本質(zhì)的企業(yè)模型，就是需求與供給的匹配。供給有時候也會創(chuàng)造需求，最經(jīng)典的就是福特的例子，他通過流水線把汽車造得非常便宜，一個普通的工薪階級就能買得起汽車。而在福特之前，汽車是富人的工具，非常貴，福特通過提高員工的收入，讓他們都變成了消費者，整個市場就打開了。福特的理論實際上來自于這種思想——供給有時候也能創(chuàng)造需求。

我們現(xiàn)在提出來的顛覆性創(chuàng)新，也是出于這種理論，比如非主流客戶。因為從需求來講，客戶跟非客戶是一個完整的整體，我們很多企業(yè)太注重客戶了，以客戶為中心的同時得注意非主流客戶，這是非常關(guān)鍵的，行業(yè)的創(chuàng)新顛覆往往來自于非主流客戶。舉個例子，二十一世紀(jì)初的時候，電商崛起，尤其是中國電商的崛起，其實也都是邊緣的這些人群，沒有錢就開個實體店，或者是學(xué)生剛畢業(yè)沒有太多的資金，就做電商，電商不需要太多的資金，不需要租場地什么的，所以，當(dāng)時第一批搞電商的人，某種程度上可以說是“邊緣人群”。

進入不確定時代以后，尤其是后疫情時代，整個未來越來越不確定，黑天鵝事件越頻發(fā)，企業(yè)越需要現(xiàn)金流，動蕩不安的時期，資產(chǎn)負(fù)債表其實比利潤表更重要，要有現(xiàn)金流。另外一個，就是要強調(diào)生產(chǎn)力，我們現(xiàn)在都在講拼經(jīng)濟，其實更重要的要拼生產(chǎn)力。越是在不確定的時代，企業(yè)生產(chǎn)力比較低，所謂的陷阱是很難跨越過去的。所以，我們現(xiàn)在既要拼經(jīng)濟，更要拼生產(chǎn)力，還有拼未來的成本，就是如何投入到未來的發(fā)展？當(dāng)然，進入數(shù)字時代，尤其是元宇宙時代的到來，AI刷屏，將來到底還有多少崗位？未來的崗位其實也就來自于今天的投入。

所以，在數(shù)字時代強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，方向必須建立在理論的基礎(chǔ)上，建立在思想的基礎(chǔ)上。

2. 最優(yōu)秀的產(chǎn)品依賴于洞見

正確的思想來源于哪里？按照毛澤東的觀點，正確的思想只能從社會實踐中來，只能從生產(chǎn)斗爭、階級斗爭和科學(xué)實踐等三個部分里來。正確的思想一定不是天下掉下來的，也不是腦子里固有的，都是來源于實踐。企業(yè)家的思想就是他的實踐觀，也就是使命和價值觀，以及對企業(yè)經(jīng)營管理與人的系統(tǒng)的思考。如果說企業(yè)家或者領(lǐng)導(dǎo)人特別有思想，那他的這種思想最終來源于實踐，以及對實踐的認(rèn)識。

舉個例子，紅色年代的時候，大家覺得紅色的政權(quán)井岡山能打多久？毛澤東寫了一個著名的一篇文章——《星星之火，可以燎原》，系統(tǒng)地解釋紅色政權(quán)為什么能夠存在，這種思想其實就是建立在假設(shè)的基礎(chǔ)上，對吧？毛澤東為什么認(rèn)為紅色政權(quán)能夠存在？首先，他認(rèn)為白色政權(quán)之間的戰(zhàn)爭和長期的分裂，是中國特有的現(xiàn)象，帝國主義間接統(tǒng)治半殖民半封建中國；另外，資產(chǎn)階級民主革命中的工人士兵曾經(jīng)起來過的地方，實際上就是受過革命洗禮的地方，比如當(dāng)時的湖南、廣東、湖北、江西，這也是孫中山北伐比較活躍的地方；還有紅色政權(quán)取決于革命形勢是否向前發(fā)展，取決于相當(dāng)力量的正式紅軍的存在，共產(chǎn)黨的組織有力量和政策的不錯誤。所以，毛澤東的思想其實也是建立在假設(shè)的基礎(chǔ)上。

我們看一個現(xiàn)代企業(yè)的例子，谷歌是基于什么樣的假設(shè)呢？它的方向是“整合全球信息，使人人皆可使用并從中受益”，這來源于什么呢？就是互聯(lián)網(wǎng)時代信息大爆炸，搜索是最重要的應(yīng)用之一，現(xiàn)在比以往任何時候更需要組織信息。谷歌的使命、方向都是來源于這個假設(shè)。那么，谷歌的價值觀也是這樣定的，“著眼于長遠”“為用戶服務(wù)”“不作惡”“讓世界更美好”。這都基于它的假設(shè)——最優(yōu)秀的產(chǎn)品依賴于技術(shù)洞見，而非商業(yè)因素贏得成功。谷歌強調(diào)技術(shù)，也聚焦到這個方向，加上對時代、商業(yè)的判斷和公司的價值觀，明確方向，專注于搜索引擎，為用戶提供越來越好的搜索結(jié)果。

分析整個谷歌，決策層、創(chuàng)始人選擇專注搜索引擎的事業(yè)其實也是建立在假設(shè)的基礎(chǔ)上。谷歌認(rèn)為，這是個組合創(chuàng)新的時代，環(huán)境中充斥著豐富多樣的素材，可供我們組合與再組合。當(dāng)今世界上所有的信息和近乎無限強大的計算能力，通過全球技術(shù)，都可以為未來發(fā)明者所用；他們擁有開源軟件以及應(yīng)用程序編程接口，讓他們輕而易舉地以別人成果為基礎(chǔ)進行開拓。谷歌的戰(zhàn)略思想——使用創(chuàng)新的方式解決問題，利用這個解決方式快速成長與擴張；成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的。當(dāng)然了，我們前面講過了，領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)中有一個特別重要的力量——道義的力量，谷歌公司特別強調(diào)道義的力量，不是說光追求超越的利潤，它的使命里充滿了道德感，就是“整合全球信息，人人皆可使用，并從中受益”，這并不是一個商業(yè)的目標(biāo)，而是道德目標(biāo)，里面是有道德感的。

我們再來看另一個偉大的企業(yè)——華為公司，它的管理制度、管理政策，也是來源于對人的假設(shè)，很多變革的方向都來源于人的假設(shè)。比如“華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和強烈成就欲望的”“金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯?！边@些都是基于華為對人的判斷。

3. 數(shù)字時代，如何提升洞察力

我們?nèi)绻麖念I(lǐng)導(dǎo)力這個層面來講，企業(yè)確定了方向，這個方向其實很多時候來源于假設(shè)。而從企業(yè)來講，這個方向來源于洞察力。所以，我們一定要提升洞察力。但洞察力怎么來呢？我們先從機會入手，你能洞察到機會，就能洞察到方向。機會包含趨勢性機會、結(jié)構(gòu)性機會。

趨勢性機會什么意思？就是一個大邏輯，一個大的歷史縱深感，不同的商業(yè)時代背后有不同的邏輯。第一次機器時代發(fā)展到第二次機器時代，發(fā)展到現(xiàn)在，更加強調(diào)算力、數(shù)據(jù)、算法，強調(diào)精準(zhǔn)、智能、高效。我們怎么洞察未來的商業(yè)進化？未來的商業(yè)進化就是顆粒度越來越細(xì)，越來越精準(zhǔn)，那對于商業(yè)未來方向的判斷，一是信息越來越密集，二是隨著技術(shù)手段的進步，越來越精準(zhǔn)。

我們看這個模型，無論是做To B還是To C，最終都是人，“人”原來是一個單位，現(xiàn)在這個“人”也越分越細(xì)了?，F(xiàn)在帶的手機，基于地理位置，基于場景，都是“客戶動線”，在不同的時間、空間下，都有信息給你傳遞，需要服務(wù)都給你提供，這個就是顆粒度越來越細(xì)，越來越精準(zhǔn)。產(chǎn)品將來是“產(chǎn)品+數(shù)據(jù)+內(nèi)容+服務(wù)”，就是產(chǎn)品的信息密度越來越大。從大眾市場到單元市場、人人市場或人更細(xì)分的市場，從交易價值到使用價值，從創(chuàng)造價值到共創(chuàng)價值，從價值鏈到價值網(wǎng)，從邊界到跨界，所有這些洞察力，都是來源于對數(shù)字時代的假設(shè)。包括我們的電腦，web1.0，web2.0，web3.0，到現(xiàn)在實際上是一個物聯(lián)網(wǎng)智能社會，一個智能空間了。海量連接、生物融合、人類擴張、深度自動化和智能爆炸，這就是對未來數(shù)字時代的判斷。

基于這樣的判斷，信息越來越成為一個核心要素，以人為中心，世界基于信息要進行重構(gòu)?；谛畔⑦M行重構(gòu)，當(dāng)中的產(chǎn)業(yè)機會包括聲音、圖像、動作、健康、金融、衣食住行、環(huán)境等；而從入口來講，也就是用戶，手機、平板、PC、手表、眼鏡、電視、汽車等等都可以成為入口。當(dāng)然，還有其他的東西，就是任何東西都可以變成入口。

在數(shù)字時代，方向怎么定？如果你信息嚴(yán)重過載，信息的處理能力越來越成為瓶頸，這就是所謂的云、管、端，集中與分布式，云下雨淌到溝里就是解決方案，就是智能的本質(zhì)。

所以，場景時代，應(yīng)用為王。作為入口端實際上沒有太多的機會了，中間端是幾個大玩家，應(yīng)用端一定是基于場景的、個性化的，大企業(yè)做不了一統(tǒng)天下。

那么，從人口的結(jié)構(gòu)來講，我們也能產(chǎn)生洞察力。比如說現(xiàn)在年輕人稀缺，出生率下降，中國從今年開始，出生的人比死亡的人少，很多人憂心忡忡。人口結(jié)構(gòu)的變化，確實對經(jīng)濟、政治、社會帶來非常大的影響。我們?nèi)绾慰创贻p人，就是如何看待非客戶的重要性。年輕人原來沒有消費力，現(xiàn)在他有消費了，他的選擇，他的價值觀，他的偏好，是值得研究的。那么，全球年輕人稀缺，跑步進入老年社會，未富先老，對任何一個企業(yè)來講，對國家來講，對城市來講，影響都是非常大的。人口的結(jié)構(gòu)，對未來的大趨勢的判斷，商業(yè)的演化以及將來的企業(yè)發(fā)展方向，都會帶來很大的影響。進入元宇宙時代，精神生活得到極大的豐富，但物質(zhì)消耗可能會變少，這對我們未來的判斷，對企業(yè)發(fā)展的方向，也帶來了大的挑戰(zhàn)。

通過對數(shù)字時代商業(yè)進化的判斷以及對人口結(jié)構(gòu)的判斷，如果我們能洞察到結(jié)構(gòu)性的話，也能產(chǎn)生機會，機會就牽引了我們發(fā)展的方向。

我們從結(jié)構(gòu)性來看，領(lǐng)導(dǎo)力怎么開發(fā)？過去是連續(xù)性的，現(xiàn)在是不連續(xù)。不連續(xù)的話，就會產(chǎn)生拐點。

比如說人口結(jié)構(gòu)，整個主流人群的結(jié)構(gòu)對經(jīng)濟的影響是非常大的，大家不要覺得人口的變化很慢，現(xiàn)在人口結(jié)構(gòu)的變化其實是凸顯的。

還有場景的結(jié)構(gòu)，就是客戶旅程。什么叫客戶旅程？比如說看個電影，現(xiàn)在大部分先要看豆瓣上的評價，然后搜附近的電影院，然后看看場次，可能還在貓眼上買票等這樣一系列的過程，就是客戶旅程。

市場結(jié)構(gòu)都能理解，就是高中低，一線城市、二線城市、三線城市、四線城市。地理空間其實也是一種市場結(jié)構(gòu)，一級市場——北上廣深；二級市場——省會城市；三級市場——中西部的省會城市，帶來了很多機會，也是我們發(fā)展的一些方向。

舉個例子，很多東西是在一線市場，但是到三四線市場四五線市場，要能開發(fā)出適合它的供給，那也是一個巨大的機會。為什么很多時候市場要下沉呢？實際上就是爭奪三四線四五線的市場，但是你要找出這些市場匹配，這個是比較重要的。我們中國中西部縣一級的城市里，無論是酒吧，還是綜合體的供給是很少的，如果在這些地方提供這樣的供給，可能反而讓你的生意非?；鸨?，因為往往中西部的縣城里面，它沒有適合市場的供給。當(dāng)然，拿一線城市的綜合體或者酒吧，到縣里面肯定是虧本，一定要改造，使綜合體或者酒吧符合這個市場。

技術(shù)結(jié)構(gòu)，就是技術(shù)的顛覆，技術(shù)的換代，帶來了“創(chuàng)新者的窘境”。技術(shù)的結(jié)構(gòu)性機會，從電子管數(shù)字機到晶體管數(shù)字機，到集成電路，到大規(guī)模的集成電路，到便攜式電腦，到智能手機，到現(xiàn)在的發(fā)展，都是技術(shù)帶來的結(jié)構(gòu)性機會。這過程當(dāng)中每個階段都淘汰了很多企業(yè)。另外，跨界的技術(shù)應(yīng)用也會帶來一個結(jié)構(gòu)性的機會。

再一個，周期性的機會。周期性的機會當(dāng)中有一個很重要的因素，就是產(chǎn)能過剩如何贏。這對中國企業(yè)來說特別重要，這也是我們現(xiàn)在數(shù)字時代的領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)中要考慮的。

第一，現(xiàn)在機會窗越來越短了，任何一個機會窗很快變成一片紅海，怎么辦？

第二，現(xiàn)在都正在提有質(zhì)量的發(fā)展，怎么樣才能抓住創(chuàng)業(yè)周期，通過技術(shù)洞見，通過創(chuàng)新，通過變革，通過第二個賽道的選擇，要敢于選擇大賽道。因為我們中國還有一個特點，上個世紀(jì)80年代創(chuàng)業(yè)的這些企業(yè)，他們第一賽道的選擇具有偶然性，做成了?，F(xiàn)在看他的第二賽道的選擇，他還想像第一次創(chuàng)業(yè)那么幸運，找到一個細(xì)分領(lǐng)域，找到一個沒人知道藍海市場，是越來越難了，幾乎是不可能的，借用匯川技術(shù)朱興明董事長的話，“我們過去以小博大，現(xiàn)在要學(xué)會以大博大”。中國絕大多數(shù)企業(yè)，包括我們服務(wù)的諸多上市公司，現(xiàn)在都面臨著第二賽道的選擇，不敢以大博大，還想找一片藍海，現(xiàn)在哪有藍海呢？

如何把握周期性機會？

那我們在周期性機會當(dāng)中如何為未來而戰(zhàn)，如何長期主義？這個是非常重要的。最核心的就是要學(xué)會產(chǎn)能過剩如何贏。

現(xiàn)在很多企業(yè)，在討論戰(zhàn)略的時候，討論方向的時候，其實都忽略了一個問題，就是產(chǎn)能過剩怎么贏。他們都在擴產(chǎn)能，但別人也都是在你這個思路拼命地擴產(chǎn)能了，很快要打價格戰(zhàn)了，那怎么辦？現(xiàn)在的新能源，包括新能源的汽車，主產(chǎn)業(yè)鏈其實都在中國，但大家都覺得掙不到錢，為什么？因為中國人向來都喜歡打價格戰(zhàn)，把規(guī)模搞得很大，成本搞得很低，都是這個套路，還怎么玩？所以說為什么現(xiàn)在這些行業(yè)特別熱鬧，但掙錢的不多？是因為我們中國都是農(nóng)民起義出來的，都是擴產(chǎn)能降成本，怎么打？這是一個現(xiàn)實。一定要確定產(chǎn)能過剩，到別人熬不下去，你熬下去了，只有這樣，才能走出去。

做得很好的比如說隆基綠能，從技術(shù)路線來講，它選擇的是晶硅路線，然后再選擇了單晶，它是通過這個東西，通過技術(shù)的洞見與創(chuàng)新，開辟了一條路。隆基綠能堅定地選擇單晶路線，通過持續(xù)的研發(fā)投入，憑一己之力將單位的光伏成本快速壓縮，為單晶的技術(shù)升級和市場障礙力作出了重大的貢獻，集中引領(lǐng)單晶硅單晶代替多晶的革命，推動行業(yè)更快的發(fā)展。

這靠的是技術(shù)上的洞見。當(dāng)然，技術(shù)的持續(xù)革新推動成本下降。它的產(chǎn)能過剩怎么贏呢？就是它的研發(fā)支出占比始終處于行業(yè)的前列，通過技術(shù)的革新持續(xù)降本，使單晶硅的毛利保持著領(lǐng)先水平。這和我們過去的很多企業(yè)不太一樣，這些企業(yè)都是模仿的。隆基把產(chǎn)能過剩轉(zhuǎn)為贏的機會，實際上是通過技術(shù)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成成本優(yōu)勢，同時又兼具規(guī)模優(yōu)勢，這樣才取得比較好的成績，顯示在財務(wù)數(shù)據(jù)上，投資回報毛利也是比較高的，形成一個正循環(huán)。

所以，產(chǎn)能過剩如何贏？一定要抓住技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成速度優(yōu)勢，先上市，制定標(biāo)準(zhǔn)，別人只能跟在你后邊，這樣贏面就特別大。

今天晚上由于時間的關(guān)系，我把第一講——領(lǐng)導(dǎo)力的前世今生梳理了一遍。包括著名的學(xué)者怎么去重點研究領(lǐng)導(dǎo)力的，以及中國的企業(yè)按照中國文化怎么理解領(lǐng)導(dǎo)力，然后把領(lǐng)導(dǎo)力逐步解構(gòu)出來，變成愿景力、決斷力、組織力、變革力。

今天第一講更多的是講愿景力，愿景就是方向，方向來源于假設(shè)，來源于對未來的假設(shè)，來源于對人的判斷。假設(shè)其實就是定方向，才能傳導(dǎo)思想，才有理論，才有戰(zhàn)略。緊接著是從開發(fā)的層面來講怎么定方向？從企業(yè)的層面講，來源于洞察力，通過洞見獲取了機會，看到了機會，然后確定方向。而洞察是怎么來的？來源于你的趨勢，來源于你的結(jié)構(gòu)，尤其是對未來商業(yè)進化的趨勢的判斷。尤其在數(shù)字時代。包括機會來自于結(jié)構(gòu)——年齡的結(jié)構(gòu)，人口的結(jié)構(gòu)，市場的結(jié)構(gòu)，技術(shù)的更新?lián)Q代的結(jié)構(gòu)，周期性的結(jié)構(gòu)，從這些機會洞察出方向。就是如何構(gòu)建強大的愿景力，跟大家分享了我的思考。

我今天第一講就到這個地方。

互動問答

問題一：如何建設(shè)個人的領(lǐng)導(dǎo)力？

陳明：我前面講過，個人的領(lǐng)導(dǎo)力不是孤零零的存在，必須和你的追隨者發(fā)生關(guān)系。個人的領(lǐng)導(dǎo)力一定是在一個場景當(dāng)中，和你的追隨者有關(guān)系，如果追隨者只有一個人，和追隨者是幾個人或者是一群人，是有區(qū)別的。人數(shù)少，肯定對領(lǐng)導(dǎo)力的要求，領(lǐng)導(dǎo)力的實踐就不一樣，人數(shù)多，影響就會更大一點。

問題的重點在于，個人的領(lǐng)導(dǎo)力首先要放到一個場景當(dāng)中來，領(lǐng)導(dǎo)力不能脫離追隨者。如果脫離了這個前提，何談領(lǐng)導(dǎo)力？

我估計這個朋友的問題有可能是個人的領(lǐng)導(dǎo)力怎么修煉。我下一講專門有一節(jié)講領(lǐng)導(dǎo)力的個人修煉，比如說正直，怎么以身作則等等，實際就是要有道義感、道德感、意志力等。我想在下一講里具體再講。

問題二：作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，個人的情感與組織的責(zé)任如何協(xié)調(diào)一致？

陳明：這是一個好問題。所謂個人的情感和組織的責(zé)任，就是我們?nèi)A夏基石過去在實踐當(dāng)中特別強調(diào)的，如何從個人變成組織，從個人權(quán)威變成理性權(quán)威，理性權(quán)威的核心思想，就是要定規(guī)則。一定要注意，這個規(guī)則是眼睛里沒有“人”的。

那么，個人的情感和組織的責(zé)任怎么協(xié)調(diào)一致？首先要用規(guī)則來代替。那碰到情感的因素怎么辦呢？那就要考慮清楚組織要求我怎么樣？個人要求我怎么樣？這兩個要分開。所以，這就意味著隨著組織的變化，對個人的要求，尤其對領(lǐng)導(dǎo)者的要求也會發(fā)生變化。這就是通常所說的，要從“企業(yè)家的企業(yè)”變成“企業(yè)的企業(yè)家”，就是組織需要你做出什么樣的轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變更多的是要依賴于規(guī)則。所以說規(guī)則里是沒有“人”的。

當(dāng)然，我們在實際運作過程當(dāng)中，鐵漢也有柔情的一面，也有情感的一面，這是微調(diào)。組織責(zé)任大于個人情感，什么有利于組織的發(fā)展，你就做一些什么樣的調(diào)整和妥協(xié)。

問題三：領(lǐng)導(dǎo)者如何在建立統(tǒng)一性和多樣性之間做一個選擇，二者能夠兼得嗎？

陳明：統(tǒng)一性的本質(zhì)，就是我們所說的價值觀或者平臺。從領(lǐng)導(dǎo)力的層面來講，不同的場景，就有不同的要求。那統(tǒng)一性怎么建呢？在業(yè)務(wù)相對確定的時候，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一意志，統(tǒng)一步調(diào)，就是所謂的價值觀統(tǒng)一，沒有問題。那變革的時候怎么辦？變革的時候價值觀不統(tǒng)一，步調(diào)一致不行怎么辦？那聚焦到打糧食，增加土壤肥力，而面向未來有不確定的時候，那可能就要靠愿景、使命來統(tǒng)一牽引。這本質(zhì)上也是一種多樣性。

企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的不同狀態(tài)，其實對人的要求，對領(lǐng)導(dǎo)者的要求，對領(lǐng)導(dǎo)力的要求都會有區(qū)別，這是統(tǒng)一性基礎(chǔ)上的多樣性。在企業(yè)的一個平臺上，業(yè)務(wù)不同，對領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不一樣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的追隨者不一樣，一定要有多元性。

對一個企業(yè)來說，什么時候追求價值觀統(tǒng)一，什么時候要采取變革的思路，什么時候要統(tǒng)一于使命愿景，實際上都可以進行頂層設(shè)計的。

問題四：產(chǎn)能過剩如何贏？

陳明：我剛才講了，因為這是數(shù)字時代的一個普遍的特征，尤其在中國當(dāng)下，產(chǎn)能是很容易過剩，在這種情況下，戰(zhàn)略或者思路都要變。我剛才舉的隆基綠能的例子，它需要長期主義，長期主義來源于技術(shù)洞見，通過技術(shù)，促進工程化，促進產(chǎn)能的快速擴張，把價格降低，然后要有長期的投入，能夠先進入市場，搶得市場先機，這樣才能贏。

問題五：領(lǐng)導(dǎo)力來源于假設(shè)與判斷，尤其是對人性的假設(shè)與判斷，請問您個人對人性的假設(shè)有哪些呢？

陳明：管理是一定是來自于實踐。那么從我們的實踐來看，優(yōu)秀的企業(yè)類似于剛才講的谷歌、華為等，他們對于人性的假設(shè)，實際上是代表的趨勢。

如果從個人來講，對人性的假設(shè)，在企業(yè)里和在家庭的角度是不一樣的。所以，問我個人對人性的假設(shè)，要看針對什么。針對企業(yè)來講，我剛才說的這些假設(shè)、判斷，在優(yōu)秀的企業(yè)是經(jīng)過實踐檢驗的，是非常有價值的，就看我們怎么去采取。

針對個人來說，從朋友的角度，從家庭的角度，假設(shè)又不太一樣。我個人的價值觀，第一要順應(yīng)人性，管理要順應(yīng)人性。但管理又是個逆人性的（過程），這是矛盾的。一方面要順應(yīng)人性，一方面又不能依賴人性。我怎么舒服怎么來，這個可能也不行。

總的來說，我覺得人性的東西，一方面我們要去正確的引導(dǎo)，要有斗爭；另外一方面要順應(yīng)人性，要平衡兩者之間的關(guān)系，文武之道，一張一弛。

第二，我個人對人性的假設(shè)，也是受彭劍鋒老師禪宗思想的影響，活在當(dāng)下。