相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：90%的人，參加會議時會不專心、胡思亂想；而73%的人，在開會時做其他事情。

事實上，大多數(shù)情況下的會議是很枯燥無聊的，數(shù)據(jù)中高達(dá)50%的會議超時，這也是為什么大部分人不喜歡開會的原因。

這類會議容易出現(xiàn)老板一言堂，出演獨角戲；而參會的其他人員，則沉默不語，甚至昏昏欲睡。還有的會議流程像過長，或會議中途頻頻跑題打岔，此時會議超時成為必然。

“會前無準(zhǔn)備，會中無主題，會后無執(zhí)行，時間無控制”非常精確的概括了這類會議的特征。

而糟糕的會議又會導(dǎo)致糟糕的決策，也是會議無聊、低效、無法解決任何問題的根本原因。

如果給你2小時的時間，你是愿意參加一場會議，還是觀看一場電影？超過半數(shù)的人會選擇看電影。

如果將看電影和開會做比較，觀察它們的異同點會非常有意思。

電影和會議的相同點：

1. 電影和會議有著相近的時間長短

一部電影的時長在1.5-2小時之間，而大多數(shù)的管理型會議、例會的時長也在這一范圍區(qū)間內(nèi)。

2.電影和會議都有著確定的時間和地點

電影開場的時間是有著明確的時間的，去哪個電影院觀看這場電影也是確定的。會議也是如此，哪個會議室、會議時間是幾點到幾點都會提前設(shè)定并通知參會人員。

電影和會議的相同之處，是它們可以拿來做類比的基礎(chǔ)，但這一比較的關(guān)鍵之處在于，電影和會議的不同之處。

電影和會議的不同點：

1.觀眾不能參與電影情節(jié)、不能影響電影結(jié)局；參會者可以參與會議議程、可以影響會議結(jié)果

電影的情節(jié)是編劇和導(dǎo)演的事，與觀眾無關(guān)，哪怕觀眾觀看得再投入，也無法改變?nèi)魏坞娪扒楣?jié)及主人公的最終結(jié)局。而會議則不同，會議鼓勵參會者參與其中，提出有價值的觀點，推動會議結(jié)果的產(chǎn)生。在會議過程中，只要參會者愿意，隨時可以對議程產(chǎn)生影響。

2. 電影對自己的現(xiàn)實工作和生活關(guān)聯(lián)較少，開會與自己的工作和生活息息相關(guān)

看電影的過程中，我們可能會被其中的情節(jié)打動而落淚，也或許會被某個片段、某句臺詞激勵。但本質(zhì)上，看電影主要是為了休閑、娛樂、放松自己，電影不會對我們的生活產(chǎn)生實質(zhì)性的改變。

但會議不同。會議做出的決策和決定，將會直接影響到將如何分配自己的時間與精力，將決定自己的職業(yè)前途和工作結(jié)果。

與電影的娛樂功能不同，開會是組織里的日?；顒樱亲畛Ｓ玫囊环N管理手段和工具。是為了解決與我們息息相關(guān)的一些事務(wù)而舉行的，我們無法選擇不開會，因為這是組織付錢、付出時間成本，要求你參加的活動。

與之形成對比的是，電影需要我們自己付出時間和金錢，你也可以自行選擇看或者不看。

那么問題來了！

對比一番后，看上去大家都應(yīng)該選擇參與度、互動性更強，和自己生活息息相關(guān)，并且經(jīng)濟效益更高的會議才對。

但為什么如果讓你選擇看電影or開會，大部分人會選擇前者呢？

04、如何讓會議不無聊？

把電影的戲劇和沖突注入會議

可以說，沖突是一部偉大電影的核心。

一部好的電影，必須在最初的10分鐘用戲劇性鉤住觀眾（只有這樣他們才會在接下來的兩個小時保持專注）。同時在剩下的2小時，充滿跌宕起伏、意料之外、情理之中的情節(jié)。

而會議則不同，很多時候，會議更專注于避免緊張局面和準(zhǔn)時結(jié)束議程。尤其是某些大老板一言堂的會議中，沒有人敢提出反對意見，老板以外的參會者在會議上全程保持沉默，大家都不想得罪老板、得罪同事，沖突更是無從談起。

但是，戲劇與沖突對于保持人們的參與至關(guān)重要，為了避免無聊，會議中必須激發(fā)和挑起沖突。

對于一個可以互動的、切身相關(guān)的、無法逃避的、可以改變自己工作狀態(tài)和前途的會議活動，我們完全可以讓它變得比看電影更加有意思。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們可以試著參考電影的架構(gòu)，把會議變得更有趣味性。

1.一開始就設(shè)定情節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)者可以在最初的10分鐘，給與會者一個下馬威。這樣他們才會理解和領(lǐng)會其中的風(fēng)險。比如，闡明做出壞決策的危險性，強調(diào)某個正在進(jìn)逼的競爭威脅，賦予與會者對組織更大目標(biāo)的使命感——對客戶、雇員及至整個社會的影響。

2.主動挖掘沖突

領(lǐng)導(dǎo)者必須優(yōu)先尋找無法達(dá)成共識的重要議題：團(tuán)隊成員不愿參與討論時，領(lǐng)導(dǎo)者必須迫使他們參與。與此同時，正面處理每一個議題，把議題擺上桌面與其迎面相搏，讓不適應(yīng)沖突的人去與他們交鋒。

3.實時許可、鼓勵沖突與辯論

團(tuán)隊成員在動態(tài)的爭論中，初次嘗試與他人交鋒，領(lǐng)導(dǎo)者可以打斷與會者的發(fā)言，提醒他們這樣做是對的。領(lǐng)導(dǎo)者的這一行為，將使參會者保持圍繞這一議題進(jìn)行辯論的熱情，并且繼續(xù)聲明各自的主張，不會因為擔(dān)心引發(fā)個人恩怨，而三心二意或不敢作聲。

所謂“大亂燉式會議”，匯聚各大部門的領(lǐng)導(dǎo)者，大家都希望最高效率地利用這場會議，達(dá)到多層次的目的。

比如銷售戰(zhàn)略、開支、潛在的合并、員工獎勵方案、預(yù)算和品牌定位等議題，都想在同一場會議中解決。

但是，這反而成為會議領(lǐng)導(dǎo)者面對的最大、結(jié)構(gòu)性的問題——把所有需要討論的議題都扔進(jìn)同一場會議中，就像一鍋難吃的、放了太多亂七八糟食材的大雜燴。

最終的結(jié)果是，想要解決的問題、達(dá)成的目的很多，但會議結(jié)束后一個都落實不了。

大亂燉式的會議，最大的問題就是缺乏結(jié)構(gòu)性，在解決這一問題之前，我們首先要明確開會的目的，才能更好的梳理會議結(jié)構(gòu)。

一般來說，開會無外乎達(dá)成這3類目的：

1. 信息溝通：交流信息，分享觀點，表明立場

2. 解決問題：出現(xiàn)跨崗位、跨部門、跨職責(zé)、跨權(quán)限的問題，輸出解決方案

3. 做出決策：對備選方案進(jìn)行拍板、做決定

如果我們把這三種目的放在同一場會議，就容易出現(xiàn)大亂燉的情況。

有一些組織開會時，尤其是周例會、月例會時，很像皇帝上朝。每個部門的負(fù)責(zé)人或副總們，都要向老板匯報自己部門的工作。而老板就坐在中間，像皇帝一樣，聽著手下的“大臣”發(fā)言，然后對每個人的匯報再做各式點評。

對一部分老板來說，這種“皇帝上朝“模式的感受特別好，尤其是看著大家戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的樣子。

但是，如果作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，開會是為了達(dá)成這種目的，可想而知會議的效果如何。

當(dāng)然，會有很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，開會，就是為了交換信息，獲得信息，表達(dá)自己的想法，并知道下屬在做什么。

所以更常見的會議類型是——各部門一個個匯報，領(lǐng)導(dǎo)者為了顯示自己的權(quán)威，會依次點評甚至質(zhì)疑某些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而這一匯報過程往往占領(lǐng)了一半甚至三分之二的會議時間。

這類匯報型會議也會導(dǎo)致即將做匯報的人內(nèi)心驚懼不安，已經(jīng)做完匯報的人如釋重負(fù)。最終，全場會議實際上就只有兩三人在全情投入的做互動，其他人都各懷心思。此類會議的效果如何，想必大家心中也已經(jīng)有了答案。

那么，作為領(lǐng)導(dǎo)者，究竟要如何達(dá)成會議的第一個目的，交換信息呢？

在此，各位領(lǐng)導(dǎo)者可以反問自己一個問題，老板要掌握下屬的情況，下屬要知道上面的想法，平級之間相互知道兄弟部門之間在做什么，一定要通過會議匯報的途徑嗎？

以剛剛過去的世界杯為例：

同理，如果你企業(yè)在運營過程中，還需要在會議上花很多時間，去聽各部門的分析報告，才知道企業(yè)的現(xiàn)狀、與目標(biāo)的距離、遇到的問題。

那么企業(yè)接下來的決策、行動效率及針對性，也可想而知！

蘭西奧尼的書《該死的會議：如何開會更高效》中提到了六步每周戰(zhàn)術(shù)會議法：

1.閃電回合

每人30秒，說出本周最關(guān)鍵的2-3件事；全部列表；合并同類項不解釋，不討論，不細(xì)分。

2. 對標(biāo)

列出目標(biāo)圖；顏色標(biāo)出目標(biāo)的進(jìn)展情況，綠色健康，紅色警告，黃色正常；標(biāo)紅的目標(biāo)項目加入列表中。

3. 形成會議議程

 將閃電回合列表中議題+標(biāo)紅事項；按重要性排序，列出今天的會議議程。

4. 戰(zhàn)略停車場

將第 一、二項中重大的項目，要長時間（15分鐘以上的）需專題討論的問題放在此，以后作為專題會議解決。

5. 承諾

按照會議議程討論，并記下討論的行動計劃；鬧鐘設(shè)好提前15分鐘的時間，如果沒有完成需決定延長還是結(jié)束。記錄者讀出計劃清單，并每人承諾，沉默＝不同意。

6. 層層向下溝通

確定今天會議中哪些事項須其他人員知道的，誰負(fù)責(zé)溝通，確定哪些事是應(yīng)當(dāng)保密的；約定12或24小時內(nèi)必須溝通完畢。

其實，會議中下屬匯報的信息也未必是全面真實的。

在做組織健康的相關(guān)咨詢服務(wù)時，我經(jīng)常會問領(lǐng)導(dǎo)者一些問題，比如：

這些都與信息交換的質(zhì)量息息相關(guān)。

領(lǐng)導(dǎo)者如果真的想要了解下屬的真實工作情況，或是對方是否需要幫助，應(yīng)該更多——在溝通中提問與傾聽。比如：

領(lǐng)導(dǎo)者也可以關(guān)心下屬在成長過程中及與其他部門的溝通協(xié)作中，是否需要協(xié)助等等

如果領(lǐng)導(dǎo)者可以真實地關(guān)心、了解下屬的狀態(tài)，那么，一場高效會議在信息交換的層面上，無需花很多時間聽取工作匯報。

在會議中解決問題，會有這樣幾種情況出現(xiàn)。

第一種：事先不溝通，直接講問題

當(dāng)工作中遇到問題，尤其是部門間的協(xié)作時，事先不和對方部門負(fù)責(zé)人溝通，就直截了當(dāng)把問題拿到會議上公開講。

無論出于什么目的，這顯然會激起對方部門負(fù)責(zé)人的防御，對于共同解決問題毫無幫助，也無法找到解決問題的真正根源性方案。

第二種：把問題拋給老板做決定

會議上的每個人，都帶著各自的立場和觀點，希望老板最終拍板做決定。但如果領(lǐng)導(dǎo)者本身不了解具體情況，就會陷入兩難的局面，很多議而無果的會議就是這樣產(chǎn)生的。

第三種：提出問題解決方案的人有顧慮

如果這一方案在執(zhí)行的過程中效果不好，自己是否需要承擔(dān)后果和責(zé)任?；谶@一心理，很多人在討論的時候內(nèi)心很難放開，總是會有所保留。那么相應(yīng)的會議中的頭腦風(fēng)暴，也就很難起到效果，創(chuàng)新和靈感也難以被激發(fā)，創(chuàng)造性的解決方案更是無從談起。

這一問題的解決方案，在于讓每個人暢所欲言，列出每個方案的優(yōu)劣，但不需要選擇某一方案站隊，這時參會者會輕松很多，更容易開放思維提出建設(shè)性的觀點。

當(dāng)參會者不需要為最終的決定負(fù)責(zé)時，參會者的壓力減少，會議的討論效率會提升。大家會把自己對于問題的理解，更指向問題的根源，從而拿出更優(yōu)方案。當(dāng)大家共同努力找到最后解決方案時，也會更有成就感。

不管是個人還是企業(yè)，想要取得成功，就要果斷地做出選擇。決策對了，就能制定正確的步驟，使企業(yè)成功。

但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者過多做決定和決策，下屬將會喪失做決定的能力。當(dāng)下屬喪失做決定的能力時，需要領(lǐng)導(dǎo)者做決策的事情會越來越多，最終形成惡性循環(huán)。

所以，劃重點來了：

明確會議的類型，會議的目的，領(lǐng)導(dǎo)者在會議中的角色（信息提供者、溝通協(xié)調(diào)者、資源提供者、還是最終拍板者），非常重要。

領(lǐng)導(dǎo)者參會應(yīng)該讓會議更高效的運轉(zhuǎn)，而非一言堂，把下屬培養(yǎng)成巨嬰。