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按：從1966年開始，SMEI（營銷國際協(xié)會）舉辦了一項(xiàng)名為“TOP20”的企業(yè)品選活動，每年有來自全世界的20個杰出企業(yè)脫穎而出，榮登TOP榜。以前三屆榜單為例，時至今日，榜單中的絕大部分企業(yè)仍然長盛不衰，平均存續(xù)時間已超過97年！今天再回望TOP20，不得不說這真是一份充滿傳奇色彩的“長青榜”。這些長青品牌到底有何過人之處？經(jīng)久不衰的秘訣又是什么？在幾十甚至數(shù)百年的歷程中又留下了哪些值得深思的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)呢？在半個世紀(jì)后的今天，我們一起來尋蹤吧。SMEI TOP榜現(xiàn)屬于SMEI“杰出增長獎”（DGA,Distinguished Growth Award）系列。 1.你所知道或不知道的雀巢 你當(dāng)然知道，雀巢，是速溶咖啡的代名詞。 但你未必盡知這些事實(shí)：
正如一名觀察家所言，來自瑞士的雀巢，年復(fù)一年地像瑞士鐘表那樣精準(zhǔn)地產(chǎn)出效益。 長期以來，驅(qū)動雀巢持續(xù)增長的兩只輪子，一只是收購，一只是營銷。 在收購和資本運(yùn)作方面，雀巢在世界廣泛地攻城略地——包括上面提到的很多知名品牌都是買來的。當(dāng)然，這并不是我們本次討論的重點(diǎn)。 今天，我們將聚焦于雀巢的營銷，看他又是如何長袖善舞？當(dāng)我們翻開雀巢漫長的營銷畫卷，就會發(fā)現(xiàn)在他的營銷配方里，有一種既普通而又珍貴的成分，就是“耐心”?！澳托摹敝傅氖亲巫我郧?、不急不躁、做到最好。和耐心相對的是急切，就是過于關(guān)注那些短期營銷目標(biāo)，或者一味追求眼花繚亂的營銷手法，但在雀巢身上這些幾乎不會發(fā)生。 已經(jīng)持續(xù)奔跑了150多年的領(lǐng)跑者，雀巢營銷的耐心具體是如何體現(xiàn)的呢？請你也保持耐心，且聽我慢慢道來。 2.比“種草”更有耐心的是“播種” 二戰(zhàn)后沒多久，日本經(jīng)濟(jì)快速崛起，成為一顆耀眼的新星。 雀巢也再次將目光投向了這里。之所以說再次，是因?yàn)樵缭?933年，雀巢就曾登陸日本并與本土企業(yè)Fujii Milk合作生產(chǎn)，推出了牛奶制品、巧克力產(chǎn)品。然而二戰(zhàn)期間，雀巢對于日本來說屬于“來自敵國的東西”，合作就此中斷。 兩次來到日本，雀巢選擇的拳頭產(chǎn)品是速溶咖啡。一來，這種產(chǎn)品在美國和歐洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)已大獲成功，二是它的利潤比較高。 當(dāng)然雀巢也知道，祖祖輩輩以來，日本民眾最鐘愛的飲品是綠茶。那他們對速溶咖啡這種新東西能接受嗎？要打一個問號。為了穩(wěn)妥起見，雀巢先在日本進(jìn)行了消費(fèi)者調(diào)查。給不同年齡段的人介紹速溶咖啡，請他們品嘗，然后問他們，味道感覺怎么樣??？很多人都說“好喝”?！澳钱a(chǎn)品上市后會買嗎？”“當(dāng)然會！” 雀巢放心了，正式推出產(chǎn)品，興奮地等待著一炮而紅賺翻日本。然而期待的場景并沒有出現(xiàn)。無論怎么推銷、打廣告，可貨架上的速溶咖啡就是賣不出去。 雀巢不得不請專家來號脈。請來的是法國的克洛泰爾·拉帕耶(Clotaire Rapaille)，他并不是一位食品業(yè)界人士，也并不是啥營銷大師，他的職業(yè)很特殊——是一位精神分析學(xué)家，在自閉癥兒童問題研究方面頗有成果，他還擅長研究人的情感。很多人都充滿了疑惑，這樣一位人士，他真的……真的能幫我們把咖啡賣出去嗎？ 拉帕耶并沒有去考察咖啡的生產(chǎn)、工藝、口味、銷售渠道，也不問日本消費(fèi)者喜不喜歡雀巢的咖啡、會不會買，而是詢問他們關(guān)于童年的記憶，使用某種產(chǎn)品的難忘經(jīng)歷，對咖啡有什么印象……等等這樣一些問題。然后得出結(jié)論：需要在日本民眾中建立咖啡文化的“鏈接”。 眾人對這有些“玄虛”的說辭表示不解。 拉帕耶先解釋之前的消費(fèi)者調(diào)查與后來實(shí)際發(fā)生的為什么不一致：這是因?yàn)槭袌稣{(diào)查的方法錯了，錯誤的方法得到了扭曲的結(jié)果。為什么無效呢？原因就在于“人們無法告訴你他們真正想要什么”。他認(rèn)為，驅(qū)動人類行為的真正欲望是無意識的，很少有人擁有理解它們的自我意識，更不用說表達(dá)了。像之前那樣把一堆人聚攏到一起，然后問他們好喝嗎會買嗎，參與者為了照顧主辦方的感受就會說一些違心的答案，或者附和別人的說法。 至于文化鏈接又是什么東西，簡單地理解，就是在心智中建立起對咖啡的偏好。這種偏好要強(qiáng)固到成為一種本能、一種條件反射，比如，一看到咖啡就想喝，而不是漠不關(guān)心、無動于衷；一想喝點(diǎn)兒什么，腦海中就會跳出來咖啡。也就是說，讓咖啡和消費(fèi)者發(fā)生更美好的情感關(guān)聯(lián)。這種鏈接、關(guān)聯(lián)，就會形成咖啡文化。關(guān)于這方面，拉帕耶另外還有一個為人稱道的案例：他把克萊斯勒的吉普車牧馬人的方形大燈，改為了圓形大燈，在市場上竟大獲成功。因?yàn)樗麑οM(fèi)者經(jīng)過一番研究后認(rèn)為，吉普車在美國文化中的密碼是“馬”，而馬的眼睛是圓形而不是方形的。如果讓吉普車的前臉兒更像馬，就可以激活消費(fèi)者心智中關(guān)于騎馬的美好感覺，這就產(chǎn)生了“鏈接”，做營銷就是要找到這種“神秘”的“鏈接”，它可以將陌生的事物與熟悉而美好的事物建立起聯(lián)系而激發(fā)出消費(fèi)欲望。就這簡單的一改，真的成功了，吉普車迷們甚至在T恤上印刷上“真正的吉普有圓形的車燈”。從此以后，克萊斯勒公司開始用“馬”的概念來宣傳吉普牧馬人。 眾人理解了文化鏈接的概念后，忍不住又問：“那我們該怎么落地呢？” “很簡單，從娃娃抓起！”拉帕耶再次語出驚人，“讓孩子們從小就喜歡上雀巢咖啡的味道?！苯又o出了具體營銷方案：先不要給大人賣咖啡了，改向他們的孩子賣咖啡糖！ “可……說到底，我們到底該怎么賣出咖啡呢？”有人弱弱的問。 拉帕耶顯得云淡風(fēng)輕：“10年后再來賣吧！” 于是，一款名為KitKat(奇巧）的咖啡巧克力糖在日本推出了。當(dāng)然，孩子們很快就喜歡上了這種糖果，孩子們?nèi)缓笥纸榻B給了他們的父母，經(jīng)過長達(dá)數(shù)年的營銷運(yùn)動，日本消費(fèi)者心智中逐步建立起了對咖啡的“鏈接”。而十年后再推出咖啡產(chǎn)品Nescafé，就水到渠成迅速打開了市場，如今咖啡文化也在日本深深地扎下了根，每年要消費(fèi)50萬噸以上的咖啡。要知道，在僅僅60年前，這里可是一個幾乎賣不出一杯的地方！ 現(xiàn)在的營銷流行“種草”——給消費(fèi)者心里種上草，但顯然，雀巢的經(jīng)歷告訴我們，比“種草”更有耐心的是“播種”——從種子階段就開始。種草是喚醒近期的消費(fèi)需求，而播種才是改造長久的消費(fèi)本能和偏好。它需要的時間更加漫長，但毫無疑問，將更加徹底、有效和久遠(yuǎn)。就像電影《盜夢空間》里一樣，潛入人的大腦中，植入一種似乎與生俱來的“思想”。  圖1：日本的KitKat和雀巢咖啡店 3.十年沉寂后的爆發(fā) 在日本，從咖啡糖到咖啡正式上市，經(jīng)歷了十年的市場培育期。而另一款爆品Nespresso的上市也經(jīng)歷了十年之久。 雀巢是速溶咖啡的發(fā)明者，這個產(chǎn)品也非常的成功，但它有一個先天的缺陷，就是制作過程中對咖啡豆的烘焙不夠，使得口味兒不夠純正，而且產(chǎn)品包裝、視覺和飲用方式都讓產(chǎn)品顯得比較廉價——一種滿滿的“方便面”既視感。哪有像手工咖啡制作時的從磨粉、壓餅、打奶泡、拉花到成品至少十分鐘那樣顯得原汁原味，而且體驗(yàn)感十足呢？ 于是，雀巢希望研發(fā)出一種既能保持原始風(fēng)味，又能快速制作的咖啡產(chǎn)品。 當(dāng)克洛泰爾·拉帕耶被邀請前往日本的時候，雀巢的工程師埃里克·法夫爾(Eric Favre）也從意大利度假回到了崗位上。法夫爾在度假期間考察了意大利的濃縮咖啡文化，深受啟發(fā)，回來后就鼓搗出了一款全新的機(jī)器，這就是后來的Nespresso咖啡制造系統(tǒng)。 這套機(jī)器的工作原理是，在機(jī)器中裝載一粒一粒的“咖啡膠囊”，通過咖啡機(jī)內(nèi)部的加壓泵賦予的壓力，施加于“咖啡膠囊”上，在這個過程中通過適宜的壓力和溫度萃取出咖啡，并使咖啡液從鋁箔密封蓋中穿射而出。這樣萃取出的咖啡，較好地保留了咖啡的原香與口感。同時，機(jī)器小巧，一鍵操作，快速出液，總體上非常領(lǐng)先。 然而，從機(jī)器制造出來到上市，經(jīng)歷了漫長的10年歷程。其中的原因主要有兩個方面，一是產(chǎn)品需要不斷打磨，事實(shí)上通過十年的反復(fù)測試和優(yōu)化，的確做到了完美表現(xiàn)，僅發(fā)明專利就產(chǎn)生了30項(xiàng)之多；二是此時的速溶咖啡正如日中天，雀巢擔(dān)心便捷咖啡機(jī)的上市會沖擊速溶咖啡的市場，因而一直在保守而緩慢地暗中推進(jìn)。 直到十年后的1986年，雀巢認(rèn)為時機(jī)已經(jīng)成熟，才正式啟動了上市計劃。這時又遇到一個新的問題，關(guān)于產(chǎn)品的品牌名，是繼續(xù)叫Nescafé呢，還是另取名稱？經(jīng)過權(quán)衡，最終決定為這款革命性的產(chǎn)品啟用全新的名稱Nespresso(奈斯派索，亦譯為濃遇咖啡），且專門成立了一家由雀巢全資擁有的獨(dú)立子公司來專門運(yùn)營這個產(chǎn)品。 但在上市的過程中卻一波三折。剛開始，經(jīng)營團(tuán)隊認(rèn)為這款產(chǎn)品的使用場所應(yīng)當(dāng)是咖啡廳、餐廳或辦公服務(wù)場所這樣的地方。然而，試銷效果非常不理想。而且這款產(chǎn)品在咖啡館受到了嚴(yán)重抵制，這也好理解，有了如此小巧便利的咖啡機(jī)，咖啡館里的專業(yè)技師感受到自己的飯碗受到了巨大的威脅。推進(jìn)一時陷入了困境，而且很快遭受到了更大的損失——生產(chǎn)出來的咖啡膠囊是有有效期的，由于長時間賣不掉，不得不扔掉。 雀巢內(nèi)部始終有一股力量，認(rèn)為作為一個食品公司，不應(yīng)當(dāng)涉足咖啡機(jī)器這種工業(yè)領(lǐng)域，好好賣你的咖啡難道不香嗎？為什么要跟我們并不熟悉的機(jī)器去較勁？這個時候，先前這種被壓制下去的意見又浮出水面。各種困境，團(tuán)隊飽受壓力，這個項(xiàng)目也差點(diǎn)兒被迫下馬。有的時候，領(lǐng)先一步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步就是先烈了。 正在進(jìn)退兩難之際，事情迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。 這個時候一位營銷大神蓋拉德(Jean-Paul Gaillard）加入了雀巢，隨后被指定為Nespresso項(xiàng)目的新負(fù)責(zé)人。蓋拉德因?yàn)殚_創(chuàng)了經(jīng)典服裝品牌Marlboro Classics(萬寶路經(jīng)典）而聲名鵲起。他在雀巢的劣勢是對食品行業(yè)沒有任何經(jīng)驗(yàn)，但，這恰恰就成了他的優(yōu)勢。這讓對產(chǎn)品的審視多了一個外部視角，而不會被內(nèi)部思維所局限，被狹窄視野所束縛。 正是這個外行領(lǐng)導(dǎo)者，把聚焦光束投向了一個全新的地方。 蓋拉德很快就向董事會提出，Nespresso的用戶畫像畫錯了，Nespresso的前途不是在咖啡館、餐廳，而應(yīng)當(dāng)走進(jìn)家庭。他認(rèn)為，越來越懂得高雅品味、越來越有錢、也越來越懶的家庭主婦們，一定會愛上這種精致的咖啡機(jī)。而且，Nespresso應(yīng)當(dāng)定位為家庭奢侈品，走性價比路線是錯誤的。 這個洞察令人耳目一新，當(dāng)然也倍受質(zhì)疑。市場部門拿出了振振有詞的調(diào)查數(shù)據(jù)，說根據(jù)之前的調(diào)查，如果一?？Х饶z囊的價格超過了25 瑞士分(16 美分），那么就不會有人購買——這和蓋拉德的目標(biāo)定價40 瑞士分顯然有不少距離。市場部門還說，之前還做過測試，他們和某個高端家用電器商店合作進(jìn)行促銷，結(jié)果只賣出去30臺。這兩方面的數(shù)據(jù)顯然都并不支持蓋拉德的觀點(diǎn)。 但蓋拉德仍然堅持自己的主張，他認(rèn)為之前的定價調(diào)查是錯的，當(dāng)把Nespresso定位為家庭奢侈品時，就應(yīng)該匹配高價策略。同時，高端定位和高價策略也才能和其它類似的產(chǎn)品建立起區(qū)隔。基于深邃的直覺和強(qiáng)大的信念，蓋拉德強(qiáng)烈主張按他的意見去做。董事會本著死馬當(dāng)做活馬醫(yī)的心態(tài)，決定給他機(jī)會。 蓋拉德顯然不是“蓋”的，他索性撇開了雀巢之前搭建起來的、已經(jīng)運(yùn)行成熟的逐級分銷的渠道網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)為直銷——通過電話、互聯(lián)網(wǎng)和EDM等方式，直接向最終消費(fèi)者銷售這款產(chǎn)品，而且實(shí)行俱樂部會員模式。在具體的定價策略上，低價銷售咖啡機(jī)、高價銷售咖啡膠囊。事實(shí)證明這是一項(xiàng)非常好的定價策略，這種策略獲得成功的例子還有吉列刀片、惠普墨盒等。 同時，蓋拉德主導(dǎo)，以及后來的團(tuán)隊不斷優(yōu)化產(chǎn)品和營銷，比如大力改進(jìn)了產(chǎn)品的設(shè)計，讓產(chǎn)品的外形更加優(yōu)雅，選材更加考究，還推出限量款來營造稀缺感，選擇在費(fèi)用更加昂貴的媒體上進(jìn)行宣傳以突出高端品位，選擇在機(jī)場等高檔場所開設(shè)專柜或旗艦店，將咖啡機(jī)放進(jìn)全球知名航空公司的飛機(jī)頭等艙，精心調(diào)校機(jī)器以使在制作咖啡時能釋放出更多的芳香……總之，大力營造出高檔和奢侈感——被稱為“咖啡機(jī)中的阿瑪尼”。  圖2：Nespresso 在一番神鬼手段的操作下，Nespresso不僅起死回生，而且打開了嶄新的市場局面，其營業(yè)收入很快就拉升到和星巴克平起平坐了，而利潤率卻是星巴克的三倍。上市十年后的1996 年，Nespresso俱樂部在全世界已經(jīng)擁有了近30萬名會員，相當(dāng)可觀。 可見，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”并非就成不了事。事實(shí)證明搞服裝的蓋拉德搞食品也是一把好手；而搞食品的也可以去玩一把高科技——還記得喬布斯挖百事可樂總裁約翰·斯卡利時說的那句經(jīng)典名言嗎？“你究竟是想一輩子賣糖水，還是希望獲得改變世界的機(jī)會？” 優(yōu)秀的營銷滿足用戶需求，而卓越的營銷引領(lǐng)用戶需求。Nespresso充滿耐性的十年上市和營銷之路，是這句話最好的注腳。正如《金融時報》專欄作家約翰· 蓋普爾(John Gapper）所言：“在Nespresso 上市之前，我從來沒覺得自己會需要這樣一款產(chǎn)品。而現(xiàn)在，我擁有了這款產(chǎn)品，而且完全離不開它了?！?/p> Nespresso的最終成功也充分說明，商業(yè)的成功需要蓋拉德那樣深刻的營銷洞察力。很多時候團(tuán)隊會面臨前途茫茫而不知向何處去，這個時候，那一束清晰堅定的光，是沖破黎明前黑暗的關(guān)鍵。 4.不要問，要投射！ 這是另一個十年的故事。 要說起雀巢發(fā)明速溶咖啡，那是1938年的事情了。 這時的雀巢，已經(jīng)72歲了。為完整起見，這里將插入一段雀巢列傳(對雀巢前世今生不感興趣的可以跳過這一段）。1866年，英瑞煉乳公司在瑞士開設(shè)了歐洲第一家煉乳廠，以“擠奶女工”的品牌向歐洲工業(yè)城市供應(yīng)產(chǎn)品；次年，出生于德國的亨利·雀巢（Henri Nestlé）研發(fā)了一種突破性嬰幼兒食品，也在瑞士建廠生產(chǎn)，命名為“farine lactée”，并開始使用標(biāo)志性的“鳥巢”標(biāo)志。兩家公司的產(chǎn)品互為競爭關(guān)系，于是雙方開展了你爭我奪的競爭，最終于1905年合并組成了新的“雀巢英瑞牛奶公司”——這就是今天雀巢集團(tuán)的前身。很快一戰(zhàn)爆發(fā)，隨著軍隊和民眾對奶粉的需求上漲，雀巢趁機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)張，開始在遠(yuǎn)離戰(zhàn)火的澳大利亞、美國等地建立大批工廠。然而，由于戰(zhàn)爭結(jié)束奶粉需求量斷崖式下跌，雀巢于1921年陷入歷史上唯一的一次虧損。二戰(zhàn)期間，雀巢剛研發(fā)出來的速溶咖啡由于攜帶和使用方便而成為美國軍隊的配給物資，得益于戰(zhàn)爭中巨大需求所帶來的高額收入，二戰(zhàn)結(jié)束后雀巢的工廠已遍布五大洲，在全球經(jīng)濟(jì)開始緩慢復(fù)蘇的大背景下雀巢也迎來了長達(dá)數(shù)十年的持續(xù)增長黃金年代，直到坐上頭把交椅。  圖3：雀巢創(chuàng)始人 Henri Nestlé  圖4：雀巢工廠早期情景 回到正題，雀巢研發(fā)速溶咖啡，緣于一次危機(jī)。 由于受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，1930年咖啡價格崩盤，巴西咖啡也嚴(yán)重滯銷，巴西政府遂向雀巢發(fā)出求助，希望能找到可以讓咖啡長期保鮮的方法。由化學(xué)家馬克思·莫根特爾帶領(lǐng)的雀巢團(tuán)隊，于1938年研制出了遇熱水即可成為飲料的咖啡粉末，令人鼓舞的是，這種新問世的速溶咖啡還能比較好地保持咖啡的品質(zhì)與口味。 如前所說，雀巢經(jīng)過成功游說，讓美軍將這種便攜食品納入了軍需采購名單，結(jié)果在軍中大受歡迎。它便于攜帶和長期保存，在需要的時候三下兩下就能喝上一杯熱氣騰騰的香濃咖啡，讓官兵們在緊張的間隙可以享受到片刻的輕松和愉悅，于是大兵們成了雀巢速溶咖啡的忠誠擁躉，而雀巢在美國軍隊系統(tǒng)中大賣特賣，賺得了第一桶金。 速溶咖啡在軍隊系統(tǒng)中的成功，讓雀巢意識到他們挖掘到了一座金礦，這個產(chǎn)品未來將極具前景，甚至?xí)〈鷤鹘y(tǒng)的、操作非常麻煩的手工咖啡。因?yàn)殡S著二戰(zhàn)后第三次工業(yè)革命開啟，工業(yè)化、城市化程度加深，人們工作越來越忙、娛樂生活越來越豐富，愿意留給做飯吃飯的時間越來越少，對方便食品的需求將急劇增加。不僅是咖啡、奶粉，所有食品品類都在朝“速食化”的方向一路狂奔。 基于這樣的認(rèn)識，雀巢從1940年前后開始不遺余力地在全球大眾市場中推廣，當(dāng)然重點(diǎn)市場還是美國。但令他們沒想到的是，推廣的效果并不理想，消費(fèi)者的反應(yīng)可以說相當(dāng)冷淡。 為了探究其中的原因，雀巢對消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，大部分消費(fèi)者認(rèn)為，速溶咖啡的味道不如傳統(tǒng)手工咖啡好喝。這不應(yīng)該呀！雀巢對速溶咖啡的口味是很自信的，接著便在消費(fèi)者中對速溶咖啡和傳統(tǒng)咖啡進(jìn)行了盲測，盲測結(jié)果表明雀巢咖啡的口味絲毫不差。這到底是怎么回事呢，于是只得請專家相助。 這時離在大眾市場推廣開始已經(jīng)過去了整整十年，到了1950年。這次來的專家雖然不是研究精神病的——他是一位來自美國加州大學(xué)教授，但他所使用的研究工具，卻正是一位精神病學(xué)家赫爾曼·羅夏(Hermann Rorschach）創(chuàng)立的，該工具叫“羅夏墨跡測驗(yàn)”。簡單地說，這是一種人格投射的心理學(xué)測驗(yàn)方法，就是向受調(diào)查者給出一些非結(jié)構(gòu)化、非確定性的信息，讓對方反饋信息，他們的真實(shí)想法往往會不自覺地投射到他們的反饋中——如行為、語言、表情等。具體有聯(lián)想法、圖片響應(yīng)法、卡通測試、卡通泡泡測試、句子完成法、故事法等。比如，問用戶：“提起資訊類App，你會立馬想到哪些？”于是大家就開始在腦海中搜索那些資訊類App，并按順序念出來：“今日頭條、網(wǎng)易新聞、鳳凰網(wǎng)、趣頭條……”這種不假思索、脫口而出的內(nèi)容，最能反映他們的真實(shí)態(tài)度，根據(jù)他們報出來的App的名稱與順序，大概就能知道當(dāng)前自家產(chǎn)品在用戶心目中的排序，或者洞察到一些新的競爭對手。 敲黑板了哈！注意看教授接下來的神操作： 他打印了兩份超市的購物清單，兩張清單上購買的貨品幾乎相同，唯一的差別是，一張清單上買的是傳統(tǒng)的麥?zhǔn)峡Х?，另一張上買的是雀巢速溶咖啡。教授把這兩張清單同時交給受試者(美國的消費(fèi)者），請他們根據(jù)購物清單來描述一下這兩位女士的形象。 研究結(jié)果是，大部分的受試者把買了傳統(tǒng)咖啡的女士描繪成了勤快賢惠的樣子，而把買了雀巢速溶咖啡的女士描繪成了愛偷懶、不愛照顧家庭的樣子。 這下子所有人恍然大悟，原來，大家不買速溶咖啡，并非真的是覺得口味不好，而是買什么產(chǎn)品關(guān)乎他們的形象問題。 問題的答案在人們的潛意識里，通過投射技術(shù)得到了水落石出，靠問是問不出來的，他們是不會告訴你真相的。 營銷就是這樣，問錯了問題，一定會得到錯誤的答案。而問對了問題，也未必能得到正確的答案。 診斷出了真正的“病因”，那“開處方”就容易得多了，只需要改變營銷中的說服話術(shù)即可。之后，雀巢咖啡采用了更有說服力的廣告策略，不再強(qiáng)調(diào)省時省力的特點(diǎn)，轉(zhuǎn)而訴求雀巢咖啡的味道純正，飲用雀巢咖啡還可以節(jié)省精力去做有意義的事情，從而彰顯更高的社會地位。同時，挑選了當(dāng)時美國社會公認(rèn)的最溫柔賢惠的女明星做代言，在各種女性雜志上廣泛宣傳。 最終，雀巢咖啡打破了消費(fèi)者對速溶咖啡的偏見，雀巢咖啡的銷售業(yè)績也正式開始起飛，迅速成為一款風(fēng)靡全球的產(chǎn)品。  圖5：50年代雀巢在美國的廣告 5.在合中分，向深處行 150多年的雀巢發(fā)展史，也可以說是一部風(fēng)云激蕩的商業(yè)并購史。據(jù)粗略統(tǒng)計，雀巢的增長，總體上是靠2/3的并購帶來的。雀巢如果想進(jìn)入一個新的國家或者區(qū)域市場，慣用的策略就是通過收購本土品牌作為捷徑。 雀巢的愿景是做世界上最偉大的食品公司，而且通過實(shí)際行動來調(diào)適相關(guān)的行動，比如2007年出售了旗下世界第一眼部護(hù)理品牌愛爾康眼科的股份、2021年出售了著名化妝品品牌歐萊雅的股份等等，都是基于這個原因。雀巢深知，要想在這個領(lǐng)域做得更出色，就必須要有強(qiáng)大和堅韌的戰(zhàn)略耐性。 雀巢奉行穩(wěn)健的經(jīng)營和營銷策略，雖然一直“買買買”，一路收購了眾多的品牌，但很少在收購上做出災(zāi)難性的錯誤判斷，拒絕盲目擴(kuò)張和短視行為。比如，雀巢從不搞敵意收購；雀巢也只收購財務(wù)健康、有創(chuàng)新能力、品牌形象良好的公司，對方要與自身業(yè)務(wù)能優(yōu)勢結(jié)合。 雀巢在自己的價值觀中，承諾要“尊重多樣性的文化和傳統(tǒng)”，對于收購后的企業(yè)，并不是大刀闊斧地搞改革、搞整合、擠走原班人馬，而是給并購企業(yè)相當(dāng)大的自主權(quán)，甚至連品牌名都不換。支持原來的品牌走適合自己的發(fā)展道路。例如上文提到的奇巧巧克力，這個1938年誕生的英國產(chǎn)品，已經(jīng)通過雀巢龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)變成了全球銷售量第三的巧克力品牌。 國內(nèi)盛傳一個規(guī)律，合資企業(yè)的平均壽命只有2.6年，例如聯(lián)合利華1998年收購過本土企業(yè)老蔡醬油之后該產(chǎn)品卻逐漸銷聲匿跡。而雀巢旗下的太太樂、豪吉、惠氏等卻不僅存活下來，還活得“很好”，這與雀巢的經(jīng)營理念和哲學(xué)是分不開的。雀巢對太太樂雞精的收購就是很鮮明的例子。太太樂是國內(nèi)知名本土品牌，90年代發(fā)展勢頭不錯，但正當(dāng)要準(zhǔn)備上市時，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)經(jīng)營遇到困境。危急時刻，正想進(jìn)入調(diào)味品行業(yè)的雀巢拋來了橄欖枝，收購了太太樂80%的股份。隨后，雀巢利用自身能力給太太樂補(bǔ)強(qiáng)短板，助力品牌重新騰飛，雀巢在太太樂的投資回報也達(dá)到了驚人地23倍，實(shí)現(xiàn)了雙贏。 雀巢還重視本土化深耕，比如進(jìn)入中國市場后，雀巢在云南大力扶植咖啡種植業(yè)的發(fā)展。1992年，在云南思茅地區(qū)成立了咖啡農(nóng)藝服務(wù)部，幫助當(dāng)?shù)匕l(fā)展咖啡種植業(yè)；1997年，又在西雙版納創(chuàng)建了試驗(yàn)示范農(nóng)場。雀巢定期派國外專家到云南幫助農(nóng)民提高種植技術(shù)，并給農(nóng)民提供各種免息貸款進(jìn)行扶持，并與他們簽訂了長達(dá)10年、每年5000噸的購銷合同，無論國際價格如何下跌，雀巢都會按照合同價格收購。此外，雀巢還有給農(nóng)戶子女助學(xué)金，工作機(jī)會等種種出路。這些舉措實(shí)現(xiàn)了雀巢與當(dāng)?shù)貒业碾p贏，合作關(guān)系堅如磐石，品牌口碑收獲良多。在中國銷售的雀巢產(chǎn)品超過90%是在中國本地生產(chǎn)的。2012年，雀巢公司因?yàn)閷υ颇峡Х犬a(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)，獲得由聯(lián)合國開發(fā)計劃署等機(jī)構(gòu)共同主辦的“世界商業(yè)和發(fā)展獎”。 “雀巢讓人敬重的地方，在于它對商業(yè)利益的看法并不短視，并且一直如此。經(jīng)過了一系列演變，它的企業(yè)價值觀最終落到了創(chuàng)造共享價值上，這里既包括正常的商業(yè)企業(yè)盈利，也包含企業(yè)社會責(zé)任的部分，”中國食品工業(yè)協(xié)會專家委員會副主任單紹駿說，“這并不是說雀巢從不犯錯誤，但是他有穩(wěn)定的價值觀，做事情也有自己的節(jié)奏，所以才持續(xù)經(jīng)營150年?！?/p>  圖6：云南咖啡種植園 6.“60/40+”法則 雀巢富有耐心的營銷還表現(xiàn)在，在新產(chǎn)品的打磨上一直孜孜以求，直到達(dá)到最滿意的狀態(tài)才推出。 雀巢有一個名為“60/40+”的法則，它的意思是指，把雀巢和主要競品的產(chǎn)品放在一起進(jìn)行口味盲測，必須要達(dá)到60%以上的消費(fèi)者在盲測中都認(rèn)為“雀巢的更好”才行，從而保證新產(chǎn)品上市后獲得消費(fèi)者青睞?！?”的意思是除了口感外，還要為消費(fèi)者提供營養(yǎng)、健康這些方面附加價值。即既給到消費(fèi)者功能價值，也給消費(fèi)者帶來健康利益。 世界變化是迅速的，消費(fèi)者的口味是多變的，對于食品行業(yè)來說，了解消費(fèi)者的消費(fèi)行為變化、口味變化，是極其重要的營銷工作。為了拿下消費(fèi)者的“嘴巴”，雀巢花費(fèi)了很多的心思，很大的代價。雀巢非常注重消費(fèi)者對產(chǎn)品概念和口味的特殊需求，每年投入巨資用于消費(fèi)者調(diào)研。 由于全球各地消費(fèi)者的口味不盡相同，雀巢也入鄉(xiāng)隨俗，讓產(chǎn)品的口味充分適應(yīng)當(dāng)?shù)氐挠脩舻钠?。對此，雀巢集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官Helmut Maucher強(qiáng)調(diào)：各地的分公司要能最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產(chǎn)品如何適應(yīng)當(dāng)?shù)氐目谖读?xí)慣和偏好，并兼顧到各國與食品相關(guān)的法規(guī)。 以雀巢速溶咖啡Nescafé為例，這一品牌全球各地的形象是相同的，標(biāo)簽上的圖案也可能是一樣的，但產(chǎn)品實(shí)體的類型，實(shí)際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢根據(jù)不同國家消費(fèi)者的口味，總共研發(fā)出了200多種不同味道和包裝的產(chǎn)品。比如巴西一個城市的居民喜歡喝更甜的咖啡，雀巢就為他們特制了一款產(chǎn)品。 對消費(fèi)者的體貼入微，為雀巢贏得了廣闊的市場。  圖7：雀巢新落成的位于中國的研發(fā)中心 7.雀巢變得遲緩了嗎？ 雀巢的研發(fā)，由一個龐大的組織來管理。這個組織是一個倒金字塔的形狀：
同時，雀巢的研發(fā)體系也是一個開放的生態(tài)，除了上面那套自有班底外，還與世界各地的數(shù)百家高校、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)等建立了合作，以追蹤行業(yè)研發(fā)最新進(jìn)展，共同開展科研攻關(guān)。 作為一個在全球有著40萬工作人員的龐大商業(yè)帝國，雀巢內(nèi)部也存在通常的大公司病。比如組織復(fù)雜，各種流程繁瑣。雀巢素以“有耐心”而著稱，但這也容易走向反面，變得行動遲緩。比如，雀巢共有2000多個品牌，但在有段時間里，一年上市的新產(chǎn)品數(shù)量卻僅有二三十個，這個比例實(shí)在太低了。 近年來，雀巢在這方面做了很多努力。比如，給各地區(qū)的管理團(tuán)隊更多的授權(quán)；在中國啟動孵化器和創(chuàng)新中心，探索更快的創(chuàng)新模式；位于美國加利福尼亞州的全球冰淇淋研發(fā)部門，正在開發(fā)一套可以連續(xù)使用的標(biāo)準(zhǔn)框架，以簡化從創(chuàng)意到市場的流程，目標(biāo)是更快地鑒定更多概念、縮短新產(chǎn)品的上市時間。雀巢內(nèi)部還創(chuàng)新推出新的創(chuàng)新流程I&P，把過去6-8個月的創(chuàng)新產(chǎn)品流程濃縮到4天。也就是第一天地毯式背景搜索、頭腦風(fēng)暴，第二天大家齊心協(xié)力想方案，產(chǎn)生上百個概念，第三天R&D將概念產(chǎn)品實(shí)體化，第四天消費(fèi)者試吃反饋。 當(dāng)前，雀巢新品上市的速度大幅提升。  圖8：新開放的位于瑞士洛桑的雀巢博物館和會議中心 8.咖啡浪潮 從19世紀(jì)以來，咖啡的商業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了三次大的浪潮：
 圖9：藍(lán)瓶咖啡館 雀巢掀起了第一次商業(yè)化浪潮，在第二、三次浪潮中，他其實(shí)也并沒有缺席。 2017年9月，雀巢從容不迫地宣布，通過收購已獲得藍(lán)瓶咖啡的多數(shù)股權(quán)，將這個行業(yè)新貴置于自己的掌控之下。藍(lán)瓶咖啡的CEO布萊恩·米漢表示：“作為一個CEO，我的目標(biāo)是保證藍(lán)瓶咖啡的可持續(xù)發(fā)展，使它在未來能夠長久的蓬勃發(fā)展。能和雀巢達(dá)成長期合作，我非常激動，這將實(shí)現(xiàn)我們成為全球?qū)I(yè)咖啡界領(lǐng)袖的夢想。雀巢團(tuán)隊讓我們有一種類似親情的親切感，我深信邁出這一步是正確的?！?/p> 2018年5月，雀巢宣布與星巴克結(jié)為全球咖啡聯(lián)盟，雀巢以71.5億美元獲得星巴克相關(guān)產(chǎn)品的營銷權(quán)。雀巢公司首席執(zhí)行官馬克·施奈德表示：“星巴克，再加上雀巢咖啡和奈斯派索，我們總共匯集了咖啡世界中的三個標(biāo)志性品牌。我們很高興與星巴克成為合作伙伴。兩家公司都對優(yōu)質(zhì)咖啡充滿熱情，并為能夠成為負(fù)責(zé)任和可持續(xù)咖啡采購的全球領(lǐng)導(dǎo)者而感到自豪。對于世界各地的咖啡愛好者來說，這是一個美好的一天?！?/p> 于是，這兩個分別引領(lǐng)了第二、三次浪潮的弄潮兒，與帶頭大哥雀巢完成了深度的整合。此時此刻，他們站在海灘上，憶往昔、看今朝，心情此起彼伏。濤聲拍岸，海天無垠。雄視那一望無際的遼闊征途，一艘新的巨輪正在啟航。 見證并經(jīng)歷了三次浪潮的雀巢，無疑是一個傳奇。這個150多年傳奇歷史的締造者，仍然雄姿英發(fā)，乘風(fēng)破浪。 潮來潮去，生生不息。每一次浪潮都是新的。我們深信，在遙遠(yuǎn)的海洋深處，一個更大更美的新浪潮，正在悄然醞釀…… 浪潮沒有盡頭，也不會終結(jié)，有的，只是時代的和聲與交響。美妙的濤聲輕輕拍擊，和煦的陽光灑滿大地，世界如此美好，值得端起一杯咖啡好好欣賞。 *注：雀巢于1966年登上SMEI（Sales & Marketing Executives International，營銷國際協(xié)會）的“TOP20”榜。 ------------------------------------------ 參考文獻(xiàn)： 方四一.《互聯(lián)網(wǎng)用戶增長白金教程》(中國電子工業(yè)出版社) 李志起.百年雀巢何以基業(yè)長青，秘訣是...... Sandeep Goyal.How Nestle got Japan to drink Coffee. |
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