曾被譽為是亞馬遜最重要創(chuàng)新的醫(yī)療項目Amazon Care，宣告于年底關(guān)閉。這家互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭再一次折戟醫(yī)療大健康領(lǐng)域。

對于亞馬遜來說，Amazon Care的失敗或許沒有那么難以接受。畢竟在2018年，亞馬遜與JP Morgan、伯克希爾·哈撒韋“三巨頭”共同啟動的Haven項目，很快就宣布失敗，這是亞馬遜第一次在醫(yī)療大健康領(lǐng)域吃了癟。

或許我們可以從復盤Amazon Care這3年的經(jīng)歷，看出以亞馬遜為代表的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭在踏入醫(yī)療大健康領(lǐng)域時，都會踩哪些坑？

以電商業(yè)務(wù)起家的亞馬遜，一直想要進軍醫(yī)療大健康領(lǐng)域，從收購Pillpack，通過和PBM聯(lián)手來推動藥品零售，到和伯克希爾·哈撒韋和JP Morgan組建企業(yè)自保體Haven，以及在疫情期間推出在線醫(yī)療服務(wù)——Amazon Care，都是基于此戰(zhàn)略。

Amazon Care最早在2019年由亞馬遜收購醫(yī)療技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)Health Navigator后建立。同年，亞馬遜就在西雅圖總部以內(nèi)部試點的方式推出了在線醫(yī)療服務(wù)，旨在提供以員工及家屬為中心的醫(yī)療保健服務(wù)。之后，這一服務(wù)擴大到面對華盛頓州所有亞馬遜員工，然后再將遠程醫(yī)療服務(wù)擴展到了美國境內(nèi)的所有員工。

亞馬遜對于Amazon Care服務(wù)的描述，圖源官網(wǎng)

Amazon Care的醫(yī)療業(yè)務(wù)主要分為兩大類：一是線上的問診護理服務(wù)，也就是員工可以在任何時間通過Amazon Care的App在短時間內(nèi)和專業(yè)醫(yī)療人員取得聯(lián)系和問診服務(wù)；相比漫長的線下預約和候診室等待，在家中就可以第一時間聯(lián)系上醫(yī)生，被視為Amazon Care的最大優(yōu)勢。二是線下面對面服務(wù)，當出現(xiàn)無法通過遠程問診解決的問題時，Amazon Care將派醫(yī)療專業(yè)人員到患者家中進行額外護理，并且還會提供將處方遞送到患者指定藥房等服務(wù)。

可以從Amazon Care的業(yè)務(wù)模式看出亞馬遜想做出的改變。以往，亞馬遜的商業(yè)模式建立在以C端流量為核心的基礎(chǔ)上，但多年的探索證明，醫(yī)療領(lǐng)域是一個支付方主導的B端市場，因此，Amazon Care在推廣之初，就將客戶瞄向了企業(yè)。這和之前亞馬遜的業(yè)務(wù)模式完全不同。

據(jù)公開信息顯示，包括 Silicon Labs、TrueBlue、Whole Foods和希爾頓在內(nèi)的多家企業(yè)都已經(jīng)與Amazon Care簽約，他們的員工都可以使用該服務(wù)。

對于Amazon Care的宣傳，亞馬遜也不遺余力。因為Amazon Care這種由內(nèi)而外的創(chuàng)新像極了當初亞馬遜孵化云服務(wù)的過程，而云服務(wù)也不負眾望從一個內(nèi)部需求轉(zhuǎn)變?yōu)闋I收支柱。

Amazon Care業(yè)務(wù)的負責人之一，Kristen Helton博士也對外表示，“患者厭倦了不把他們放在首位的現(xiàn)有醫(yī)療保健系統(tǒng)。我們以患者為中心的服務(wù)將改變這種情況。未來，我們會為全國的患者提供緊急和初級保健服務(wù)?！?/span>

換個說法，亞馬遜想要重塑美國醫(yī)療保健市場。

然而，僅僅過去3年，豪言壯語言猶在耳，Amazon Care卻宣布要在年底關(guān)閉服務(wù)，這背后的原因到底是什么呢？

Amazon Care曾被亞馬遜稱為為企業(yè)最重要的創(chuàng)新之一。這樣一個明星項目的失敗，背后折射出的是互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭入局醫(yī)療大健康賽道容易踩的坑：低估醫(yī)療大健康領(lǐng)域的復雜性、過度追求快速且低成本的擴張、忽視專業(yè)人員的意見與需求。

從Amazon Care的商業(yè)模式，我們可以清楚地看到它要成功所必須的三要素：高質(zhì)量臨床醫(yī)生、高效護理團隊以及流暢的患者體驗。

也就是說，Amazon Care的服務(wù)需要一定規(guī)模的人員配備作為支撐才能辦到，但要做到卻很難。亞馬遜的做法是選擇同醫(yī)療機構(gòu)Care Medical合作，由對方為患者實施實際的醫(yī)療服務(wù)，運營和技術(shù)服務(wù)則由亞馬遜提供，雙方共享Amazon Care品牌。

然后這樣的合作卻是一個你不知我，我不懂你的狀態(tài)。

據(jù)美國媒體的報道，一位曾在Care Medical工作的護士，在提供遠程醫(yī)療服務(wù)時，發(fā)現(xiàn)患者有嚴重的自殺傾向，然而她卻沒有辦法直接將來電轉(zhuǎn)接給能提供幫助的人，只能告訴患者撥打另一個號碼，隨后掛斷電話——違反醫(yī)療標準協(xié)議，不遺棄處于危機中的病人。

該名護士表示：“在這個系統(tǒng)上找不到對方的電話來源，這對醫(yī)療從業(yè)人員來說有很大的困擾。在向亞馬遜工程師反饋了這個安全問題近一年后，直接轉(zhuǎn)接來電功能才上線。”

以電商起家，在倉儲物流等重資產(chǎn)模式中打拼多年，亞馬遜對于成本的把控堪稱極致。因此，在Amazon Care服務(wù)向全美擴張后，亞馬遜也極力避免建立一個實體的醫(yī)療中心。管理層甚至要求護士在家里儲存和處置醫(yī)療用品，并在私人汽車里使用離心機穩(wěn)定患者的血液樣本。

最終，亞馬遜也沒有為Amazon Care建立一個實體樞紐，盡管亞馬遜表示為上門服務(wù)的護士提供了處理用品的設(shè)備。

只是這樣的高科技設(shè)備，同樣被一線護理人員所詬病。例如現(xiàn)場護士被要求使用能向醫(yī)生傳輸實時患者音頻的無線聽診器——盡管它并不總是奏效，并且為了讓它發(fā)揮作用還要求一線護理人員反復調(diào)試，給上門護理帶來不好的患者體驗。

Amazon Care暴露出來的，還有難以符合各地的法規(guī)，以及專業(yè)人手的短缺。

問題的根源在于美國各州對于異地執(zhí)業(yè)的規(guī)定甚多，以至于服務(wù)商很難跟上各種州法規(guī)。醫(yī)護人員在遠程問診患者期間，會不時向支持人員詢問他們是否被允許提供某些服務(wù)，例如開抗生素處方，但他們并不能在第一時間得到一個明確的答案。

一位駐扎在西雅圖的護士回憶說，她曾與密蘇里州的一名患者交談，該患者描述了扭傷腳踝的癥狀。要診斷扭傷，患者需要進行X光檢查，但護士卻無法推薦帶X光機的緊急護理設(shè)施。

“當你試圖幫助某人，但你卻沒有足夠的資源，甚至我自己也不清楚到底能提供哪些服務(wù)?！边@名護士說。

更值得注意的是，即使護士在多個地區(qū)跨州工作，Care Medical的人員配置也無法滿足Amazon Care的需求。因此，多名前員工表示，與倉庫和送貨業(yè)務(wù)一樣，亞馬遜將希望寄托于第三方供應商來填補缺口，他們以臨時聘用的方式從當?shù)貦C構(gòu)聘請護士進行上門護理服務(wù)。

在提供遠程醫(yī)療服務(wù)企業(yè)中，使用臨時人員解決人手短缺問題的現(xiàn)象并不罕見，但需要保證一致的服務(wù)標準。根據(jù)臨聘護士的介紹，Amazon Care給予她們的合同期限非常短暫，運營策略也頻繁變化，入職培訓也很簡單。這樣的現(xiàn)狀使得臨聘護士很難保持服務(wù)標準并將后續(xù)跟蹤服務(wù)做好。

隨著Amazon Care將業(yè)務(wù)拓展至全美50個州，人員配置缺失的問題越來越嚴重，亞馬遜對于第三方臨時工的依賴程度也越來越深。然而，基于成本的控制，亞馬遜并沒有加大對于人員的投入，最終的結(jié)果是服務(wù)水準持續(xù)降低。

醫(yī)療保健服務(wù)本質(zhì)上是一項人力密集型業(yè)務(wù)，疫情的持續(xù)使得相關(guān)勞動力一直處于短缺的狀態(tài)，這也使得Amazon Care在這3年間很難在人員配置方面維持一個較高地水準。

只是，Amazon Care的客戶不這么想，使用Amazon Care企業(yè)的初衷是希望建立起比業(yè)內(nèi)平均水平更好的服務(wù)，現(xiàn)實的情況是Amazon Care的服務(wù)只能在少數(shù)地區(qū)保持水準，無法覆蓋所有的業(yè)務(wù)開展區(qū)域。

另一方面，對專業(yè)醫(yī)護人員來說，加入Amazon Care除了薪酬上的考量，亞馬遜對于醫(yī)療大健康領(lǐng)域的雄心壯志也是吸引他們的重要原因之一。這些心懷理想，希望通過技術(shù)手段來改善患者體驗的醫(yī)護人員，在遭遇種種事件后，難免會對Amazon Care感到失望，進而離開。人員的流失又進一步加速了服務(wù)水準的下滑。

問題似乎出現(xiàn)在為Amazon Care提供服務(wù)的Care Medical身上，但Care Medical與Amazon Care之間說不清道不明的關(guān)系卻讓外界將矛頭直指亞馬遜。

Care Medical成立于2018年，由亞馬遜的一名員工成立。這樣的聯(lián)系使得雙方之間很容易建立起合作關(guān)系，并且這種合作在美國很常見，既能擺脫科技巨頭控制患者隱私數(shù)據(jù)的嫌疑，也更容易通過各州法規(guī)監(jiān)管。

雖說兩者關(guān)系緊密，但兩個公司的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域完全不同，因此雙方對于具體事件的看法可以說是南轅北轍。受限于雙方的體量，即使亞馬遜對外宣稱，Care Medical是一家獨立的公司，但據(jù)已經(jīng)離職的護士和高管的說法，Care Medical在雙方的合作過程中并沒有足夠的話語權(quán)，多數(shù)決定都由亞馬遜拍板。

雙方的博弈點在于亞馬遜追求快速擴張的互聯(lián)網(wǎng)思維以及盲目以客戶為核心設(shè)計服務(wù)體系，而Care Medical則是從專業(yè)醫(yī)療視角看待業(yè)務(wù)。對Amazon Care項目來說，有來自亞馬遜對于規(guī)模增長和客戶滿意度的業(yè)績壓力，而Care Medical則是由臨床工作人員經(jīng)營并主導的傳統(tǒng)醫(yī)療思維的機構(gòu)。

即使在一些基本的問題上，雙方都存在矛盾。在面對媒體提出Amazon Care是否使用Epic或Cerner作為其EHR系統(tǒng)的問題？Care Medical的醫(yī)療總監(jiān)Sunita Mishra也只能含糊其辭。據(jù)前雇員的說法，亞馬遜在很長的一段時間內(nèi)并未使用專業(yè)電子病歷管理工具，而是采用一些廉價的通用工具。這些做法讓一線醫(yī)護人員感到不快。

同樣的情況也發(fā)生在Amazon Care身上，Amazon Care的員工無法理解為什么Care Medical的護理人員需要那么長的時間才能完成工作。而對于護理人員關(guān)于線下流動工作的安全性的訴求，Amazon Care也選擇了視而不見。

亞馬遜在內(nèi)部的備忘錄指出：“盡管我們的注冊會員喜歡Amazon Care的許多服務(wù)，但對于我們一直瞄準的大型企業(yè)客戶來說，這不是一個完整有效的解決方案，而且難以長期有效?！?/span>

也就是說，亞馬遜自身也承認自己的項目在線上醫(yī)療市場上缺乏競爭力。盡管亞馬遜認為自己在取悅用戶上做的不錯，可正是這些舉措讓臨床工作人員感到沮喪。

通過Amazon Care的遠程服務(wù)，客戶可以在15分鐘內(nèi)發(fā)現(xiàn)自己是否患有鏈球菌性咽喉炎——并在不到兩個小時后收到藥物。即便是上完夜班的工人，在感到不舒服后也可以通過Amazon Care在一小時內(nèi)找到醫(yī)生和一些滴眼藥的處方。

Amazon Care在享受這樣的案例帶來的高滿意度評價，而提供服務(wù)的Care Medical醫(yī)務(wù)人員卻更在意如何提供健全的臨床護理。不僅僅是Care Medical的專業(yè)人員被Amazon Care所忽視，Amazon Care自己具有醫(yī)療背景的高管在亞馬遜體系下也屬于被忽視的對象。

據(jù)媒體報道，Amazon Care的負責人Kristen Helton博士，從今年夏天開始一直處于休假狀態(tài)，并將持續(xù)自己的假期。

Amazon Care的總經(jīng)理Phoebe Yang已于9月份離職，她是美國領(lǐng)先的醫(yī)療專業(yè)人員數(shù)字平臺Doximity的獨立董事，也是CommonSpirit Health和Providence St. Joseph Health的董事會董事。

值得一提的是，亞馬遜旗下處方藥初創(chuàng)公司PillPack聯(lián)合創(chuàng)始人TJ Parker和Elliot Cohen也于9月份離職。

具有醫(yī)療背景的高管不斷離職，讓人想到過去美國大科技公司在拓展醫(yī)療大健康領(lǐng)域時，專業(yè)醫(yī)療人員也很難融入高科技公司的現(xiàn)象。

在2019年，蘋果大健康團隊經(jīng)歷了一系列的人員變化，從高管到普通研發(fā)人員都有。究其原因，也是在發(fā)展方向上存在分歧。一部分具有專業(yè)背景的員工希望蘋果能夠在醫(yī)療領(lǐng)域有更深入的動作，而蘋果更愿意以運動監(jiān)測、冥想這類消費者屬性更強的項目切入。

前Google Health負責人David Feinberg在離任后接受媒體采訪時表示，在大型科技公司要承受規(guī)模上的壓力，既要產(chǎn)生全球影響力又要維持公眾的信任，這并不容易。

亞馬遜這樣的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭接連在醫(yī)療領(lǐng)域栽跟頭，似乎也再次證明了一件事，僅靠雄厚的財力也很難在短期內(nèi)建立起一套可靠的醫(yī)療商業(yè)模式。

從宏觀層面來說，醫(yī)療行業(yè)是一個強監(jiān)管行業(yè)，政府對于各類醫(yī)療服務(wù)的業(yè)務(wù)模式、藥品流通、保險覆蓋等方面都有一定的限制。另外，醫(yī)療行業(yè)的高附加值主要體現(xiàn)在醫(yī)患間的面對面互動，而遠程醫(yī)療能提供的服務(wù)有限，線下上門服務(wù)又受制于人員配置，無法維持服務(wù)水準，雙方難以建立起足夠的信任。

具體到Amazon Care，它所暴露出來的問題主要有三個：

科技巨頭對于醫(yī)療服務(wù)的B端屬性認識不足，導致互聯(lián)網(wǎng)公司進入醫(yī)療領(lǐng)域之后四處碰壁，不得不反復調(diào)整自身的戰(zhàn)略，在自建、外包和收購之間不斷徘徊。Amazon Care也經(jīng)歷了依靠Care Medical，找尋第三方供應商，然后收購線下連鎖診所One Medical，關(guān)閉Amazon Care，以O(shè)ne Medical為基礎(chǔ)從頭再來的過程。

亞馬遜面臨的問題也是所有大型互聯(lián)網(wǎng)公司進入醫(yī)療領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。醫(yī)療是一個支付方主導的B端市場，與從渠道到運營都與以C端為核心的互聯(lián)網(wǎng)模式有著巨大差異。即使擁有規(guī)?；腃端流量也很撬動這個市場，如果按照B端的玩法來，那么互聯(lián)網(wǎng)公司那套以資金優(yōu)勢局部切入，然后快速規(guī)?；拇蚍ň屯耆Я?。這也是Amazon Care最終關(guān)閉的原因——既然無法達到戰(zhàn)略目標，那就果斷關(guān)掉避免陷入長期困境。

醫(yī)療服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯之間存在差別，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)至今依然在探索盈利模式的道路上艱難行進。

除了在支付端的探索，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何與醫(yī)療機構(gòu)共同發(fā)揮自身的優(yōu)勢，相互賦能。這點國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭比如字節(jié)跳動也在做不少探索。對于字節(jié)跳動來說，如何將巨大的流量進行商業(yè)轉(zhuǎn)化是要解決的問題。字節(jié)跳動從去年開始，將眼光瞄準了心理健康、婦兒、醫(yī)美等與自身用戶重合度較高的領(lǐng)域，并押注細分領(lǐng)域的龍頭，如全資收購美中宜和，股權(quán)投資好心情等。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展了10多年，似乎成熟且清晰的商業(yè)模式只有“賣藥”，其余模式要么增長空間有限、要么是成本難以覆蓋的重資產(chǎn)模式。但無論是亞馬遜放棄Amazon Care，以線下醫(yī)療One Medical重新來過，還是字節(jié)跳動持續(xù)布局線下醫(yī)療服務(wù)。他們都在為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)破局醫(yī)療大健康領(lǐng)域礪劍磨槍。

*參考資料

https:///2022/03/medical-director-leading-amazon-care-medical-i-was-a-burned-out-physician/

https://www./technology/2022/09/04/amazon-care-health-one-medical/

https://www./2022/internal-memo-amazon-care-to-shut-down-not-a-complete-enough-offering-for-corporate-customers/

https://www./technology/2022/08/19/amazon-care-patient-safety-concerns/