   “變革”，忽然之間，就成了眾多中國企業(yè)的熱門話題。 有些選擇苦練內(nèi)功，有些選擇外部模仿學(xué)習(xí)——通往羅馬的道路有千萬條，但目的都只有一個(gè)：把企業(yè)做大、做久、做好！ 但經(jīng)過一段時(shí)間的嘗試之后，很多老板一提起變革，不是脊梁冒冷氣，就是胸中生悶氣。 總之，就是心中意難平！
一些快速發(fā)展的行業(yè)，甚至半年左右就變一次。
??主動打破平衡 主動打破平衡的轉(zhuǎn)型，看起來是未雨綢繆，但最終結(jié)果，變成內(nèi)部瞎折騰的也不少。 瞎折騰并不可怕，偶爾一次兩次，發(fā)現(xiàn)此路不通，迅速掉頭，靈活性本就是中國民企的優(yōu)勢之所在，變變更健康。 但問題是，任何一家企業(yè)，都經(jīng)不起連續(xù)的、長時(shí)間的、一次又一次的瞎折騰——特別是上了規(guī)模的企業(yè)，每一次的折騰，都是對原有系統(tǒng)、資源、士氣的一次傷害。 而且，折騰這件事，企業(yè)家如果一不小心，其實(shí)也是很容易上癮的。 上癮之后，一天不折騰，心里面就會特別難受。
 ??迫于環(huán)境轉(zhuǎn)型 迫于環(huán)境轉(zhuǎn)型的，比如遇上一次重大技術(shù)變革或突發(fā)危機(jī)，你不得不跟著上或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。也極有可能因?yàn)?/span>你變的速度比別人稍快那么一點(diǎn)點(diǎn)，或機(jī)制比別人建得更好，把危機(jī)變成機(jī)遇者亦不少。
面對組織的危機(jī)，你只能通過組織變革來進(jìn)行解決——優(yōu)秀企業(yè)的共性，就是能夠通過內(nèi)部持續(xù)不斷的大大小小的變革或改進(jìn)，來不斷完成自身螺旋式的前進(jìn)。 所以，變革的重點(diǎn)并不是“變”和“不變”的問題。 不管主動打破平衡還是迫于環(huán)境轉(zhuǎn)型，都有成功的代表、也有失敗的案例。 企業(yè)不應(yīng)該怕變革——怕的應(yīng)該是瞎折騰！
文化，具有阻礙變革的天然傾向。 好的公司，變革之前，會從上到下、再從下到上，進(jìn)行多輪的溝通。
至少需要這樣幾輪下來，才能確保大家從上到下、再下到上，都能夠有充分的了解和一致的認(rèn)同。 有些公司，把變革看成是機(jī)密，生怕員工知道我們是在干什么。但問題是，員工對變革沒有充分的了解，變革就很難執(zhí)行好！ 同時(shí)，你其實(shí)也沒法保密——成功的變革，員工一定都會卷入其中。 你也不必?fù)?dān)心競爭對手的模仿——不是每一個(gè)企業(yè)都想變，而且不同企業(yè)的狀況完全不一樣。有些變革，想學(xué)，其實(shí)也是學(xué)不來的。 對變革的過度保密，和中國的高權(quán)力距離文化也有著密不可分的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)做決定，下屬做執(zhí)行，中間沒有太多的信息交互——最好下屬知道得越少越好。 這種信息溝通的缺失或是不充分，會給下屬帶來面對不確定性的不安，讓員工感到“不被信任”。 而變革最大的敵人，就是“不信任”。 解決這個(gè)問題的辦法只有一個(gè)，那就是充分地、坦誠地溝通。 而且，你必須要能贏得包括你的直接下屬在內(nèi)的，一群人的支持——讓一群人對同一個(gè)事情能夠達(dá)到相近程度的了解，這是一件非常不容易的事情。 這件事情很難，但你必須得去做！ 你想進(jìn)行一場一個(gè)人的變革，還是一群人的變革？ 
但組織不管怎么變，說到底，無非就是在“集權(quán)和分權(quán)”、“效率與創(chuàng)新”之間的平衡——到底是集權(quán)好還是分權(quán)好，到底是創(chuàng)新第一還是效率第一，也并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。 比如說有些企業(yè)“學(xué)華為”。 華為其實(shí)在內(nèi)部更多做的是橫向一體化，實(shí)質(zhì)上還是偏高度集權(quán)的組織——華為橫向一體化，你也要橫向一體化，這很容易出問題。 華為橫向一體化，是因?yàn)樗男袠I(yè)、它的產(chǎn)品相對比較單一。 借鑒的時(shí)候，一定要帶著自己的思辯——最重要的還是要看你的行業(yè)，你的公司發(fā)展階段。 華為是近20萬人的公司，龐大的規(guī)模背后，它的流程可以做得很細(xì)、分工可以切分得很專業(yè)；你一個(gè)小公司，就三五百號人，你也學(xué)它，一個(gè)采購流程，非要切成七八段——你的管理成本一下子就劇增上去了，運(yùn)營效率一下子就降下來了。 企業(yè)做到一定規(guī)模，你就不能只收不放——放是必然的； 但放肯定會存在著一定程度的亂——而亂，有時(shí)就意味著活力，所謂亂中取勝。 關(guān)于變革，企業(yè)家要問自己的第二個(gè)問題是：
而且，最好老板不要直接插手到具體的變革執(zhí)行中。 你可以選好代言人——一位專業(yè)而又經(jīng)驗(yàn)豐富的人選來幫你。因?yàn)閷I(yè)，他可以服眾；因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富，才不會出問題。 但“變法強(qiáng)臣，天下難遇”——如李悝，如商鞅……企業(yè)家一生中，能碰到一兩個(gè)，已是可遇而不可求。 ??找到“對的人“很重要 挑選時(shí)，要非常慎重，核心就兩點(diǎn)：
對應(yīng)到PDP里面，相對來說，老虎型的領(lǐng)導(dǎo)者最合適；千萬不要找一個(gè)貓頭鷹來帶頭，容易陷入到細(xì)節(jié)中，云深不知處。 而且，很多時(shí)候，意愿比能力更重要；同時(shí)，變革往往會觸動既得利益——所以，有時(shí)候能找到一位真正支持你的變革者，并非易事。 ??不要陷入“人才年輕化”的誤區(qū) 年輕化是一件好事，能夠讓企業(yè)在人才方面青黃相接——這是年輕化的意義。一個(gè)組織，最怕的一件事就是，人才青黃不接。 但對年輕化要有全面和正確地理解。好的企業(yè)，在不同的崗位，需要不同能力層次的人才搭配。而能力背后，就是經(jīng)驗(yàn)的積累，這需要時(shí)間；越往高層走，越是這樣。 “讓一位剛畢業(yè)三年的大學(xué)生去做變革總裁！“——這樣的事情，在初創(chuàng)公司發(fā)生，是讓人能夠理解的；但在行業(yè)成熟、管理已成體系的公司，這樣做的結(jié)果，卻極有可能是災(zāi)難性的。 ??謹(jǐn)慎選擇“咨詢顧問” 另一個(gè)誤區(qū)是，當(dāng)需要外部引入變革顧問或外聘高管時(shí)。 一味降低成本，找一個(gè)在標(biāo)桿企業(yè)就做過兩三年、任職崗位的級別可能也就是個(gè)中基層管理者，然后引薦入公司做變革咨詢項(xiàng)目的總顧問或成為內(nèi)部高管。最后的結(jié)果，一定會把企業(yè)帶到坑里去。 人家就那么稀里糊涂一段經(jīng)歷，都還沒活明白。到你公司后，全靠過往同事友情支持、百度信息搜集、個(gè)人感覺整合……怎么可能從做一個(gè)事業(yè)的高度，來指導(dǎo)一家企業(yè)紛繁復(fù)雜的整體運(yùn)營呢？ 當(dāng)沒有見識過“牛鬼蛇神”、體驗(yàn)過“波詭云譎”，并能夠“見神殺神，見佛殺佛”取到一些成就，怎么可能為未任職的公司做咨詢和指導(dǎo)工作呢？ 道理很簡單——就像酒，你不放那么多年，那個(gè)味道就是出不來的！ 關(guān)于變革，企業(yè)家要問自己的第三個(gè)問題是： 誰能幫你來主導(dǎo)變革？
“客戶的痛點(diǎn)究竟是什么？” “我們的變化，能解決客戶的痛點(diǎn)嗎？” …… 這些，才是變革最重要的內(nèi)容；每次變革前，企業(yè)家一定要把這些問題想清楚。 畢竟，絕大多數(shù)時(shí)候，企業(yè)做的都是不斷螺旋式上升的變革或改進(jìn)： 出發(fā)點(diǎn)，一定是要以客戶為中心，而不是巔覆式的革命。喬布斯拿著一款新產(chǎn)品，就可以顛覆一個(gè)時(shí)代，這種故事，到目前為止，也只有那么少數(shù)幾個(gè)。 最怕的是，你在外面參加了一場私董會或培訓(xùn)，回來覺得豐田生產(chǎn)模式或阿米巴不錯(cuò)，然后，你就要求整個(gè)公司要“不惜一切代價(jià)去取勝”。 大部分情況下，你打的，極有可能，就是一場本來就不該打的仗。 企業(yè)不怕變革，怕的是瞎折騰。 *本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表外灘商學(xué)院立場。
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