■ 作者：田濤，著名管理學家，華為高級顧問；吳春波，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一

■ 來源：《下一個倒下的會不會是華為》

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■ 頭圖：《企業(yè)家》雜志 姚詠梅

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一切的理想主義者無不糾結：為什么播下的是龍種，誕生的卻是跳蚤？或者誕生的是龍子，但卻是不肖之子？正像許多企業(yè)家所困惑的：為什么別的企業(yè)的管理變革能夠成功，比如聯(lián)想與華為；自身企業(yè)的每一次變革要不中途夭折，要不成為災難？

除了文化決定制度這個根本前提之外，變革的方法與手段也至關重要。百日維新的改革派光緒皇帝，百天之內竟然出臺40多部變革法令，撤掉幾十位閣僚大員，鬧得皇室上下人人自危；而所依賴的變革主體力量不過是一小撮激揚文字、手無寸鐵的中下級幕僚，如康有為等人；不懂變革的優(yōu)先順序，不注意團結一切可以團結的力量，不善于妥協(xié)與平衡，缺乏忍耐力，亦缺乏決斷力，尤其是聽信書生之見，把本來可以引為變革支持者的后臺人物慈禧作為對立面，導致變革成為少數(shù)“幼稚青年”加一位皇帝師傅在一起的“獨角戲”，明里暗里的支持者與同情者全倒戈成了冷眼旁觀者和反對者。維新百日以血祭而宣告失敗，不是偶然的，純粹地歸結于守舊勢力的強大也是片面的。

100年后的1978年，鄧小平所主導的國家變革，雖然順應了人心思變的社會大勢，但鄧小平偉大的變革藝術卻很值得一切的組織領袖（政治和商業(yè)領袖以及其他）認真研究和借鑒。解放并重新啟用大批老干部，變革有了組織力量；發(fā)動思想解放運動，變革的輿論氛圍形成了；制定開明的知識分子政策，變革的吶喊者階層出現(xiàn)了；進行軍隊體制改革，變革的護航力量強大了；率先推動農村體制改革試點，變革最廣大的底層基礎穩(wěn)定了……隨之，循序漸進，摸著石頭過河，進兩步退一步，既猛踩油門，又在遇到轉彎或溝坎時及時剎車……歷時二十載，在鄧小平過世的1997年，中國的改革開放已經在各個領域取得程度不同的成功。

中國的不少企業(yè)家堪稱鄧小平的“學生”，柳傳志、張瑞敏、王石……可以列出一長串名字。他們共同的特征是：堅韌、忍耐、機警，用一位民營企業(yè)家的話說：“像老鼠一樣，風大了躲進洞中；風過去了再出來……”同時，他們也都胸懷寬廣，能團結各類人，也能夠“藏污納垢”——容忍別人的缺點與缺陷；但也都原則堅定，堅定到幾乎冷酷；善于妥協(xié)，有底線的讓步；有決斷力，絕不優(yōu)柔寡斷；有自知之明——恪守單一價值觀：在商言商，不染指商業(yè)之外的政治……

有意思的是，這些企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時的年齡大都在40歲左右，真正面臨企業(yè)之船駛入深水區(qū)的變革時，平均年齡在50歲左右。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)的領袖來說，也許，這個年齡段才意味著真正的成熟，至少在中國，這是一種代表性現(xiàn)象。

任正非在華為20多年變革史上的角色更像個架構師，從《華為基本法》，到IPD等六大體系變革，從市場部大辭職到7000人的“辭職門”，循著每一次變革的脈絡朝前梳理，你都會發(fā)現(xiàn)，每一次變革的前兩年左右，他的零碎或系統(tǒng)的講話中已經透出某些信息，越到變革臨近“射門”階段，他的觀點越鮮明越清晰，在變革真正啟動時，各層面的管理者差不多都有一定的思想準備了。但任正非的觀點從來是形而上的思辨，或者原則性主張，很少涉及變革具體方案層面的意見與建議；他也許不是一個專業(yè)的“頂層設計家”，但他對組織和人性關系的直覺與悟性無疑是罕見的：一部《華為基本法》也許在任正非和華為的管理群體中早被拋到腦后了，但20年來的任何一次“中國式變革”，或“西方式”的變革（更多是混合型的），卻從未脫開《華為基本法》的總體框架，這在中國企業(yè)的組織演進史上，無疑是罕見的現(xiàn)象；此外，組織在不同階段的病癥，他從來都感知于規(guī)模性發(fā)作之前。2009年他就大聲疾呼”聽得見炮火的人呼喚炮火”，2013年則明確提出”簡化管理”，針對”大組織病”的變革已成為華為今后長期的使命。