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為什么組織激活的力量那么強大？因為不管企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，在組織維度上，它始終面臨著兩大挑戰(zhàn)：

1、組織能不能適應不斷變化的外部環(huán)境？

2、組織內(nèi)部能不能保持旺盛的激情？

在這兩個挑戰(zhàn)之中，內(nèi)部激情更為重要，是組織管理的根本。

但是激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情，一個組織如果需要保持長久持續(xù)的活力，就需要我們不斷地進行組織變革。

哪些是決定企業(yè)是否能夠保持長久活力的要因？

持續(xù)領先的企業(yè)為什么強大?因為它們永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒一天好日子過。

比爾·蓋茨經(jīng)常說微軟離破產(chǎn)永遠只有180天；張瑞敏說他總是如履薄冰；好的組織一直有危機感。一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。

1、危機意識的關鍵是高管團隊。

從老板到高管，都必須要有危機意識。高管團隊時刻都不能掉以輕心，要讓公司這個機體時刻保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界的狀態(tài)。這種感覺和狀態(tài)，會讓組織始終「年輕而有活力」。

2、基層則需要有安全感。

因為基層沒有能力對企業(yè)成長負責。我希望管理者對基層好一點，基層就能相對穩(wěn)定一點，能得到更多安全感，得以被尊重，因為組織所有短期效率都來源于基層。

如果你讓基層一直有危機意識，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。如果基層有危機感，而高層沒有，后果將更可怕。

愿不愿意打破平衡？

打破組織平衡有兩種方式：

一種是已經(jīng)到了不得不打破的時候；

一種是組織自己去打破，即彈性組織。

好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型。

我相信柯達轉(zhuǎn)向數(shù)字技術，比誰都有條件。諾基亞引領智能手機也是如此。但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就被動了。

我非常崇尚體育精神：永遠不滿足現(xiàn)狀，突破極限，承受失敗。體育比賽可以說是偉大的“發(fā)明”，因為每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。

人類的進步就是依靠打破平衡來實現(xiàn)，這個平衡一定要自己來打破。

組織文化能不能包容變革？

從操作層面講，推進變革是比較容易的。你只要不斷表揚就行了。

但是，變革必然涉及失敗，或者一定會出現(xiàn)很多問題，愿不愿意包容很重要。有沒有完美的結果，我們不要過度追求。

包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。

如果一個組織能養(yǎng)成自我變革、主動接受變化的習慣，認為改變是正常的，把改變看作組織文化的一部分，能包容變革，這個組織的生命力就很強。

夠不夠堅持？

變革的過程不可能是一帆風順的，勢必遇到來自組織內(nèi)外的雙重阻力。一方面受到來自組織慣性的阻止；另一方面受到利益沖突者的反對。

此外，變革受到變革風險的阻力。組織自我改變把確定和已知的東西變得模糊和未知，加之改變結果的未知，會進一步降低成員對自我改變成功的信心。

每個人都有理性規(guī)避風險的傾向，成員從抗拒、懷疑、嘗試進而接受是一個漫長的過程，它們都將給改變的實現(xiàn)帶來障礙。

意識到自我改變會有阻力是開展變革的第一步。誠然，變革會帶來沖突和動蕩，會對團隊的人際交流和合作產(chǎn)生負面的影響，但不能因此忽略它從更大程度上為組織帶來正向的影響和力量。阻力會有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。

要進行變革，還會有當期利益損失，所以堅持、韌性就很重要。至于如何堅持，因人而異。有的老板反正就是要變，十套馬車來也拉不回去。有些人一直說到你服為止。這需要更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。

更重要的是，領導者有確信的樂觀心態(tài)，相信變革的牽引力量，相信團隊的力量，相信自己的力量，并且把這種堅韌和信心傳遞給每一個為之付出的人，成為共同推動共生變革成功的信仰。（本文完）