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海爾集團總裁張瑞敏曾經(jīng)說過：“一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。危機感是推動變革最大的動力。倘若沒有意識到危機，就不會明確當下立刻應當去做哪些事情來改變現(xiàn)狀。從某種意義上講，組織中危機感的建立直接關系到精益變革有效實施的程度。 隨著中國崛起，以美國為首的西方勢力一定會進行不斷的打壓，以減緩我們發(fā)展的速度。相信剛剛過去的2018年，對于每一個企業(yè)都是十分艱難的一年，現(xiàn)在看來，這種趨勢將會持續(xù)下去。豐田曾經(jīng)也是面臨相同的境遇，通過推進持續(xù)改善，集合員工高水準的合作，終于突破重生，成為世界汽車行業(yè)的龍頭。 在一個企業(yè)中，往往領導者最清楚其經(jīng)營情況，可以看到詳細的盈虧數(shù)據(jù)與市場變化。在企業(yè)的年會和其他會議上，作為顧問，我們經(jīng)?？吹娇偨?jīng)理或董事長向所有與會人員振臂高呼現(xiàn)在經(jīng)營狀況很差，危機四伏，每一個企業(yè)的人員需要更加努力。而實際開展工作時，卻發(fā)現(xiàn)底下人員很難有同感，或者壓根都不當一回事。很多人完全無法體會“這迫在眉睫的”，哪怕是一些企業(yè)的中層經(jīng)理，甚至是副總一層，“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)變成一種傳染病，在組織中流行。越是之前有過成功經(jīng)歷的人員，其自滿程度就越高，參與精益變革或轉型的動機就越不足。 企業(yè)推進精益轉型，一定是認識到自身現(xiàn)行的發(fā)展已經(jīng)無法適應市場和客戶的要求，因此需要將過去的成績看作歷史，調整心態(tài)，重新出發(fā)，通過建立二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)進行工作。與此同時，需要審時度勢，鏟除阻礙精益變革的絆腳石，徹底點燃變革的熱情。 建立組織上下“非改不可”變革的決心，需要考慮以下三個突破口： 明確外部差距 之前的成功經(jīng)驗與優(yōu)勢，往往會給人們帶來盲目的自信，形成滿杯效應。無法認知到外面的世界發(fā)生的變化，因此往往看不到新的機會與隱藏的風險。 我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的高層主管往往會經(jīng)常外出學習先進的經(jīng)驗，而中層管理者幾乎沒有機會外出進行學習和開眼，這造成高層和中基層認知的脫節(jié)。所以，作為真心想要推動精益變革的企業(yè)及組織，需要帶頭組織人員去外面優(yōu)秀的企業(yè)進行學習，最好可以參與有咨詢顧問指導的研修，這樣會更好的幫助企業(yè)明確學習的重點與其中的思考邏輯。 需要正視失敗 很多企業(yè)，企業(yè)文化上往往只是關注結果，對于失敗的容忍度非常低。一旦下屬工作沒有達到預計目標，并沒有進行深刻的剖析和反思，取而代之的是冷冰冰的考核。這種方式使得很多經(jīng)理人害怕受到上級的責怪，報喜不報憂。但是，真正得危機往往就隱藏在盛世之下，沒有問題就是最大的問題。精益變革的范式就是要用各種方法暴露問題，進而才能解決問題。只有讓組織中的人們認識到實際現(xiàn)狀，才能讓大家體會到現(xiàn)實情況的危機。 危機感需要每時每刻表現(xiàn)出來 不管在何種場合，管理者需要表現(xiàn)出推動精益變革強烈的緊迫感，以此來不斷地自上而下的傳遞危機感，感染團隊。例如，在開完快反會議，定下來進行問題解決的團隊與日期以后，立刻就組織相關人員展開工作部署，明確工作安排，進行工作指導，同時將工作的計劃目視出來，每天進行管理。給我體會最深的是，年前拜訪了一個客戶，董事長在其2018年工作總結中，親自針對其一款重要的產品進行質量、成本問題的剖析，讓包括技術、生產、采購、銷售的所有人員大吃一驚，各個部門經(jīng)理啞口無言，立刻開展相應的改善工作。所以，要想讓危機感能夠傳遞，最好用具體的事情來說明，而不僅僅是看看口號。 精益課程/活動【善思堂24期】精益供應鏈沙盤模擬 – 體驗拉動系統(tǒng) |
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