翻開(kāi)魯斯·拉韋（Russ Laraway）的新書(shū)《當(dāng)他們贏了，你就贏了》（When They Win, You Win），第一句話一定會(huì)瞬間吸引你的注意力：“管理者會(huì)處處碰壁，而且孤立無(wú)援?！?/p>

認(rèn)識(shí)到這一觀點(diǎn)后，當(dāng)我們準(zhǔn)備采訪拉韋，希望了解更多他書(shū)中所分享的內(nèi)容時(shí)，他的下一句話同樣讓人意外：“全世界都在合起伙來(lái)欺騙那些能力一般的管理者。事實(shí)上，我們不需要聽(tīng)取別人的意見(jiàn)也能成為一名優(yōu)秀的管理者?！?/strong>

那么，如果管理者能夠不斷地實(shí)現(xiàn)提升自我，我們也不需要再圍繞著“管理者應(yīng)該做什么？”這個(gè)問(wèn)題來(lái)獲取有關(guān)想法或建議的話，那拉韋為什么要寫(xiě)這本書(shū)呢？

“我們需要的不是更多的想法或建議，而是一種更簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)方式，從而以可衡量和可預(yù)測(cè)的方式來(lái)培養(yǎng)出更多敬業(yè)的員工，讓他們交付出更好的工作成績(jī)。”他說(shuō)。

為此，拉韋把蓋洛普（Gallup）咨詢公司有關(guān)報(bào)告等大量管理學(xué)研究報(bào)告、他自己的主要研究以及他幾十年職業(yè)生涯中的所思所想整合在了一起，以極其簡(jiǎn)單的方式呈現(xiàn)在了他的新書(shū)之中。

如果你不太了解拉韋的話，以下內(nèi)容足以顯示出他在管理方面的成就：他曾是美軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官，帶領(lǐng) 175 人的部隊(duì)。退役后，拉韋轉(zhuǎn)行進(jìn)入了科技行業(yè)。他先在谷歌工作了七年，在此期間，他獲得了該公司頒發(fā)的“杰出管理者獎(jiǎng)”。隨后，他還在 Twitter 工作過(guò)四年，后來(lái)又與著名的金·斯科特（Kim Scott）合作創(chuàng)立了軟件和內(nèi)容公司 Candor，Inc.，旨在幫助公司把真實(shí)、有建設(shè)性的反饋形成其企業(yè)文化基石。再后來(lái)，拉韋開(kāi)始擔(dān)任高管職位，先后在體驗(yàn)管理平臺(tái) Qualtrics 和風(fēng)投機(jī)構(gòu) Goodwater Capital 擔(dān)任首席人事官和首席產(chǎn)品官。

從海軍陸戰(zhàn)隊(duì)到軟件公司，再到風(fēng)險(xiǎn)投資公司，拉韋發(fā)現(xiàn)了一種經(jīng)常出現(xiàn)的模式，這種模式總是會(huì)讓管理者陷入困惑。

“無(wú)論是在大公司還是初創(chuàng)公司，無(wú)論是工程團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，或者是在科技、食品服務(wù)或制造業(yè)等行業(yè)，管理者都過(guò)于關(guān)注其應(yīng)該展現(xiàn)出的所有不同之處。我們總是在試圖找出不同之處，因此也順理成章地認(rèn)為，在日常的管理工作中，一定要有所不同。但事實(shí)上，這是一種完全錯(cuò)誤的認(rèn)知?！崩f說(shuō)。

無(wú)論是哪種類(lèi)型的管理者，他們的共同之處僅在于其領(lǐng)導(dǎo)者的身份與職責(zé)。因此，無(wú)論你是咖啡師團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)或工程師團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，成為優(yōu)秀管理者的核心要素并沒(méi)有太大的不同。

在這篇文章中，拉韋跟我們概述了在他的新書(shū)中分享的適用于所有管理者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，具體包括與員工敬業(yè)度密切相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力三大要素、如何衡量公司管理者的績(jī)效表現(xiàn)，以及如何確保你從一開(kāi)始就找到最恰當(dāng)?shù)墓芾碚叩鹊取?/p>

值得一提的是，拉韋省略了細(xì)枝末節(jié)的描述，轉(zhuǎn)而通過(guò)可量化的研究來(lái)繪制出了一條更清晰的管理成功之路。

圖片來(lái)源：Pexels.com @olia danilevich

為什么有的管理者會(huì)失敗？

關(guān)于管理者失敗的原因，我們應(yīng)該了解過(guò)各種經(jīng)常被吹捧的理論，比如缺乏良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，或者工作過(guò)于繁忙以至于無(wú)法專注于團(tuán)隊(duì)需求等等。不過(guò)，拉韋卻從非一般的角度分析了導(dǎo)致管理者失敗的不常見(jiàn)原因。

1. 形式大于內(nèi)容

拉韋說(shuō)，關(guān)于管理和領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容從不少見(jiàn)，而這正是問(wèn)題所在。“我們能夠了解到許多的管理體系，從中可以挑選出當(dāng)下能引起共鳴的那個(gè)體系。對(duì)于管理者而言，他們可能比較感興趣的是一種全新的'本周管理風(fēng)格’模式，比如情景領(lǐng)導(dǎo)力，并且希望在公司內(nèi)部推廣這種管理方法。但對(duì)于現(xiàn)代管理者來(lái)說(shuō)，這種模式可能會(huì)令人極度困惑?！彼f(shuō)。

此外，越來(lái)越多的管理者都更加關(guān)注為自己或所在公司帶來(lái)一套獨(dú)特的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然而，這實(shí)際上是一種一葉障目的做法。

“大家申請(qǐng)的各種工作崗位中，幾乎沒(méi)有叫'領(lǐng)導(dǎo)者’的崗位。通常，大家認(rèn)識(shí)到的都是'管理者’或者'經(jīng)理’這類(lèi)崗位。我們必須重新給予對(duì)管理者職務(wù)應(yīng)有的尊重。我發(fā)現(xiàn)，許多人都過(guò)于專注于為自己獨(dú)特的工作環(huán)境尋找復(fù)雜、酷炫的領(lǐng)導(dǎo)模式，而忽視了可以通用的模式。”拉韋說(shuō)。

我們?cè)跐撘庾R(shí)里認(rèn)為'領(lǐng)導(dǎo)比管理好’，繼而成為了這種錯(cuò)誤認(rèn)知的受害者。我們專注于那些能讓我們成為'領(lǐng)導(dǎo)者’的深?yuàn)W又復(fù)雜的觀點(diǎn)與建議，而忽視了管理者必須做好的具體工作。

拉韋發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谠u(píng)估自我領(lǐng)導(dǎo)才能時(shí)，往往會(huì)過(guò)于關(guān)注個(gè)人魅力的價(jià)值?！俺晒Φ墓芾碚叨萌绾嗡⒀啦⑹褂醚谰€，而有魅力的管理者牙齒很白。前者能夠通過(guò)每天完成的細(xì)節(jié)工作，帶領(lǐng)員工一步步走向成功。”他說(shuō)。

“我們每個(gè)人在工作中都有一個(gè)共同點(diǎn)——大家都想成功。因此，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，管理者是否有魅力完全無(wú)關(guān)緊要。重要的是，有這么一個(gè)人每天或每周都在辛苦地工作，從而能幫助團(tuán)隊(duì)成員取得成功。這也是大家心目中崇拜和敬重的管理者?！崩f補(bǔ)充說(shuō)。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，管理者的工作簡(jiǎn)單至極，主要包括兩個(gè)方面。首先，確保團(tuán)隊(duì)能交付出一致的工作成績(jī)。其次，能夠確保團(tuán)隊(duì)成員取得成功。

2. 管理者選拔制度存在問(wèn)題

無(wú)論是夫妻店還是跨國(guó)企業(yè)，在選拔員工擔(dān)任管理者的過(guò)程中，拉韋都發(fā)現(xiàn)了一種反復(fù)出現(xiàn)的錯(cuò)誤模式。“我們?cè)谶x拔管理者時(shí)，要么考慮的是其工作年限，要么就是因?yàn)樗麄兪菆F(tuán)隊(duì)中工作表現(xiàn)最突出的人員?！彼f(shuō)。

這兩種方式都特別適用于創(chuàng)業(yè)公司。在公司還沒(méi)有發(fā)展壯大之前，許多早期員工都對(duì)公司的早期發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。一旦發(fā)展起來(lái)后，隨著越來(lái)越多新員工的加入，早期工程師極有可能晉升為工程團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，表現(xiàn)最突出的工程師還有機(jī)會(huì)雇傭新人來(lái)協(xié)助其工作。

然而，拉韋卻表示，這是一個(gè)極大的錯(cuò)誤，并且會(huì)在未來(lái)幾年里形成涓滴效應(yīng)。

成就一個(gè)成功管理者所做的工作與成就一名成功個(gè)體貢獻(xiàn)者所做的工作完全不同。

拉韋建議，在選拔管理者時(shí)，不要只考慮在職時(shí)間最長(zhǎng)或成就最大的人選，而更應(yīng)該關(guān)注候選人身上是否能展現(xiàn)出相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。

“在這方面，千萬(wàn)不要直接提拔某個(gè)在酒桌上跟你聊得來(lái)的候選人，這樣很容易產(chǎn)生偏見(jiàn)。相反，你應(yīng)該制定一套規(guī)則。這樣一來(lái)，你就更有可能找到與你的管理價(jià)值相匹配的人選。有時(shí)候，這樣的人選也可能來(lái)自外部?！彼f(shuō)。

舉個(gè)例子，“假設(shè)公司有幾位銷(xiāo)售人員，你需要從中提拔一位作為管理者。對(duì)此，你可能會(huì)擔(dān)心的是，如果不提拔業(yè)績(jī)最好的員工，那他就可能會(huì)辭職。當(dāng)然，提拔業(yè)績(jī)最差的員工也需要很大的魄力。但事實(shí)上，也許業(yè)績(jī)較差的銷(xiāo)售人員溝通能力卻很突出，或者業(yè)績(jī)較好的員工極有可能謀求個(gè)人私利。因此，一個(gè)人的工作成績(jī)是否非常突出并沒(méi)有想象中的那么重要?！彼f(shuō)。

以交響樂(lè)團(tuán)的指揮家為例，他們也許不是最優(yōu)秀的獨(dú)奏家——這也不重要。他們的工作不是像獨(dú)奏家那樣發(fā)光發(fā)亮，而是去領(lǐng)導(dǎo)和指揮整個(gè)樂(lè)團(tuán)，確保大家能夠共同演奏出和諧動(dòng)聽(tīng)的樂(lè)曲。

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領(lǐng)導(dǎo)力三大要素：成為更優(yōu)秀管理者的秘密武器

如果員工敬業(yè)度與業(yè)務(wù)成績(jī)直接相關(guān)，且管理者是影響員工敬業(yè)度的最大因素，那在拉韋看來(lái)，接下來(lái)就有必要進(jìn)一步分享能夠提高團(tuán)隊(duì)成員敬業(yè)度的具體行為。

通過(guò)研究，他提出了三個(gè)最值得關(guān)注的與員工敬業(yè)度最具相關(guān)性的管理行為要素。

• 方向：優(yōu)秀的管理者能夠確保團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都能準(zhǔn)確地了解公司及團(tuán)隊(duì)對(duì)他們的期待，以及各項(xiàng)工作任務(wù)的截止時(shí)間。

• 指導(dǎo)：優(yōu)秀的管理者能夠指導(dǎo)員工獲得短期和長(zhǎng)期成功，幫助他們了解應(yīng)該繼續(xù)做什么以及如何改進(jìn)。

• 職業(yè)生涯：優(yōu)秀的管理者會(huì)致力于員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與發(fā)展，能夠關(guān)注員工的長(zhǎng)期目標(biāo)和抱負(fù)，甚至不僅僅局限于當(dāng)前的公司，也不局限于其下一次晉升。

在下文中，我們將進(jìn)一步探討這三方面要素，同時(shí)還將與你分享可以立即實(shí)踐的具體行動(dòng)建議。

1. 設(shè)定方向

雖然“方向”這個(gè)詞看起來(lái)有點(diǎn)模糊，但拉韋通過(guò)四個(gè)不同的維度清晰地呈現(xiàn)出了這兩個(gè)字背后的內(nèi)容。

“通過(guò)結(jié)合兩個(gè)長(zhǎng)期要素（目標(biāo)和愿景）和兩個(gè)短期要素（OKR 和不可動(dòng)搖的優(yōu)先事項(xiàng)），方向設(shè)定可以讓團(tuán)隊(duì)朝著一致的目標(biāo)結(jié)果奮斗努力?！崩f說(shuō)?！懊總€(gè)要素都與相鄰要素緊密相關(guān)——從目標(biāo)到愿景，從愿景到 OKR，再進(jìn)而到優(yōu)先事項(xiàng)?！?/p>

• 目標(biāo)：“目標(biāo)很多情況下都可以替代使命，它是公司和團(tuán)隊(duì)存在的原因。有的目標(biāo)甚至可以保持幾十年不變?！崩f說(shuō)。例如，Twitter 公司的目標(biāo)是讓每個(gè)人都能無(wú)障礙地及時(shí)創(chuàng)建和分享想法和信息。雖然你可能無(wú)法站在公司 CEO 的位置來(lái)提出公司目標(biāo)，但拉韋建議，管理者在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注并明確團(tuán)隊(duì)核心目標(biāo)：我們?yōu)檎l(shuí)服務(wù)？我們?yōu)槭裁粗匾?？我們的產(chǎn)品是什么？

• 愿景：“目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)存在的原因，而愿景則是大家齊心協(xié)力勇攀的高峰。無(wú)論你是否實(shí)現(xiàn)了愿景，愿景都可以量化，哪怕是多年以后的事情也不例外?！崩f說(shuō)。例如，太空探索技術(shù)公司 SpaceX 目前的公司愿景是“讓人們能夠生活在其他星球上?！崩f建議，在設(shè)定愿景時(shí)，首先應(yīng)該跟團(tuán)隊(duì)成員一起思考，假如從現(xiàn)在開(kāi)始的三年后，CEO 如果要專門(mén)為團(tuán)隊(duì)舉辦一個(gè)慶祝派對(duì)，你可以試想一下，到底是什么原因才會(huì)舉辦這樣一場(chǎng)價(jià)值不菲的派對(duì)？

• OKR：OKR 即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results），你可以把它理解為讓團(tuán)隊(duì)離實(shí)現(xiàn)愿景更進(jìn)一步的季度或年度目標(biāo)。拉韋說(shuō)：“很少有人對(duì)我的管理方法提出異議，唯一例外的情況可能是在制定目標(biāo)時(shí)，有人可能會(huì)覺(jué)得我過(guò)于微觀管理。這通常是新季度開(kāi)始前的兩到三周。我之所以這樣做，是因?yàn)橐坏┪覀兠鞔_目標(biāo)后，就能更好地向團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，讓他們?cè)谕瓿筛黜?xiàng)工作時(shí)享有更多的自主權(quán)?！钡幢阍谖⒂^管理的情況下，也一定要關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員可能提出的不同意見(jiàn)。“在制定季度目標(biāo)時(shí)，管理者的重點(diǎn)工作之一，就是收集團(tuán)隊(duì)成員的反饋意見(jiàn)。畢竟，管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)此，可以簡(jiǎn)單地提出'你認(rèn)為我們應(yīng)該一起實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？’等問(wèn)題，就能讓團(tuán)隊(duì)成員更有參與感，同時(shí)也能讓他們?cè)谶_(dá)成目標(biāo)方面更具有主人翁意識(shí)。”拉韋補(bǔ)充說(shuō)。

• 不可動(dòng)搖的優(yōu)先事項(xiàng)：“我認(rèn)為優(yōu)先事項(xiàng)是科技行業(yè)濫用程度最高的詞語(yǔ)之一。人們常說(shuō)，自己的任務(wù)清單就是優(yōu)先事項(xiàng)，但這并不正確。確定優(yōu)先事項(xiàng)是一種減法，而不是加法。如果一周的優(yōu)先事項(xiàng)超過(guò)三項(xiàng)，那就等同于沒(méi)有任何優(yōu)先事項(xiàng)。你有的只是一個(gè)任務(wù)清單?！崩f說(shuō)，“我發(fā)現(xiàn)，許多人都能認(rèn)識(shí)到優(yōu)先事項(xiàng)的重要性，但現(xiàn)實(shí)中關(guān)注的卻是其他不重要的事項(xiàng)。對(duì)此，重點(diǎn)在于關(guān)注對(duì)公司至關(guān)重要的少數(shù)事項(xiàng)，把精力放在這些事情上，同時(shí)最好能夠正確客觀地認(rèn)識(shí)工作與生活的關(guān)系?！?/p>

表現(xiàn)突出者比比皆是，但他們常常以為工作做得多就等同于產(chǎn)生了重要影響。管理者就應(yīng)該讓員工認(rèn)識(shí)到兩者之間的區(qū)別，同時(shí)讓員工不要為了做事而瞎忙。如果管理者不承擔(dān)這樣的職責(zé)，還有誰(shuí)會(huì)這樣做呢？

技巧分享：嘗試在例會(huì)上提以下這個(gè)問(wèn)題

即便是善意的管理者也常常會(huì)陷入困惑?！霸陬I(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)的清晰表達(dá)方面，管理者自我評(píng)價(jià)與現(xiàn)實(shí)情況往往存在差距。”拉韋說(shuō)。

如果你們已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，每周都會(huì)召開(kāi)團(tuán)隊(duì)例會(huì)的話，那么在這些會(huì)議期間，你就應(yīng)該要求所有團(tuán)隊(duì)成員向你匯報(bào)其當(dāng)前的三個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)，不能多也不能少。“不要讓它演變成一場(chǎng)軍備競(jìng)賽，導(dǎo)致彼此爭(zhēng)先恐后地匯報(bào)越來(lái)越多的優(yōu)先事項(xiàng)。其重點(diǎn)不在于讓他們分享自己在做的每一項(xiàng)工作，而是讓所有人認(rèn)真思考今天或本周需要完成的最重要事項(xiàng)?！崩f說(shuō)。

管理者還可以在例會(huì)中加入一個(gè)特別的問(wèn)題，從而在各種信息中找到最重要的結(jié)論?！澳憧梢詥?wèn)：你當(dāng)下的優(yōu)先事項(xiàng)主要是為了達(dá)成哪項(xiàng)季度目標(biāo)？如果你總是發(fā)現(xiàn)所做的工作與季度目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不大的時(shí)候，那就值得重新思考達(dá)成目標(biāo)的方式方法，并做出必要、及時(shí)的調(diào)整?！崩f說(shuō)。

圖片來(lái)源：Pexels.com @Mikael Blomkvist

2. 提供指導(dǎo)

設(shè)定方向后，就需要提供指導(dǎo)，這里的先后順序不能顛倒?！跋驁F(tuán)隊(duì)成員提供指導(dǎo)，有助于讓團(tuán)隊(duì)成員更好地達(dá)成預(yù)期目標(biāo)?！崩f說(shuō)，“它主要涉及兩個(gè)方面：在做得不好的方面提供指導(dǎo)，以及在做得好的方面提供指導(dǎo)。”

在向團(tuán)隊(duì)成員提供指導(dǎo)方面，許多建議都涉及到如何更好地提供嚴(yán)厲的反饋意見(jiàn)，但在幫助員工了解自己在哪些方面表現(xiàn)優(yōu)秀并再接再厲這方面，人們還沒(méi)有給予足夠的關(guān)注。“很多時(shí)候，管理者只會(huì)走到你跟前，拍拍你的背，說(shuō)一句'干得好！’過(guò)后就走開(kāi)了?！崩f說(shuō)。

管理者準(zhǔn)備向下屬提供嚴(yán)厲反饋時(shí)，他們會(huì)做很多準(zhǔn)備工作。也許他們會(huì)提前寫(xiě)下想說(shuō)的話，或者甚至找朋友進(jìn)行場(chǎng)景模擬。但為什么表?yè)P(yáng)下屬的時(shí)候卻總是草草了事呢？

拉韋借用了金·斯科特（Kim Scott）提出的五字箴言：具體而真誠(chéng)?！捌渲校钪匾木褪?具體’。管理者不是啦啦隊(duì)長(zhǎng)，而是教練。說(shuō)一句'干得好’并不是對(duì)出色工作的贊揚(yáng)，這根本沒(méi)用。”拉韋說(shuō)。

“如果你嘗試這樣溝通，'我非常欣賞你向客戶推介產(chǎn)品時(shí)采用的方式……’隨后，提供具體的案例，向?qū)Ψ椒窒砟惚硎拘蕾p的具體內(nèi)容。這才是良好的指導(dǎo)方式。只有當(dāng)你提供有助于實(shí)現(xiàn)成功的具體反饋意見(jiàn)后，員工才知道自己接下來(lái)該怎么做?！崩f補(bǔ)充說(shuō)。

技巧分享：主動(dòng)尋求下屬對(duì)你的反饋意見(jiàn)

對(duì)管理者而言，雖然提供反饋是日常工作職責(zé)中的一個(gè)關(guān)鍵部分，但主動(dòng)尋求下屬對(duì)你的反饋意見(jiàn)也同等重要，而這也是大多數(shù)管理者會(huì)忽視的一方面?！跋聦僖部释玫疥P(guān)注和重視，他們也渴望存在感。如果管理者不在乎或無(wú)法確保所有人都能受到關(guān)注的話，那團(tuán)隊(duì)成員彼此就會(huì)變得疏離?！崩f說(shuō)。

這里的關(guān)鍵就在于通過(guò)非同尋常的方式尋求反饋。拉韋說(shuō)：“你必須學(xué)會(huì)如何巧妙地讓大家說(shuō)出真實(shí)想法。在這方面，很多人可能并不會(huì)提供真實(shí)反饋。如果只是說(shuō)一句'你能給我一些反饋嗎？’那你可能得不到什么有效信息。”

對(duì)此，你可以嘗試提出下面這些問(wèn)題：

• 如果要讓你在工作方面獲得更大成就的話，我可以在哪些方面做出改變？

• 你希望從我身上看到或?qū)W到什么？

• 你不希望看到什么？

• 在今天的例會(huì)中，我感到有些不對(duì)勁——你覺(jué)得我還可以在哪些方面做得更好？

接下來(lái)，同等重要的就是保持傾聽(tīng)，同時(shí)抑制內(nèi)心想要反駁的沖動(dòng)。“你不能因?yàn)閷?duì)方的直言不諱而為難他，否則，你永遠(yuǎn)無(wú)法再?gòu)乃麄兩砩汐@取真實(shí)有效的反饋信息。你需要做的，就是保持傾聽(tīng)，不要急于回應(yīng)或打斷對(duì)方，在了解事情全貌過(guò)后你就可以更好地決定該怎樣結(jié)合這些反饋來(lái)采取行動(dòng)?！崩f說(shuō)。

3. 考慮其長(zhǎng)期職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

拉韋說(shuō)：“職業(yè)生涯是最容易被忽視的因素，但它與員工敬業(yè)度的聯(lián)系卻非常緊密。管理者必須做的，不僅僅是幫助員工在目前所做的工作中取得成功，而且還必須幫助他們發(fā)現(xiàn)自己對(duì)職業(yè)生涯的長(zhǎng)期愿景，并告訴他們現(xiàn)在可以采取哪些行動(dòng)，爭(zhēng)取在這方面取得切實(shí)進(jìn)展。在這一過(guò)程中，你能向員工表現(xiàn)出你對(duì)其的關(guān)注，而不是把員工當(dāng)作公司或團(tuán)隊(duì)的工具人?！?/p>

拉韋發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)善意的管理者都沒(méi)有認(rèn)真關(guān)注員工的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃?！昂芏鄷r(shí)候，管理者只會(huì)認(rèn)為坐在他們對(duì)面的員工與自己只會(huì)共事一段時(shí)間。但無(wú)論是認(rèn)識(shí)你之前，還是離開(kāi)公司后，他們都已經(jīng)開(kāi)啟了一條職業(yè)生涯發(fā)展軌跡，而且這個(gè)軌跡比你想象的要長(zhǎng)很多?！彼f(shuō)。

技巧分享：換一種職業(yè)發(fā)展談話方式

也許你已經(jīng)制定了計(jì)劃，每年與直接下屬展開(kāi)一次有關(guān)職業(yè)發(fā)展的對(duì)話。絕大多數(shù)情況下，這一個(gè)小時(shí)的會(huì)議主要都關(guān)注的是短期問(wèn)題，比如：他們需要怎么做才有機(jī)會(huì)在明年獲得晉升？

對(duì)此，拉韋分享了三種特定的談話方式，幫助你打開(kāi)與員工的職業(yè)發(fā)展對(duì)話。

• 從過(guò)去開(kāi)始——生活中的故事：“在第一個(gè)談話項(xiàng)目中，一定要多了解員工的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀，以及驅(qū)動(dòng)他們的主要因素。你應(yīng)該關(guān)注的是一些主要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，包括在運(yùn)動(dòng)、興趣愛(ài)好、學(xué)習(xí)和工作方面的選擇等。他們?yōu)槭裁磿?huì)做出這些選擇？這些選擇又怎樣讓他們產(chǎn)生了對(duì)工作的喜愛(ài)和厭惡？正是過(guò)去的這些經(jīng)歷，才讓這個(gè)人走到了現(xiàn)在的這一步?！?/p>

• 談?wù)撐磥?lái)——夢(mèng)想：“在接下來(lái)的談話項(xiàng)目中，你就需要提出問(wèn)題，來(lái)發(fā)現(xiàn)對(duì)方希望在職業(yè)生涯的巔峰時(shí)期達(dá)成什么目標(biāo)。有些管理者可能會(huì)覺(jué)得，年輕員工在初入職場(chǎng)的時(shí)候可能還沒(méi)有清晰地思考未來(lái)的職業(yè)規(guī)劃，有些管理者則認(rèn)為，現(xiàn)在就設(shè)定一個(gè)單一的愿景還為時(shí)過(guò)早。但我認(rèn)為，這些都是在為擔(dān)憂找借口。在這個(gè)階段，沒(méi)有什么是不可改變的?！?/p>

• 為當(dāng)下而計(jì)劃——職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃：“有了對(duì)過(guò)去和未來(lái)的深入了解，現(xiàn)在就可以開(kāi)始制定一個(gè)相關(guān)且深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)列明具體的時(shí)間表和負(fù)責(zé)人。如果不明確具體計(jì)劃、執(zhí)行人和截止日期，那就不要期待有所變化。有了過(guò)去的經(jīng)歷，再加上對(duì)未來(lái)的規(guī)劃，那我們就知道現(xiàn)在該怎么做，接下來(lái)我們只需要勇敢地邁出當(dāng)下這一步?！?/p>

圖片來(lái)源：Pexels.com @Lukas

如何衡量員工敬業(yè)度和管理者績(jī)效？

在領(lǐng)導(dǎo)力三大要素的基礎(chǔ)之上，創(chuàng)始人和組織領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該展開(kāi)一次全面檢查：公司管理者的工作表現(xiàn)如何？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，你可以從多個(gè)角度來(lái)檢查，具體包括團(tuán)隊(duì) OKR 績(jī)效和員工晉升情況等等。但本著一切從簡(jiǎn)的精神，拉韋主要依靠的是兩項(xiàng)調(diào)查：?jiǎn)T工敬業(yè)度調(diào)查和管理者績(jī)效調(diào)查。

員工敬業(yè)度調(diào)查的必要性與重要性

“敬業(yè)度與業(yè)務(wù)結(jié)果密切相關(guān)。據(jù)蓋洛普咨詢公司 2013 年的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，員工敬業(yè)度排名前 25% 的公司，其每股收益比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多出了近 90%。對(duì)于一家上市公司來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為每股收益應(yīng)該是最重要的一項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)果?！崩f說(shuō)，“但人們往往會(huì)受敬業(yè)度的實(shí)際含義所困擾。事實(shí)上，我們可以通過(guò)非常簡(jiǎn)單且標(biāo)準(zhǔn)的方式來(lái)衡量員工敬業(yè)度?！?/p>

首先，設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單明了的員工敬業(yè)度調(diào)查問(wèn)卷，讓每個(gè)員工都參與這項(xiàng)調(diào)查。在問(wèn)卷中，所有問(wèn)題的分?jǐn)?shù)都可以按照五分制來(lái)設(shè)置：

• 總的來(lái)說(shuō)，你對(duì)公司提供的工作環(huán)境滿意程度如何？

• 你推薦其他人來(lái)公司工作的可能性有多大？

• 你愿意付出超出預(yù)期的努力嗎？

• 你對(duì)自己所做的工作感到滿意嗎？

• 你在多大程度上同意這句話：“我為在公司工作感到自豪”？

只需要通過(guò)這五個(gè)問(wèn)題，你就可以衡量全體員工的敬業(yè)度，并且還可以在不同團(tuán)隊(duì)或部門(mén)之間展開(kāi)橫向?qū)Ρ取?/p>

更重要的是管理者績(jī)效調(diào)查

在明確敬業(yè)度與業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)系之后，接下來(lái)需要關(guān)注的問(wèn)題就是，引起員工敬業(yè)度發(fā)生變化的因素是什么？“管理者比任何其他因素都重要，甚至可以說(shuō)它是唯一的影響因素?！崩f說(shuō)。據(jù)蓋洛普咨詢公司 2015 年的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，在不同團(tuán)隊(duì)和部門(mén)的員工敬業(yè)度得分差異中，管理者因素占比至少超過(guò)了 70%。換句話說(shuō)，管理者就是關(guān)鍵。

除了為管理者提供清晰、全面的培訓(xùn)外，你還應(yīng)該針對(duì)管理者的工作績(jī)效展開(kāi)調(diào)查?！耙坏┠忝鞔_希望看到的三大領(lǐng)導(dǎo)力行為，接下來(lái)你就需要去衡量這些行為在方向、指導(dǎo)和職業(yè)生涯三方面出現(xiàn)的頻率?！崩f說(shuō)。

對(duì)此，你可以通過(guò)以下 12 個(gè)問(wèn)題來(lái)展開(kāi)調(diào)查。當(dāng)然，你也可以根據(jù)實(shí)際情況新設(shè)其他問(wèn)題。和員工敬業(yè)度調(diào)查一樣，所有問(wèn)題的分?jǐn)?shù)也按照五分制來(lái)設(shè)置：

• 在幫助你適應(yīng)并做出可能會(huì)影響自己和自身工作的公司層面變化方面，管理者起到了多大的幫助？

• 管理者對(duì)你的期望有多明確？

• 管理者提供的反饋對(duì)你個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)的提高有多大幫助？

• 管理者是如何一貫地對(duì)你的出色工作給予具體贊賞的？

• 管理者對(duì)你的想法或顧慮的反應(yīng)如何？

• 管理者對(duì)你的成長(zhǎng)和發(fā)展有多大的支持？

• 管理者多久向你尋求一次反饋意見(jiàn)？

• 管理者在工作方面會(huì)真真切切地關(guān)注我。

• 管理者在為你的工作設(shè)定優(yōu)先順序方面（包括幫你找出不需要做的工作）有多大的幫助？

• 設(shè)定個(gè)人 OKR 時(shí)，管理者的配合程度如何？

• 設(shè)定團(tuán)隊(duì) OKR 時(shí)，管理者的配合程度如何？

• 無(wú)論多么小的問(wèn)題，當(dāng)需要與管理者溝通時(shí)，你是否感到不自在？
  
  
  

要留住頂尖人才，就必須重視管理者

無(wú)論是初創(chuàng)企業(yè)還是大公司，每家公司都希望留住頂尖人才。為此，公司高管往往會(huì)嘗試各種方法，具體可能包括為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)及特別的公司福利，或者打造獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)文化等等。

但根據(jù)拉韋的研究，與員工流失最直接相關(guān)的因素，實(shí)際上是員工對(duì)管理者的看法，具體體現(xiàn)在他們是否認(rèn)為或感受到管理者對(duì)他們的切實(shí)關(guān)注，而不是把他們當(dāng)作工具人來(lái)對(duì)待和使喚。

“這是一個(gè)非常有意思的發(fā)現(xiàn)。許多公司在解決員工留存率問(wèn)題方面都采取了各種花哨的方式，但這個(gè)問(wèn)題的答案其實(shí)非常簡(jiǎn)單，只需要讓員工感受到管理者對(duì)他們的關(guān)注即可?！崩f說(shuō)。

因此，無(wú)論你是新晉管理者，還是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，拉韋都希望他分享的建議能對(duì)你起到一定的幫助作用。

“很多時(shí)候，管理者都會(huì)感到失落與孤獨(dú)。在別人眼中，管理者無(wú)所不知，他們也因此害怕向他人尋求幫助。更糟糕的是，在這個(gè)過(guò)程中他們還可能會(huì)感到內(nèi)疚和沮喪，但又不知道該如何讓境況變得更好?！崩f說(shuō)，“我想幫助所有的管理者。你不需要做到無(wú)所不知。你只需要知道在哪里能夠找到答案。'