一，結(jié)果導(dǎo)向

關(guān)于結(jié)果導(dǎo)向相對(duì)全面的理解，大家呢可以參考弗雷德蒙德·馬克利教授的《管理成就生活》當(dāng)中第一個(gè)管理原則，也叫結(jié)果導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向的意義是什么，它能夠保證我們團(tuán)隊(duì)做正確的事，并且能夠保證我們對(duì)做正確的事的堅(jiān)持和執(zhí)著。那好，接下來(lái)我會(huì)就這兩個(gè)方面給予相應(yīng)的解釋。另外呢加上說(shuō)在我們OKR管理過(guò)程當(dāng)中如何在這塊進(jìn)行應(yīng)用。

1、結(jié)果導(dǎo)向能夠讓我們——聰明地工作，目的優(yōu)先

任何一個(gè)任務(wù)都會(huì)有三個(gè)層次，就是為什么要做這件事情，目的事什么，那我們到底要做一件什么樣的事，另外呢這個(gè)事要怎么去做，怎么如何把它完成——也就是WHY、WHAT、HOW。這三個(gè)當(dāng)中呢WHY是最為重要的，那個(gè)WHAT及HOW肯定都是為WHY服務(wù)的。

舉個(gè)例子，一個(gè)秘書接到一個(gè)任務(wù)，老板說(shuō)你去幫我買個(gè)花瓶，然后秘書就會(huì)問(wèn)“買多大的呀？什么顏色的呀？什么款式的呀？預(yù)算多少?。康鹊鹊鹊?......大家看，秘書問(wèn)的這些問(wèn)題，在WHY、WHAT、HOW當(dāng)中都是關(guān)于HOW的問(wèn)題，這些問(wèn)題一般來(lái)講上司很難回答，因?yàn)樗涣私饣ㄆ?，那他也不了解具體的價(jià)格，他都不知道。那好，很顯然秘書問(wèn)這個(gè)問(wèn)題是有問(wèn)題的，是不對(duì)的。

那她應(yīng)該問(wèn)什么樣的問(wèn)題呢？

她應(yīng)該問(wèn)關(guān)于WHY的問(wèn)題，比如說(shuō)她應(yīng)該問(wèn)老板說(shuō)，誒老板，你買這個(gè)花瓶是干嘛用的呢？要達(dá)到什么樣的效果呢？如果老板回答說(shuō)買這個(gè)花瓶是放到書架上做裝飾來(lái)用的，或者說(shuō)放到他的案邊用來(lái)插花。

那好，我們就能看出來(lái)秘書在這兩種應(yīng)用的場(chǎng)景下去買花瓶，那個(gè)HOW應(yīng)該是很顯然不同，如果說(shuō)聊下來(lái)，老板說(shuō)這個(gè)花瓶是放在書架上跟那些書配在一起裝飾書架來(lái)用，她如果弄清楚了，也許秘書能夠提供另外的解決方案，比如說(shuō)：買個(gè)相框或者說(shuō)買個(gè)其他的裝飾物，那么這時(shí)候這個(gè)相框或其他裝飾物就是what。

想要表達(dá)的是“上司讓秘書去買花瓶”本質(zhì)上要的不是花瓶，而是那個(gè)花瓶所要達(dá)到的目的，其所要達(dá)到的效果。那么為了達(dá)到同樣的目的和效果，也許另外的解決方案相框或者其他什么東西同樣也能夠滿足。

所以說(shuō)秘書和上司之間的溝通就這件事來(lái)說(shuō)，先了解目的在決定做什么，然后再去想怎么做。如果不明白目的就去工作，你可能買了五個(gè)花瓶老板都不滿意。那叫什么，那叫努力地工作。但是如果弄過(guò)弄清楚目的在進(jìn)行工作，那叫聰明地工作。所以說(shuō)優(yōu)秀的管理者都是先明確目的再做事情。

2、結(jié)果導(dǎo)向能夠讓我們——負(fù)責(zé)地工作，追求結(jié)果

“結(jié)果導(dǎo)向”另一個(gè)重要含義是，無(wú)論在什么情況下都要盡最大的努力，去追求最好的結(jié)果。在這一點(diǎn)上跟我們前面對(duì)于管理定義的分析跟我們就要設(shè)定與挑戰(zhàn)的目標(biāo)都是一樣的。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，團(tuán)隊(duì)要做挑戰(zhàn)性的設(shè)想，在實(shí)施目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)要全力跟進(jìn)和協(xié)同，有一種不達(dá)目的誓不罷休的勁頭。這種勁頭才叫結(jié)果導(dǎo)向，作為管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不僅僅要有決心和意愿，還要用行為來(lái)展現(xiàn)信念。這是“結(jié)果導(dǎo)向”在管理者身上責(zé)任感上的另一種表現(xiàn)。

OKR的應(yīng)用

1．設(shè)定O的時(shí)候就要結(jié)果導(dǎo)向，在設(shè)定O的過(guò)程中，要不斷追問(wèn)“O要最終達(dá)成的目的是什么？”始終要把這個(gè)問(wèn)題印刻在團(tuán)隊(duì)成員的腦海中。因?yàn)樽鳛閳F(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)忽略這個(gè)問(wèn)題，他們會(huì)特別特別想要知道我們要做什么，要怎么做而不是想著我們?yōu)槭裁匆觯_(dá)成什么樣的目的。

2 設(shè)定KR要結(jié)果導(dǎo)向：KR不是行動(dòng)也不是過(guò)程指標(biāo)，而是將來(lái)完成時(shí)，而是到最后一天我們用哪些關(guān)鍵成果，用哪些標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果性指標(biāo)來(lái)判斷O是否成功，這是KR結(jié)果導(dǎo)向的思維方式。

3．如果把OKR作為一個(gè)整體，我們就知道OKR要溯源到戰(zhàn)略、愿景和使命：如果一個(gè)重要的OKR不能夠在戰(zhàn)略、愿景和使命上，在這個(gè)方向向上溯源，不能以更大的、更前瞻的視角進(jìn)行結(jié)果導(dǎo)向時(shí)設(shè)定時(shí)，那么OKR也就存在就失去了根基。

4．過(guò)程管理要結(jié)果導(dǎo)向：即OKR的跟進(jìn)和迭代同樣要做到結(jié)果導(dǎo)向。階段性的跟進(jìn)和復(fù)盤要對(duì)照我們出發(fā)的時(shí)候原來(lái)的目標(biāo)和目的，明確差距、調(diào)整對(duì)策。OKR迭代面向未來(lái)時(shí)，有幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需要管理者以及團(tuán)隊(duì)成員持續(xù)思考：

? 確認(rèn)目標(biāo)。這樣的OKR是我們的初衷嗎？它是我們要達(dá)到的目的嗎？在當(dāng)下要不要修改我們的初衷？

? 確認(rèn)行動(dòng)。這樣繼續(xù)原計(jì)劃或者維持現(xiàn)狀，我們還能夠達(dá)成既定目標(biāo)嗎？我們需要做這么樣的調(diào)整么？

2、聚焦關(guān)鍵

在管理的定義當(dāng)中我們就明確了資源是有限的，那好如何在有限的資源下拿到更好的結(jié)果呢，聚焦關(guān)鍵就是不二法門。聚焦關(guān)鍵由兩個(gè)詞語(yǔ)組成：一個(gè)是關(guān)鍵；另一個(gè)是聚焦。

首先是否識(shí)別了關(guān)鍵

在線下培訓(xùn)中，我往往會(huì)讓學(xué)員快速回答幾個(gè)看似無(wú)聊的類似的問(wèn)題：

? 你今天有幾個(gè)重要的任務(wù)？

? 你這一周有幾個(gè)重要的任務(wù)？

? 你這個(gè)月有幾個(gè)重要的任務(wù)？

? 過(guò)去一個(gè)季度或半年，你有幾個(gè)重要的任務(wù)？

關(guān)于這些問(wèn)題，如果給出的答案是7個(gè)以下，甚至是5個(gè)以下，說(shuō)明學(xué)員能夠識(shí)別的重要任務(wù)。而如果答案超過(guò)了7個(gè)或不清楚，則說(shuō)明工作沒(méi)有重點(diǎn)。

是否真正地聚焦

關(guān)于聚焦，我會(huì)問(wèn)其他兩種工作狀態(tài)：

? 你是不是很忙，忙到什么程度呢，我把所有的事情都搞定了，但是呢那幾個(gè)重要的任務(wù)做的也一般，效果也一般

? 你也很忙，忙到什么程度呢，很多事情沒(méi)搞定，被批了，被罵了被抱怨了，但那時(shí)事情不重要，剛才談到七個(gè)或五個(gè)重要任務(wù)，你能把它做到非常棒，這是你的第二種狀態(tài)，你的狀態(tài)是第一種狀態(tài)還是第二種狀態(tài)。

? 你的績(jī)效是由什么來(lái)決定的，是所有的工作任務(wù)，還是少數(shù)重要的任務(wù)？

這幾個(gè)問(wèn)題的答案可以檢驗(yàn)我們每個(gè)人是否真正地進(jìn)行了聚焦，也能對(duì)其目前的績(jī)效水平給出合理的解釋。雖然聚焦關(guān)鍵理解起來(lái)并不難，但實(shí)施卻受到不容易。解決方案的本質(zhì)是自律。

黑格爾說(shuō)：“一個(gè)志在有大成就的人，他必須如歌德所說(shuō)，知道限制自己。反之，什么事都想做的人，其實(shí)什么事都不能做，而終歸于失敗?！?/p>

“想要做出績(jī)效的人，必須聚焦關(guān)鍵，知道什么必須做好，什么可以放棄”。真正的負(fù)責(zé)任不是把什么都做好，而是有選擇地做好。換句話說(shuō)，在工作中想把什么事情都做好，就是不負(fù)責(zé)任。有限的資源若要達(dá)成最好的結(jié)果，必須聚焦關(guān)鍵，有選擇地放棄就是一個(gè)負(fù)責(zé)任的策略。

OKR應(yīng)用

從OKR策劃到執(zhí)行跟進(jìn)，始終在遵循這個(gè)原則，主要表現(xiàn)如下：

? OKR，集中資源做大事，這就是OKR的策略性聚焦，即組織或者團(tuán)隊(duì)在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，只聚焦3～5個(gè)OKR。

? 少數(shù)的3～5個(gè)KR。每一個(gè)O其實(shí)要寫出的KR可能會(huì)很多，我們就聚焦3～5個(gè)KR，能讓團(tuán)隊(duì)保持聚焦，不至于“撿了芝麻丟了西瓜”。

? 關(guān)鍵挑戰(zhàn)。我們對(duì)于OKR達(dá)成關(guān)鍵挑戰(zhàn)的分析，一般來(lái)講是少數(shù)關(guān)鍵的幾個(gè)是2～4個(gè)，有時(shí)甚至是1個(gè)。這樣團(tuán)隊(duì)有利于團(tuán)隊(duì)在后續(xù)聚焦關(guān)鍵要素，去突破關(guān)鍵的瓶頸挑戰(zhàn)。

? 策略性措施。少數(shù)的具有策略性質(zhì)的措施，這兩三個(gè)措施如果解決的話，搞定的話就可以去克服這個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，就能夠達(dá)到“四兩撥千斤”的效果。

? 過(guò)程管理。在過(guò)程管理中，聚焦到關(guān)鍵的OKR上就顯得更加重要。這需要工具來(lái)支持，在后續(xù)會(huì)分享3只青蛙工作法來(lái)解決跟進(jìn)的聚焦問(wèn)題。

3、反饋閉環(huán)

在管理中，只要是在兩個(gè)角色之間發(fā)生溝通，就存在反饋閉環(huán)。不論內(nèi)部還是外部。

有信息發(fā)出，就要有反饋；有計(jì)劃，就要有跟進(jìn)；有目標(biāo)，就要有結(jié)果，這是反饋閉環(huán)原則的精髓。

從大的管理邏輯上講，愿景要對(duì)使命閉環(huán)；戰(zhàn)略要對(duì)愿景和使命閉環(huán)；而目標(biāo)制定要對(duì)戰(zhàn)略閉環(huán)；完成戰(zhàn)略解碼，那么過(guò)程管理和最終的復(fù)盤就要回過(guò)頭去看目標(biāo)，我們實(shí)現(xiàn)與否收獲是什么也就是要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行閉環(huán)。只有這樣，整個(gè)管理系統(tǒng)從使命、愿景、戰(zhàn)略到目標(biāo)過(guò)程結(jié)果，全過(guò)程才能實(shí)現(xiàn)全程閉環(huán)管理。

OKR的應(yīng)用

反饋閉環(huán)在OKR-C-TODO的每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)中我們都能夠得到應(yīng)用，總體的原則是每當(dāng)團(tuán)隊(duì)要決定結(jié)束本環(huán)節(jié)的討論，要繼續(xù)進(jìn)行下一環(huán)節(jié)的討論之前，都要進(jìn)行一次反饋閉環(huán)的思考，以驗(yàn)證我這個(gè)環(huán)節(jié)是否對(duì)前一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)，然后才能進(jìn)入下一個(gè)步驟。

? 1．O的反饋閉環(huán)：當(dāng)我們完成了O了以后，其實(shí)我們要思考的是說(shuō)我這個(gè)O達(dá)成了能夠?yàn)閼?zhàn)略、愿景和使命做出的貢獻(xiàn)是什么，如果你的公司沒(méi)有愿景、使命和戰(zhàn)略，你要問(wèn)的是說(shuō)我這個(gè)O達(dá)成了，能夠?yàn)榻M織當(dāng)下當(dāng)下和長(zhǎng)期做出的是什么

? 2．KR反饋閉環(huán)：KR制定完畢，管理者要問(wèn)一下團(tuán)隊(duì)參與者：“如果這幾個(gè)KR達(dá)成了，是不是O就一定能夠?qū)崿F(xiàn)？ 答案是是的我們才能夠去進(jìn)行挑戰(zhàn)的分析。

? 3．關(guān)鍵挑戰(zhàn)反饋閉環(huán)：在關(guān)鍵挑戰(zhàn)明確后，管理者要問(wèn)一下參與者：“是不是這幾個(gè)挑戰(zhàn)解決了，我們就能搞定這個(gè)OKR？ 如果答案說(shuō)是的，那我們就可以進(jìn)行行動(dòng)計(jì)劃的制定。

? 4．行動(dòng)計(jì)劃反饋閉環(huán)：最后，在行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)出后，管理者帶領(lǐng)大家回顧全部過(guò)程，向成員提問(wèn)：“如果這些行動(dòng)計(jì)劃我們都做到了，在直覺(jué)上你們對(duì)于OKR達(dá)成的信心指數(shù)是多少？” 請(qǐng)大家來(lái)分享他們各自的分?jǐn)?shù)以及分?jǐn)?shù)背后的理由，他的分?jǐn)?shù)為什么那么高，他的信心為什么那么低，他的擔(dān)心和顧慮是什么，如果發(fā)現(xiàn)有一些重大的偏差那我們需要仔細(xì)去做一些補(bǔ)充的研討，甚至補(bǔ)充挑戰(zhàn)，甚至補(bǔ)充行動(dòng)計(jì)劃，甚至調(diào)整OKR這都是有可能的。這一步完成以后我們就在OKR-c-todo完成了每一步驟的向前閉環(huán)，從而能夠保證我們制定的計(jì)劃在當(dāng)下是我們認(rèn)為最好的計(jì)劃。

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這一講我們分享了OKR也就是目標(biāo)管理背后要遵循的3個(gè)核心管理原則，結(jié)果導(dǎo)向、聚焦關(guān)鍵、反饋閉環(huán)。即便不討論OKR，這三個(gè)管理原則也是我們?nèi)粘９芾碇凶龀隹?jī)效的關(guān)鍵。下一講，我們還要應(yīng)用這三個(gè)原則來(lái)解決OKR的實(shí)際跟進(jìn)問(wèn)題，請(qǐng)聽十八講，OKR輕跟進(jìn)——三只青蛙周會(huì)法。