管理方法 丨作者 / 酵研院   整理 /  夏語何

近日，字節(jié)CEO張一鳴在工作群炮轟員工上班時(shí)聊游戲一事引發(fā)網(wǎng)友熱議。

12月9日，張一鳴發(fā)文稱，自己因試玩原神在lark（飛書）加入某游戲群，但發(fā)現(xiàn)這個(gè)群的同學(xué)在上班時(shí)間 “非常專注地聊游戲”，特別是“連續(xù)幾天都在游戲群里這么活躍”，這讓他感到“非常意外”。于是他發(fā)出“靈魂拷問”：“好奇，一大早到現(xiàn)在就在群里聊天的同學(xué)/部門是今天工作很閑嗎，這很常見嗎？”

此事曝光后，隨即引發(fā)網(wǎng)友熱議。有網(wǎng)友評(píng)論，作為OKR的堅(jiān)定實(shí)踐者，字節(jié)跳動(dòng)似乎也無法坐視員工“工作量不飽和”。

OKR的全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，與我們較為熟知的KPI（Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），同是績(jī)效管理工具的一種。作為較為主流的兩種績(jī)效管理工具，這二者有何區(qū)別呢？哪一個(gè)更適合管理人才呢？

“人人喊打”的KPI

索尼曾經(jīng)是日本最具代表性的電子企業(yè)，其市值高達(dá)萬億日元。然而，千禧年之后，輝煌一時(shí)的索尼開始走下坡路，虧損連年不止，股票一再跌停。索尼發(fā)生了什么？往昔的電子巨頭何以崩塌至此？

2006年，索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表了一篇《績(jī)效主義毀了索尼》的文章，引起了業(yè)界極大的反響。

天外伺郎認(rèn)為，索尼之死，死于KPI。在他看來，公司推行績(jī)效主義，把人的能力指標(biāo)化，抑制了員工的工作激情。當(dāng)工作不再以內(nèi)心熱情為驅(qū)動(dòng)，當(dāng)業(yè)績(jī)考核成為主軸，所有人都會(huì)提出更易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，因此，索尼引以為傲的“挑戰(zhàn)精神”也就不復(fù)存在了。另外，KPI重視考評(píng)，一切看指標(biāo)，這導(dǎo)致員工間會(huì)極力逃避責(zé)任，這樣就不可能產(chǎn)生“團(tuán)體精神”。

不止索尼，最近幾年，越來越多的行業(yè)大佬們開始旗幟鮮明地反對(duì)績(jī)效考核。比如微信之父張小龍對(duì)內(nèi)部喊話說要“警惕KPI”；李彥宏把百度的掉隊(duì)歸咎于“對(duì)短期KPI的追逐”，雷軍更是直言，KPI已經(jīng)是無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的管理需求。KPI何以突然淪為人人喊打的“過街老鼠”？

要回答這個(gè)問題，我們首先要搞清楚KPI是什么，解決了哪些問題？它有哪些優(yōu)勢(shì)，又有哪些不足之處？

KPI產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的“二八原理”，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。

KPI最大的特點(diǎn)是量化指標(biāo)，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作對(duì)員工的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體說來，KPI有以下優(yōu)點(diǎn)：

目標(biāo)明確。將企業(yè)結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，細(xì)化成戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核。

執(zhí)行有力。根據(jù)細(xì)分的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確部門和崗位職責(zé)，提取工作重點(diǎn)，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確保高效執(zhí)行。

結(jié)果客觀。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定一般遵循“SMART”原則，任務(wù)、目標(biāo)量化為可實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，具體到每一個(gè)人。在執(zhí)行過程中，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，減少人為的、不確定因素，因此結(jié)果更為客觀。

正是因?yàn)镵PI有著上述優(yōu)點(diǎn)，再加上易于操作的特點(diǎn)，所以這些年來，KPI是最為主流的績(jī)效管理工具，眾多企業(yè)一直將KPI視為提升業(yè)績(jī)的不二法門。但是，KPI存在的弊端也是相當(dāng)明顯的：

1.關(guān)鍵指標(biāo)難以確定，無法衡量。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，行業(yè)邊界越來越模糊，公司運(yùn)作靠的是協(xié)同，“你中有我，我中有你”，依賴于靜態(tài)的、自上而下被動(dòng)管理的KPI很難形成科學(xué)的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.本位主義和急功近利。在KPI的重壓之下，部門、員工間各自為戰(zhàn)，不可避免導(dǎo)致本位主義和急功近利。

3.重視績(jī)效結(jié)果，無法發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。當(dāng)管理者依賴機(jī)械般的考核指標(biāo)，而不考慮其他的人為因素和彈性因素，這其實(shí)是不利于員工的成長(zhǎng)的。硬性的獎(jiǎng)懲結(jié)果會(huì)打擊員工的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)KPI越來越難以滿足管理者需求時(shí)，另一種績(jī)效管理工具應(yīng)運(yùn)而生了，它就是由英特爾公司發(fā)明的OKR，目前已經(jīng)被谷歌、領(lǐng)英、推特、字節(jié)跳動(dòng)、百度等國(guó)內(nèi)外多家公司在內(nèi)的組織大力推行。

OKR，下一站的傳奇？

“OKR”即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results）。這種績(jī)效管理工具最初由英特爾首創(chuàng)，后被供職于英特爾的John Doerr引進(jìn)谷歌公司，進(jìn)而發(fā)揚(yáng)光大。

當(dāng)時(shí)，谷歌公司剛剛創(chuàng)立，John Doerr向谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里和希爾蓋介紹了OKR。希爾蓋覺得當(dāng)時(shí)也沒有其他的辦法去管理公司，就抱著試一試的心態(tài)采用了OKR。從那之后的每個(gè)季度，每一個(gè)谷歌人寫下的目標(biāo)和關(guān)鍵成果，都會(huì)得到兩位創(chuàng)始人的評(píng)價(jià)，然后公布給每個(gè)人看。這些內(nèi)容并不被用于獎(jiǎng)勵(lì)或升職，而是用于實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)——獲取共同責(zé)任感以真正推動(dòng)目標(biāo)。

相較于KPI側(cè)重于以結(jié)果為導(dǎo)向，OKR則更加關(guān)注個(gè)人在內(nèi)部的協(xié)同下如何完成目標(biāo)的過程。OKR有四個(gè)關(guān)鍵要素：

1.目標(biāo)（Objectives）。這個(gè)目標(biāo)必須要有雄心，要有挑戰(zhàn)，如果能輕易實(shí)現(xiàn)，那就不是一個(gè)好的Objectives。比如在2008年，谷歌員工Sundar Pichai設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，他要為未來的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用建立下一代客戶平臺(tái)。也就是說，要打造一個(gè)最好的瀏覽器，這個(gè)目標(biāo)不可謂不宏大。

2.關(guān)鍵成果（Key Results）。拆解目標(biāo)，對(duì)KR(關(guān)鍵成果)進(jìn)行可量化的定義。KR必須是具體的，可衡量的。Sundar Pichai設(shè)定了“打造一個(gè)最好的瀏覽器”的目標(biāo)。如何來衡量呢，他認(rèn)為是用戶數(shù)量。所以，在關(guān)鍵成果上，他專注于提高用戶數(shù)量，第一年，他定為2000萬用戶。第二年，他把目標(biāo)提高到5000萬。雖然，前兩年都沒能達(dá)成目標(biāo)，但進(jìn)步卻是顯著的。

3.協(xié)同。在OKR體系下，一切都是公開透明的。公司內(nèi)部所有人都能夠知道每個(gè)人下一步工作是什么，這樣便于部門間、員工間的協(xié)同。Sundar Pichai在第三年將用戶目標(biāo)提高到1億。為達(dá)成這一目標(biāo)，在其他人的協(xié)同下，他啟動(dòng)了一個(gè)激進(jìn)的營(yíng)銷活動(dòng)，采用更廣泛的推廣手段，改善的技術(shù)，最終用戶數(shù)量爆發(fā)了！他獲得了1.11億用戶。Chrome瀏覽器大獲成功。

4.復(fù)盤。周期末給出OKR評(píng)分，用0-1分來對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果打分，進(jìn)而進(jìn)行修正和調(diào)整。最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，高分不會(huì)得到表揚(yáng)，因?yàn)檎f明你野心不夠，制定的目標(biāo)太低。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是要通過具體的分析，對(duì)下一個(gè)周期的工作進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

OKR并非一種績(jī)效考評(píng)工具，而是一種思維，一種團(tuán)隊(duì)協(xié)同的工具。它不是萬能的，也不適用所有的公司或者團(tuán)隊(duì)。企業(yè)能否施行OKR要看這兩點(diǎn)：

1）有沒有合適的環(huán)境實(shí)施。公司氛圍是否寬松、扁平化，能夠支持自下而上設(shè)立目標(biāo)，溝通渠道是否暢通。

2）有沒有合適的人來參與。因?yàn)镺KR是績(jī)效管理工具，是自我驅(qū)動(dòng)型的，所以對(duì)于員工素質(zhì)要求極高。員工需要具有自主性，有承諾意識(shí)、敬業(yè)意識(shí)，能夠以自我為驅(qū)動(dòng)，設(shè)定目標(biāo)，有力執(zhí)行。

指南針和秒表，你選哪一個(gè)

介紹了KPI和OKR這兩種績(jī)效管理工具，也分析了二者的優(yōu)缺點(diǎn)。有人會(huì)問：二者孰優(yōu)孰劣呢？

曾有人舉了個(gè)很恰當(dāng)?shù)睦樱?strong>把OKR比做指南針，為員工指定正確的方向；把KPI比作秒表，鞭策員工快速奔跑。指南針和秒表有沒有優(yōu)劣之分？當(dāng)然沒有了，因?yàn)槎叨贾皇且环N輔助工具而已。

KPI和OKR同樣如此，這二者并無高下之分，都只是企業(yè)進(jìn)行有效管理的一種輔助工具而已，合則用，不合則棄。

另外，雖然業(yè)界對(duì)于KPI和OKR的爭(zhēng)論不絕于耳，大部分人都在夸大它們的差異性，但兩者其實(shí)殊途同歸，有著共通的地方，即都滿足“制定目標(biāo)、拆解執(zhí)行、效果反饋”這樣的應(yīng)用邏輯。

不同的是，KPI以結(jié)果為導(dǎo)向，重視獎(jiǎng)懲，而OKR以過程為導(dǎo)向，重視人員協(xié)同，共同達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。

企業(yè)具體選擇哪種方法來管理績(jī)效，這需要具體問題具體分析，需要對(duì)行業(yè)的環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人員特征等方面進(jìn)行綜合考慮。如果你的公司是勞動(dòng)密集型，你想要確定性的過程，快速拿結(jié)果，那你可以采用KPI；如果你的公司是技術(shù)開發(fā)型的，氛圍寬松，員工自驅(qū)力很強(qiáng)，那你可以采用OKR管理。

當(dāng)然，你也可以先采用KPI，之后再采用OKR，或先采用OKR，之后再采用KPI，這主要視公司內(nèi)外環(huán)境的變化而定。

以華為為例，2008年從IBM公司引進(jìn)KPI時(shí)，公司只有5-6萬人左右，嚴(yán)格的KPI體系有利于管理人員，同外部企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。但到了2015年，華為擴(kuò)充到了17萬人，同時(shí)也進(jìn)入了技術(shù)無人區(qū)和深水區(qū)，逐漸從跟隨者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新者，此時(shí)如果繼續(xù)使用KPI，管理上的固化將不利于技術(shù)創(chuàng)新。于是，從2015年起采用 OKR，并且建立了自己的 OKR IT 系統(tǒng)，這就讓華為始終保持動(dòng)能，長(zhǎng)盛不衰。

總之，績(jī)效管理是一個(gè)公司最基本的游戲規(guī)則。沒有績(jī)效管理，企業(yè)就談不上管理。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，一定要慎重選對(duì)績(jī)效管理工具。因?yàn)椋?strong>只有腦子對(duì)了，工具才會(huì)發(fā)揮效用。