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警惕“華為成功學(xué)”：學(xué)華為之“術(shù)”，不如學(xué)華為之“道”

快樂(lè)英平 2022-10-01 發(fā)布于安徽

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當(dāng)我們通過(guò)研究華為，了解了這個(gè)“道”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為不成功是不可能的。為什么？因?yàn)槌晒Φ姆N子早已在她成立之初即已播種。

文：吳春波（“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選評(píng)委、中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授、華為公司高級(jí)管理顧問(wèn)）

來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）【整理摘編：時(shí)英平】

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，學(xué)華為變成了一種熱潮。事實(shí)上，華為最初是一家非常低調(diào)的公司，后來(lái)又經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的被誤解和被黑的過(guò)程。最近這幾年，華為“紅”了，但“紅”的時(shí)間還遠(yuǎn)不及“黑”的歲月多。“紅”到極致就會(huì)“發(fā)灰”。對(duì)此，任正非非常警惕，他擔(dān)心華為成為“大慶”“大寨”，變成所謂的榜樣，他認(rèn)為，那樣的后果將是災(zāi)難性的。

現(xiàn)在，我們中國(guó)的企業(yè)對(duì)華為的關(guān)注與觀察可謂狂熱，很多商學(xué)院（培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）也在以華為為藍(lán)本，總結(jié)炮制了非常多的文章。這里面當(dāng)然有非常優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，但是也不乏濫竽充數(shù)的情況。這就要求廣大的華為“粉絲”，我們的企業(yè)家和高管朋友們，要提高辨識(shí)力，對(duì)于一些抄襲拼湊，甚至是胡編亂造的內(nèi)容，要提高警惕。一些無(wú)良的公眾號(hào)，甚至連華為的大門(mén)都沒(méi)找到，就敢于炮制任正非講話，編造華為故事。為了搏人眼球，在其中生造了很多虛假的內(nèi)容，甚至還有一些人會(huì)采取分包的方式，組織學(xué)生編造“華為成功學(xué)”。這些粗制濫造的內(nèi)容，缺乏基本的知識(shí)與邏輯，在很大程度上誤導(dǎo)了讀者。

所以，我建議各位企業(yè)家在學(xué)習(xí)華為的過(guò)程中，要多關(guān)注經(jīng)過(guò)華為認(rèn)可的書(shū)籍、資料，多看任正非本人撰寫(xiě)的文章，避免被不良媒介割了“韭菜”。

學(xué)華為，到底要學(xué)什么？

回到今天的主題。企業(yè)學(xué)華為，到底要學(xué)什么？這里邊可能存在某種學(xué)習(xí)之“道”。我想，學(xué)習(xí)華為無(wú)非幾點(diǎn)：

第一，學(xué)華為的當(dāng)下，不如學(xué)華為的過(guò)去。

現(xiàn)在的華為很輝煌，非常之高大上，大多數(shù)企業(yè)與之相比，都存在著不小的差距，學(xué)習(xí)起來(lái)無(wú)從下手。而欲取輝煌，必經(jīng)艱辛；欲戴皇冠，必承其重。自創(chuàng)業(yè)始，苦難就一直伴隨著華為，苦難造就了華為，苦難也是華為成功的要素。華為雖然很艱辛，但很容易學(xué)。我們不妨從她的過(guò)去學(xué)起，學(xué)習(xí)她的發(fā)展之路。這條路，對(duì)我們大多數(shù)企業(yè)來(lái)講會(huì)更加重要。

第二，學(xué)華為之“術(shù)”，不如學(xué)華為之“道”。

術(shù)易學(xué)，道難尋，華為之道，應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)尤其是高科技企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的普適之道。華為只不過(guò)比其他企業(yè)更早地探索到發(fā)展之路，并更早地上路罷了。而華為所經(jīng)歷的一切，不管是經(jīng)驗(yàn)，還是教訓(xùn)，對(duì)后來(lái)的企業(yè)都有借鑒意義。

華為之道，就是華為發(fā)展至今，始終堅(jiān)持的，支撐其30年高速成長(zhǎng)的核心價(jià)值體系。當(dāng)我們通過(guò)研究華為，了解了這個(gè)“道”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為不成功是不可能的。為什么？因?yàn)槌晒Φ姆N子早已在她成立之初即已播種。華為所堅(jiān)持的，在這30年的時(shí)間里幾乎沒(méi)變，只是在不同的時(shí)期，在說(shuō)法上有些區(qū)別。比如，過(guò)去華為提出“不讓雷鋒吃虧”，現(xiàn)在則改為“以?shī)^斗者為本”——這二者的本質(zhì)并無(wú)區(qū)別，其實(shí)就是華為堅(jiān)持了30年的核心價(jià)值觀。在這里，我沒(méi)有用“文化”一詞，因?yàn)椤拔幕钡暮x過(guò)于寬泛，而“核心價(jià)值體系”則指向明確。

那么，華為始終如一的核心價(jià)值觀是什么呢？

第一，永遠(yuǎn)以客戶為中心。以客戶為中心是一個(gè)非常沉重的話題，因?yàn)槠髽I(yè)往往存在很多中心，股東是中心，領(lǐng)導(dǎo)是中心，上級(jí)是中心，很多企業(yè)既要以員工為中心，還要以股東為中心，這種多中心的存在，正在無(wú)形中絞殺著企業(yè)。那么，企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)以誰(shuí)為中心呢？華為以客戶為中心，堅(jiān)持了30年。并且，這句話不是掛在墻上的，而是成為了全體華為人的一種自主的行動(dòng)。

第二，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。華為是一個(gè)堅(jiān)持奮斗的公司?！皧^斗”何其難也？持續(xù)地奮斗更難！讓20萬(wàn)員工認(rèn)同奮斗的理念難，讓他們有持續(xù)的奮斗實(shí)踐更難！讓員工短時(shí)間內(nèi)奮斗容易，讓他們?cè)?0余年的時(shí)間里持續(xù)奮斗更難。因?yàn)閵^斗很難成為大多數(shù)人的一種習(xí)慣，奮斗很難成為群體的自發(fā)行為。“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”，是因?yàn)椤袄吓Ｒ嘟馍毓赓F”，也就是說(shuō)，奮斗需要核心價(jià)值體系、機(jī)制與管理體系的驅(qū)動(dòng)，用任正非的話講，就是要讓“組織始終充滿活力”。當(dāng)然也有例外，任正非就是不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄的人，他是華為最佳的奮斗者，為公司的奮斗者做出了楷模。

同時(shí)，華為還做到了不讓奮斗者吃虧。華為的以?shī)^斗者為本，首先是提倡奮斗，緊隨其后的，就是不讓奮斗者吃虧。相比之于奮斗，不讓奮斗者吃虧更難，需要企業(yè)持續(xù)地回報(bào)與激勵(lì)奮斗者，只有如此，群體的奮斗才能持續(xù)，長(zhǎng)期艱苦奮斗才能實(shí)現(xiàn)。

華為的核心價(jià)值觀其實(shí)只有以上這三句話，看似簡(jiǎn)單，也很樸素。但是，簡(jiǎn)單樸素的理念如何在企業(yè)當(dāng)中實(shí)現(xiàn)？如何讓口中的口號(hào)和墻上的標(biāo)語(yǔ)變成偉大的實(shí)踐？這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。簡(jiǎn)單的、樸素的、指向單一的、可衡量的、有內(nèi)在邏輯的核心價(jià)值體系才有力量。把簡(jiǎn)單的東西長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，真地不簡(jiǎn)單。華為就是一家被常識(shí)主宰的公司，常識(shí)發(fā)揮到極致就是真理，而企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤大多是常識(shí)性錯(cuò)誤。

“以客戶為中心”，是外部導(dǎo)向，是由華為的使命與愿景所界定，而“以?shī)^斗者為本” 則是確定的內(nèi)部導(dǎo)向，是對(duì)華為內(nèi)部員工的要求；“以客戶為中心”，是導(dǎo)向、牽引與目標(biāo)層面的核心價(jià)值主張，而“以?shī)^斗者為本”是短期性的工具、手段與途徑層面的核心價(jià)值主張；“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”則是長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略、機(jī)制與活力層面的核心價(jià)值主張。這是一個(gè)具有內(nèi)在邏輯的核心價(jià)值體系。

任正非指出：華為的勝利也是華為人力資源政策的勝利。華為“人力資源管理綱要2.0版”提出：華為成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素是人力資源管理，需要提醒的是，人力資源管理不是驅(qū)動(dòng)要素“之一”，而是唯一。所以，如何使人成為奮斗者？這是人力資源管理所遇到的巨大的難題。

華為的價(jià)值在于，她是先行者。因?yàn)楸任覀冊(cè)绯霭l(fā)、早撞墻、早探索，因此也較早地得出了經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。這是華為探索的結(jié)果，也可以說(shuō)是一些成功的案例，我們其他企業(yè)可以直接拿來(lái)應(yīng)用，而不一定要學(xué)習(xí)華為撞墻的過(guò)程。

第三，學(xué)華為的經(jīng)營(yíng)，不如學(xué)華為的管理。

華為在初創(chuàng)期，在關(guān)注經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)的同時(shí)就關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制與管理，在成長(zhǎng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)與管理的均衡。中國(guó)企業(yè)的普遍短板是機(jī)制與管理，而不在于經(jīng)營(yíng)理念與模式。因?yàn)樾袠I(yè)不同，客戶不同，商業(yè)模式不同，如果完全照搬華為的經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)企業(yè)發(fā)展不會(huì)有更大的幫助。

在管理當(dāng)中存在兩個(gè)概念。第一是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，中國(guó)人是世界上最善于經(jīng)商的三大民族之一，我們企業(yè)家的商業(yè)嗅覺(jué)和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力都很強(qiáng)。問(wèn)題出在哪里呢？這就涉及到第二個(gè)概念，即實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)是靠個(gè)人、靠老板、靠高層，但實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)要靠組織。一些企業(yè)之所以在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)之后不能更好地實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)，就是因?yàn)榇嬖诮M織效率下降和內(nèi)耗的現(xiàn)象。當(dāng)組織效率出現(xiàn)問(wèn)題，大部分企業(yè)都會(huì)在內(nèi)部折騰，待折騰明白之后，“黃花菜”已經(jīng)涼了，永遠(yuǎn)比別人慢半步。同時(shí)，組織效率又受到個(gè)人的能力的影響，因此，華為在人力資源管理領(lǐng)域的探索就值得我們借鑒。

管理是具有共性的。杜拉克認(rèn)為，管理一支軍隊(duì)，管理一家醫(yī)院和管理一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，90%的問(wèn)題是相同的。管理不會(huì)區(qū)分企業(yè)性質(zhì)，區(qū)分所有制。而華為的管理，尤其是在人力資源管理的適用性上沒(méi)有任何問(wèn)題，無(wú)需質(zhì)疑。所以，學(xué)華為的經(jīng)營(yíng)，不如學(xué)華為的管理。

第四，學(xué)華為別的可以不學(xué)，有三條必學(xué)

1.學(xué)習(xí)華為如何進(jìn)行自我批判。

自我批判是任何組織與個(gè)人成長(zhǎng)、進(jìn)步的必要前提。自我批判能力和組織的自我修復(fù)是華為最重要的能力，這一點(diǎn)非?？膳隆Ｎ医?jīng)常強(qiáng)調(diào)，華為是一個(gè)對(duì)別人狠，對(duì)自己更狠的公司，這是她的特點(diǎn)。試想，一個(gè)人對(duì)自己不狠，對(duì)別人能狠得起來(lái)嗎？常言道，金無(wú)足赤，人無(wú)完人。每家公司都有自己的問(wèn)題和不足。如何解決？就是要開(kāi)展自我批判，找到自身和他人之間的差距，這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必要前提。

美國(guó)的吉姆·柯林斯曾寫(xiě)過(guò)《從優(yōu)秀到卓越》《基業(yè)常青》和《再造卓越》等等。其中，《再造卓越》是專門(mén)研究企業(yè)為何會(huì)失敗的一本書(shū)。經(jīng)過(guò)案例研究，向我們揭示了企業(yè)衰落的五個(gè)階段：狂妄自大、盲目擴(kuò)張、漠視危機(jī)、尋找救命稻草、遭人遺忘或?yàn)l臨滅亡?？铝炙沟倪@一結(jié)論已被諸多轟然倒下的企業(yè)所驗(yàn)證?？梢哉f(shuō)，狂妄自大是很多企業(yè)走出艱難，進(jìn)入快速發(fā)展階段以后的通病。首先表現(xiàn)出來(lái)的就是對(duì)客戶的傲慢，然后就變得目空一切，自然也就不會(huì)學(xué)習(xí)與進(jìn)步了。這時(shí)，自我批判的能力就變得異常重要起來(lái)。有人把自我批判與以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗等核心價(jià)值觀等同起來(lái)，但我不這樣認(rèn)為。我認(rèn)為，自我批判只是華為的一種工具，但是其重要性不容質(zhì)疑。

眾所周知，指責(zé)別人容易，批判自己很難。把自我批判制度化，變成企業(yè)內(nèi)部的群體行為更難。華為的自我批判不是運(yùn)動(dòng)式的，是一套制度體系。

2.學(xué)習(xí)華為如何學(xué)習(xí)別人。

強(qiáng)大的組織學(xué)習(xí)能力，是華為從平庸走向卓越的關(guān)鍵成功要素。華為現(xiàn)有的管理體系、結(jié)構(gòu)、知識(shí)等，大多數(shù)不屬于創(chuàng)新，而是來(lái)自于外界。華為在管理上始終堅(jiān)持“拿來(lái)主義”，就是不斷把業(yè)界優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、管理實(shí)踐搬過(guò)來(lái)，為己所用。比如，2016年11月30日EMT辦公會(huì)議發(fā)出《關(guān)于“1130日落法”的暫行規(guī)定》：成熟流程領(lǐng)域，每增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，要減少兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)；或每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)。其實(shí)這不是華為的創(chuàng)新，它來(lái)自特朗普的日落法則。當(dāng)然日落法也不是特朗普的發(fā)明，在美國(guó)歷史上早已有之，特朗普不過(guò)是將其重啟了而已。華為不但學(xué)習(xí)了這個(gè)法則，并且提出了自己的“1130日落法”。

這是一個(gè)非?？茖W(xué)的管理原則，所以我也緊隨其后，拿來(lái)應(yīng)用。比如，作為老師，我們?cè)谕饷嬷v課越多，微信好友加得越多。微信好友越多，朋友圈的信息量也就越大。但是，這里面的無(wú)效信息令人不勝其煩，使得自己不得不在“非戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域消耗戰(zhàn)略力量”（任正非語(yǔ)）。在采用了日落法則以后，我規(guī)定自己，加一個(gè)新的好友，必須拉黑兩個(gè)久不互動(dòng)的朋友。所以，我現(xiàn)在感覺(jué)非常輕松，朋友圈能始終保持在一個(gè)恒定的水平上。這就是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)了以后，將它化為自己的制度。這里面雖然沒(méi)有創(chuàng)新，但是華為以其強(qiáng)大的吸納能力，學(xué)習(xí)了別人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，使自己走上了非常重要的捷徑。所以，廣大的企業(yè)家朋友因?yàn)閷I(yè)不同，可能對(duì)商業(yè)有著不同的感悟，同時(shí)也可能起步較晚。大家都要努力找到最適合于自己的捷徑，從學(xué)習(xí)前人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始，而不是一切從頭開(kāi)始。

3.學(xué)習(xí)任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想。

任正非是一位善于學(xué)習(xí)和思考的企業(yè)家，他對(duì)企業(yè)內(nèi)在邏輯與規(guī)律的把握很難有人望其項(xiàng)背。更重要的是任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想被華為的成長(zhǎng)與發(fā)展實(shí)踐所驗(yàn)證。學(xué)習(xí)和吸收任正非的為企業(yè)實(shí)踐所驗(yàn)證的經(jīng)營(yíng)管理思想，不僅可信賴性強(qiáng)，也可以使我們少走思考的彎路，少經(jīng)歷思考探索的痛苦。因?yàn)槿握且呀?jīng)在深度思考的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，所以，各位企業(yè)家、企業(yè)管理者只需要批判吸收就可以了。我們完全可以把任正非當(dāng)成一位素未謀面的老師，學(xué)習(xí)他對(duì)“基本法”的思考，對(duì)“人力資源管理綱要2.0”的思考，也包括他對(duì)每年發(fā)表的幾十篇文章的思考，學(xué)習(xí)他對(duì)一些問(wèn)題的把握，并對(duì)與自身密切相關(guān)，于己有益的部分加以吸收，相信就會(huì)有非常大的收獲。這實(shí)際上就是一種捷徑，能夠避免我們?cè)讵?dú)立思考的過(guò)程中走彎路。所以我說(shuō)，學(xué)習(xí)華為對(duì)我們來(lái)說(shuō)還是有價(jià)值的，當(dāng)然，這個(gè)“有價(jià)值”并不是指全面的學(xué)習(xí)，而是一種善于抓關(guān)鍵、抓重點(diǎn)的學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，華為作為先行者，可以學(xué)習(xí)的地方還有很多?？偨Y(jié)如下：

1.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：開(kāi)發(fā)、妥協(xié)、灰度、均衡
2.經(jīng)營(yíng)理念：堅(jiān)守常識(shí)，在商言商
3.企業(yè)文化：愿景驅(qū)動(dòng)，造夢(mèng)與踐夢(mèng)
4.治理結(jié)構(gòu)：高層民主，從賢不從眾
5.成長(zhǎng)管理：亂中求治，治中求亂
6.利益機(jī)制：分享分擔(dān)，向責(zé)任與貢獻(xiàn)傾斜
7.企業(yè)戰(zhàn)略：壓強(qiáng)原則，聚焦壓強(qiáng)，力出一孔
8.內(nèi)部機(jī)制：拉開(kāi)差距，激發(fā)活力，提升效率，利出一孔
9.管理理念：管理平臺(tái)，系統(tǒng)構(gòu)架，IT支撐
10. 人力資源：價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)價(jià)，價(jià)值分配
11.人才管理：職業(yè)通道，分類(lèi)管理
12.干部管理：能上能下，持續(xù)賦能，消除惰性
13.流程管理：客戶導(dǎo)向，端到端打通
14.組織管理：矩陣結(jié)構(gòu)，組織能力，彈性化
15.研發(fā)管理：面向市場(chǎng)成功，持續(xù)開(kāi)放創(chuàng)新
16.營(yíng)銷(xiāo)管理：前后互動(dòng)，呼喚炮火，
17.財(cái)務(wù)管理：管控均衡，業(yè)務(wù)主導(dǎo)
18.后勤管理：控制核心，放開(kāi)周邊

學(xué)華為，目的不是成為華為，而是為了讓自己變得更優(yōu)秀

那么，學(xué)習(xí)華為的目的是什么呢？

一、一杯咖啡，吸收宇宙正能量

任正非一直在倡導(dǎo)：“一杯咖啡吸收宇宙能量”。他認(rèn)為：“并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些習(xí)慣，表達(dá)開(kāi)放、溝通與交流的態(tài)度。我認(rèn)為，普遍客戶關(guān)系、投標(biāo)前的預(yù)案討論、交付后的復(fù)盤(pán)、飯廳的交頭接耳……都是在交流，是在吸收外界的能量，然后再去優(yōu)化自己。形式不重要，重要的是精神上的神交。咖啡廳也只是一個(gè)交流場(chǎng)所，無(wú)論何時(shí)、何地都能出交流的機(jī)會(huì)與場(chǎng)所，不要用狹隘的方式去理解。”

任正非的意思是什么？就是溝通的重要性。要想溝通好，首先要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)積極的溝通環(huán)境。比如，我請(qǐng)大家喝一杯咖啡，一起坐下來(lái)聊一聊。在這個(gè)過(guò)程中，因?yàn)槊總€(gè)人身上都有很多能量，能從他人身上吸取能量，是一種投入小、回報(bào)大的方式。

任正非長(zhǎng)期堅(jiān)持的是“讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路，與萬(wàn)人談，干一件事”，喝咖啡就是與萬(wàn)人談的最好場(chǎng)所。華為園區(qū)那么多的咖啡店，實(shí)際上是相互吸取正能量的場(chǎng)所。任正非認(rèn)為：“我在干部大會(huì)上講，'反對(duì)高級(jí)骨干埋頭苦干’，要多參加業(yè)界會(huì)議，與業(yè)界人士交談；'一杯咖啡吸取宇宙能量’，敢于與世界名流喝咖啡，聽(tīng)聽(tīng)人家的想法，也會(huì)給我們啟發(fā)，少走彎路?！?/section>

二、一桶漿糊，聯(lián)結(jié)全世界

“我個(gè)人談不上偉大，我是個(gè)普通人。我自己什么都不懂，也什么都不會(huì)。我什么都不懂，就是一桶漿糊。將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬(wàn)人粘在一起，朝著一個(gè)大的方向拼死命地努力。”

任正非這段話的核心是指華為的人力資源管理，要打造一支鐵軍，打造一支虎狼之師，打造一支李云龍的野狼團(tuán)，這是核心目標(biāo)。

學(xué)習(xí)華為不是為了成為華為，要成為華為很難。即使只是成為自身領(lǐng)域內(nèi)的“華為”，也沒(méi)有指標(biāo)來(lái)衡量和證明。但是，學(xué)習(xí)華為是有意義的，因?yàn)檫@樣能使讓自己變得更加優(yōu)秀。

學(xué)華為當(dāng)然只是一個(gè)口號(hào)、一種理念或者是一個(gè)號(hào)召，它真正的意義在于，通過(guò)華為這種外在的能量，能夠在我們組織內(nèi)部引起互動(dòng)，真正實(shí)現(xiàn)自身的進(jìn)步——這是一種與自身過(guò)去相比的進(jìn)步。而這種進(jìn)步才是實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步，并且是一種各個(gè)方面的全面的進(jìn)步——能否成為華為，或者能否成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者并不重要，重要的是，我們自身一定要比昨天，比去年更進(jìn)步，更優(yōu)秀。

學(xué)華為，有多個(gè)方面可以借鑒

一、任正非是塊大海綿，華為是一顆洋蔥頭

任正非語(yǔ)錄

我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作。與他們?cè)谝黄?，我也被熏陶得?yōu)秀了。他們出類(lèi)拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒(méi)有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。

我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來(lái)進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“士民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。

因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開(kāi)放輸出。

那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無(wú)窮。我們的大地就是眾人和制度。相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/section>

“任正非是塊大海綿，華為是一顆洋蔥頭”，是我基于華為發(fā)展之路進(jìn)行的某種總結(jié)。為什么這么說(shuō)？實(shí)際上，華為的很多正能量都來(lái)自于任正非。通過(guò)一杯咖啡，通過(guò)行萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書(shū)，與萬(wàn)人談，任正非成了一位啟動(dòng)者，一位賦能者和使能者。他自己認(rèn)為，自己的性格就像海綿，能夠不斷地學(xué)習(xí)、吸納各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀特質(zhì)。吸納了之后，通過(guò)總結(jié)、提煉，通過(guò)思想的發(fā)酵，將其轉(zhuǎn)化華為自身的能量，所以才能夠由任正非的“云”，化為華為的“雨”——從理論到實(shí)踐，大膽地輸出，并在過(guò)程中促使企業(yè)不斷地長(zhǎng)大。這就如同一顆洋蔥頭，今年長(zhǎng)一層，明年長(zhǎng)一層，最后長(zhǎng)成一個(gè)大“蔥頭”。所以，任正非是公司發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，在他的賦能與催化下，華為每年都發(fā)生著靜水淺流的進(jìn)步。

通過(guò)學(xué)習(xí)到的優(yōu)秀企業(yè)的案例，也要解決這個(gè)問(wèn)題，讓老板不再成為公司成長(zhǎng)發(fā)展的“天花板”。企業(yè)的老板不學(xué)習(xí)，不進(jìn)步，也不進(jìn)行自我批判，是一種惰怠，在華為被稱作廣義的腐敗。在有些企業(yè)，盡管提倡持續(xù)學(xué)習(xí)，但是老板闊大的辦公室里卻難得找到一本書(shū)。高管們進(jìn)進(jìn)出出，從未看到過(guò)老板學(xué)些什么。哪怕你真的不看書(shū)，也要在辦公室里擺一個(gè)書(shū)架。多多少少，要營(yíng)造出一定的讀書(shū)、學(xué)習(xí)的氛圍。對(duì)干部、對(duì)員工來(lái)說(shuō)，不管墻上掛著多少“持續(xù)學(xué)習(xí)”的標(biāo)語(yǔ)，不如老板親自讀一本書(shū)更具教育示范意義。同理，家長(zhǎng)不讀書(shū)，只是熱衷于打游戲，刷淘寶，孩子怎么可能真正熱愛(ài)讀書(shū)呢？所以郭德綱說(shuō)，“望子成龍的人基本上自己都不是龍”，可謂至理名言。身教勝于言傳，自己不學(xué)習(xí)，還要號(hào)召別人努力學(xué)習(xí)，只能是一種一廂情愿。

想想任正非那句話：“我若貪生怕死，何來(lái)你們英勇奮斗？”你已貪生怕死，何來(lái)員工的英勇奮斗？你若躺平，何來(lái)員工的英勇奮斗？

所以，華為“以?shī)^斗者為本”中所提出的“奮斗”，還有一層含義，即要在思想上艱苦奮斗，是思想上的不懈怠、不腐敗，而不是讓全體華為人都像苦行僧一樣，吃糠咽菜。現(xiàn)在社會(huì)上對(duì)“996”有很多指責(zé)，但利用業(yè)余時(shí)間多讀點(diǎn)書(shū)，不會(huì)有錯(cuò)吧？持續(xù)地學(xué)習(xí)是一種奮斗。能力不會(huì)自己發(fā)育出來(lái)，更不可能在看抖音、刷視頻、發(fā)朋友圈的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)提升，因?yàn)檫@是一個(gè)持續(xù)的、艱苦的、寂寞的過(guò)程，這也正是一直強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想的原因。經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，方能成大事，古今中外都如此。

二、構(gòu)建羅馬廣場(chǎng)，打造稷下學(xué)宮

公園1世紀(jì)至5世紀(jì)是人類(lèi)文明繁榮的歷史時(shí)期，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會(huì)制度……這些人類(lèi)文明成果的出現(xiàn)，是因?yàn)槊總€(gè)人都可以站在羅馬廣場(chǎng)上闡述自己的觀點(diǎn)，讓思想的火花燃成熊熊大火。

這樣思想碰撞的場(chǎng)所和氛圍并不僅僅在古羅馬存在。在戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，在今天的山東淄博一帶，始建于齊桓公田午年間的稷下學(xué)宮是世界上第一所由官方舉辦、私家主持的特殊形式的高等學(xué)府?！鞍偌覡?zhēng)鳴”就是以齊國(guó)稷下學(xué)宮為中心的，它作為當(dāng)時(shí)學(xué)術(shù)爭(zhēng)鳴的中心園地，有力地促進(jìn)了天下學(xué)術(shù)交流局面的形成。任正非提出要構(gòu)建華為的“羅馬廣場(chǎng)”，在華為內(nèi)部號(hào)召百花齊放，百家爭(zhēng)鳴。經(jīng)過(guò)相互碰撞和學(xué)習(xí)的過(guò)程，打造學(xué)習(xí)型組織，促成組織“熵減”，形成充分與外部進(jìn)行能量交換的場(chǎng)，使組織充滿活力。華為的心聲社區(qū)就被稱為羅馬廣場(chǎng)，旨在打造華為自己的稷下學(xué)宮。

企業(yè)文化重要，組織氛圍也非常重要。文化著眼于未來(lái)，氛圍作用于當(dāng)下。什么是氛圍？簡(jiǎn)單地解釋，就是大家都是這樣的，個(gè)人就不好意思不這樣做。并且，這是一個(gè)良好的氛圍，能夠促使所以人相互關(guān)注、聚焦，而不是一種集體作惡的氛圍。

三、學(xué)習(xí)是所有組織的成長(zhǎng)途徑

1.企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)學(xué)習(xí)和自我反思的過(guò)程。

企業(yè)的成長(zhǎng)路線，與其學(xué)習(xí)曲線是一致的。企業(yè)的內(nèi)生成長(zhǎng)，實(shí)質(zhì)是學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)的作用。

企業(yè)既有成長(zhǎng)的慣性，也有衰退的惰性，二者可以相互消解，主要看哪個(gè)方面的力量更大。一旦衰退的力量超越了成長(zhǎng)的力量，企業(yè)就會(huì)倒退。所以，組織要加發(fā)動(dòng)機(jī)，加引擎，加能量，否則無(wú)法躍升到下一個(gè)發(fā)展階段。能量來(lái)自于學(xué)習(xí)，沒(méi)有能量就達(dá)不到企業(yè)所需要跨越的發(fā)展階段。從整體能力上看，制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的因素是“木桶原理”當(dāng)中的短板效應(yīng)。國(guó)外研究認(rèn)為，企業(yè)的成長(zhǎng)路線與其學(xué)習(xí)曲線幾乎是匹配的。各種公開(kāi)的信息也能證明，華為持續(xù)多年的發(fā)展變化，與任正非持續(xù)學(xué)習(xí)、思考探索的進(jìn)步相匹配的。看早年的任正非的文章，非常短小，以鼓動(dòng)倡導(dǎo)為特色，帶有那一代人典型的語(yǔ)言方式。而現(xiàn)在的文章則越發(fā)有思想，有深度，有格局了，這是持續(xù)學(xué)習(xí)為他帶來(lái)的最直觀的改變。華為的高管層也是能夠持續(xù)學(xué)習(xí)的。這些人普遍是研發(fā)出身，平均任職時(shí)間是26年。想當(dāng)年，他們一說(shuō)話就臉紅，發(fā)言念稿子，缺乏系統(tǒng)的管理思想?，F(xiàn)在呢？華為大多數(shù)高管都能在大型行業(yè)論壇上，甚至國(guó)外的行業(yè)論壇上，無(wú)須翻譯，直接用英文演講，并且已經(jīng)成為了能與國(guó)外客戶直接對(duì)話的高精人才。人的進(jìn)步是公司進(jìn)步的基礎(chǔ)，這里面當(dāng)然也包括老板、管理團(tuán)隊(duì)和員工的共同進(jìn)步。

2.企業(yè)組織的本質(zhì)決定了企業(yè)是開(kāi)放的耗散系統(tǒng)。

任何一種管理的組織、制度、政策方法和文化，在一個(gè)相對(duì)封閉的組織系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)中，總是呈現(xiàn)出有效能量逐漸減少，無(wú)效能量不斷增加的不可逆的過(guò)程——熵增。

組織為了抑制內(nèi)部的熵增，必須不斷從外界引入負(fù)熵，這樣才能使組織自身適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由無(wú)序趨于有序。負(fù)熵的輸入超過(guò)一定值，組織實(shí)現(xiàn)了從低層次有序向高層次的演化，形成了耗散結(jié)構(gòu)狀態(tài)。

學(xué)習(xí)不僅僅是簡(jiǎn)單的“拿來(lái)主義”，而是要拿來(lái)“為我所用”“學(xué)以致用”，把組織改造成為一個(gè)開(kāi)放的耗散系統(tǒng)，給予組織正能量，從而改變組織的發(fā)動(dòng)方式，持續(xù)地為組織提供成長(zhǎng)的力量。

3.標(biāo)桿管理是組織走向優(yōu)秀的捷徑。這也是華為式學(xué)習(xí)的最重要方法。在20世紀(jì)的管理學(xué)界，標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

標(biāo)桿管理是上世紀(jì)70年代重要的管理方式。梳理華為在管理上的進(jìn)步，得益于上世界90年代推行的三大管理模式：流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟、標(biāo)桿管理，其中，最重要的模式之一就是標(biāo)桿管理。這其實(shí)也是世界上一些著名企業(yè)的管理模式。標(biāo)桿管理可以使企業(yè)脫穎而出，在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手。

四、學(xué)習(xí)任公，勿做葉公

現(xiàn)在諸多企業(yè)在學(xué)華為的過(guò)程中，表現(xiàn)各不相同，除了一些不正確的學(xué)習(xí)方法，比較典型的表現(xiàn)是葉公好龍，以及急功近利、捷徑思維。

任正非的學(xué)習(xí)精神

行萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書(shū)，與萬(wàn)人談，干一件事

93年的美國(guó)之行：學(xué)習(xí)之旅，開(kāi)放之旅，思考之旅，震撼之旅。

一杯咖啡主義

向國(guó)外學(xué)習(xí)：英國(guó)的制度、美國(guó)的創(chuàng)新、日本的精益、德國(guó)的規(guī)范

向我黨學(xué)習(xí)：八項(xiàng)規(guī)定、自我批判、按勞分配、多勞多得、

向軍隊(duì)學(xué)習(xí)：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長(zhǎng)、西點(diǎn)軍校、鐵三角、重裝旅、藍(lán)軍、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)、參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議、藍(lán)軍、考軍長(zhǎng)

向企業(yè)學(xué)習(xí)：海底撈、順豐快遞、IBM、谷歌、微軟

向動(dòng)物學(xué)習(xí)：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻軍團(tuán)

向植物學(xué)習(xí)：薇甘菊、

向建筑學(xué)習(xí)：都江堰、羅馬花園、長(zhǎng)城

向影視學(xué)習(xí)：大秦帝國(guó)、野戰(zhàn)排、五星紅旗、可可西里、莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)、絕密543、亮劍

向書(shū)刊學(xué)習(xí)：讀者文摘

向員工學(xué)習(xí)：華為問(wèn)題、心聲社區(qū)、韋曉慧

向雜家學(xué)習(xí)：索馬里海盜、傳教士

任正非非常注重行萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書(shū)，與萬(wàn)人談，干一件事。

什么是行萬(wàn)里路？在疫情之前，任正非一年當(dāng)中至少有200多天都在世界各地跑，見(jiàn)過(guò)了才能增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)。他認(rèn)為，沒(méi)到過(guò)世界，哪有世界觀。所以，企業(yè)家們還是要多出去走走，開(kāi)闊眼界。整天都扎在車(chē)間的管理者當(dāng)然也是好的管理者，也是一種不錯(cuò)的工作方式，但是從個(gè)人成長(zhǎng)與提升的角度，僅限于此并不可取。

讀書(shū)應(yīng)該是一種態(tài)度，一種生活方式。現(xiàn)在，很多人都不讀書(shū)、不學(xué)習(xí)，所以道路會(huì)越走越窄。

還有，與萬(wàn)人談，就是一杯咖啡主義，其實(shí)就是把碰撞出來(lái)的思想化為行動(dòng)，最后使大家擰成一股繩，干好一件事。任正非的一件事是什么？就是要管理好華為，這就需要聚焦。所以，任正非是一塊大海綿，吸取到宇宙的正能量，并把所有的精力都關(guān)注到管好華為這件事上。

多年以來(lái)，對(duì)任正非形成了重要沖擊的是他1993年的美國(guó)之行，這是他第一次出國(guó)。在貝爾實(shí)驗(yàn)室，任正非充滿了對(duì)貝爾實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)新精神的敬慕之情，他把這種情感形容為：勝過(guò)愛(ài)情。這一次出國(guó)，確實(shí)打開(kāi)了任正非向全球優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的思路。在這之后，他就一直處在深度向外界吸取營(yíng)養(yǎng)的過(guò)程中。比如，他學(xué)習(xí)英國(guó)的君權(quán)神授，臨朝不臨政，在華為企業(yè)內(nèi)部推行了輪值CEO制度。確實(shí)，英國(guó)人的君主立憲制度已施行了300多年，至今平穩(wěn)運(yùn)行，沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)任何問(wèn)題。任正非還對(duì)美國(guó)的創(chuàng)新精神大加贊賞，一直覺(jué)得，美國(guó)在實(shí)現(xiàn)了非凡成就，已經(jīng)遠(yuǎn)超其他國(guó)家的情況下，依然保持著高漲的創(chuàng)新熱情和創(chuàng)新意識(shí)，沒(méi)有像北歐地區(qū)的人們一樣不思進(jìn)取。除此之外，日本的精益，德國(guó)的規(guī)范，海底撈、順豐的服務(wù)精神，還有我黨學(xué)習(xí)，向軍隊(duì)學(xué)習(xí)等等，都曾專門(mén)發(fā)文，要求在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)。華為這種強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，強(qiáng)大的自我批判力，強(qiáng)大的標(biāo)桿管理模式，都是其非常重要的驅(qū)動(dòng)要素。

華為還向動(dòng)物學(xué)習(xí)。狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻軍團(tuán)。向植物學(xué)習(xí)，向建筑、向影視、書(shū)刊學(xué)習(xí)。早年任正非最喜歡的一本雜志是《讀者文摘》，遇到精華的內(nèi)容都會(huì)摘抄下來(lái)。并且每年都要訂合訂本，發(fā)給干部閱讀學(xué)習(xí)。還有向員工及雜家學(xué)習(xí)等等，也是華為特有的現(xiàn)象。任正非這塊“大海綿”并沒(méi)有給自己設(shè)局限，只要是正能量，任正非都會(huì)將其吸納過(guò)來(lái)，經(jīng)過(guò)發(fā)酵、轉(zhuǎn)化，從思想的“云”，變成全體干部隊(duì)伍的“云”，云卷云舒，變成雨水，變?yōu)楣镜膶?shí)踐，這是華為進(jìn)步的重要機(jī)理。華為是一個(gè)具有強(qiáng)大學(xué)習(xí)能力、自我批判能力、自我修復(fù)能力、自我激勵(lì)能力、自我約束能力和標(biāo)桿管理能力的公司，或者我們也可以稱其為華為成功的關(guān)鍵要素。

任正非推薦的軍事題材影視作品

《亮劍》《人間正常是滄桑》《高地》《國(guó)家命運(yùn)》《甲午戰(zhàn)爭(zhēng)》《從奴隸到將軍》《五星紅旗迎風(fēng)飄揚(yáng)》《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》《野戰(zhàn)排》《絕密543》《拯救大兵瑞恩》《車(chē)輪滾滾》《南征北戰(zhàn)》《潛伏》《巴頓將軍》《重慶談判》《芷江最后一戰(zhàn)》《湘江戰(zhàn)役》《仰角》……

任正非有一種把行業(yè)外的智慧吸納進(jìn)來(lái)并為我所用的特殊能力。最近華為提倡，要“把打勝仗作為一種信仰，沒(méi)有退路就是勝利之路”，這句話來(lái)自于美國(guó)軍上將馬丁·鄧普西。所以，“打勝仗”成為華為最近的流行詞匯。打勝仗雖然不是管理學(xué)語(yǔ)言，但它比高績(jī)效、挑戰(zhàn)性目標(biāo)等更形象，更簡(jiǎn)潔。

五、普適的華為核心價(jià)值觀

任正非說(shuō)，“華為文化的核心是什么，其實(shí)就兩點(diǎn)：一個(gè)是以客戶為中心，一個(gè)是以?shī)^斗者為本。這些不是我們獨(dú)特的文化，而且都是從別人那兒學(xué)來(lái)的”。華為的核心價(jià)值觀體系其實(shí)就是上述兩點(diǎn)。

首先是以客戶為中心。真正以客戶為中心是很痛苦的，但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是以客戶為中心的，我們也不得不這么干。這需要全體員工的共同努力，要成為所有員工的信仰。所以，學(xué)習(xí)華為，就要反思，這樣的價(jià)值觀是否真正扎根于我們的企業(yè)當(dāng)中？我們能否做到？是突然之間發(fā)力，能夠短期做到，還是可以像華為那樣，堅(jiān)持30多年不變？而且，華為只有一個(gè)“中心”，就是客戶。但很多企業(yè)是多中心的，譬如，一些企業(yè)的人力資源部至今還在調(diào)查員工滿意度。員工滿意了，客戶就不能滿意，這是很簡(jiǎn)單的道理。員工怎么才能算滿意？要求“上四休三”，每天工作4小時(shí)？要高工資、高股份，要車(chē)子房子票子，能行嗎？人性是貪婪的，一面是天使，一面是魔鬼。而華為建立起來(lái)的機(jī)制，能夠抑制人魔鬼的一面，激發(fā)人內(nèi)在的天使，這才是人力資源管理的要義。

第二，華為強(qiáng)調(diào)以?shī)^斗者為本。這是華為對(duì)自身30余年成長(zhǎng)的總結(jié)和提煉。以?shī)^斗者為本是華為所獨(dú)有的嗎？它是不是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該堅(jiān)守的呢？這應(yīng)當(dāng)是管理理論與實(shí)踐的普適價(jià)值主張，能夠適用于所有企業(yè)。當(dāng)然，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但是其內(nèi)核應(yīng)該是不變的。

同時(shí)，要想把“以?shī)^斗者為本”真正落地，變成全員自動(dòng)自發(fā)的行為，真正成為長(zhǎng)期堅(jiān)持的核心價(jià)值觀，也非常困難。如果能做到，文化與氛圍就形成了。

六、華為的三元驅(qū)動(dòng)力模型

“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”是華為的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或核心價(jià)值主張，同樣也可以認(rèn)為是華為的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。但是，這無(wú)法解釋在2000年，華為成立最初的10余年，也就是這三點(diǎn)正式提出之前，是什么力量在驅(qū)動(dòng)著華為的成長(zhǎng)與發(fā)展？

我認(rèn)為，這三點(diǎn)是基于華為堅(jiān)守的開(kāi)放、自我批判和標(biāo)桿學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上提出的，前者與后者之間存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系。堅(jiān)守的開(kāi)放、自我批判和標(biāo)桿學(xué)習(xí)可能是華為發(fā)展的唯一驅(qū)動(dòng)力，它是華為核心價(jià)值觀的前提。

基于此，我總結(jié)提出了華為的三元驅(qū)動(dòng)力模型：

保持開(kāi)放、自我批判和持續(xù)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，是華為由小到大，以致超越對(duì)手的成為行業(yè)領(lǐng)袖的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，這也是探求華為的內(nèi)在成長(zhǎng)邏輯的三個(gè)關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)，可以稱之為華為成長(zhǎng)的“三元內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力模型”。
開(kāi)放是前提，自我批判與持續(xù)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)是兩翼。這或許可稱為華為的 “一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”。

只有具備了開(kāi)放的心態(tài)和開(kāi)放的組織形態(tài)，才能夠全方位地吸納外部的能量，進(jìn)而對(duì)組織存在的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)地自我批判，并在此基礎(chǔ)之上，持續(xù)地向其他優(yōu)秀的組織學(xué)習(xí)，從而為組織的成長(zhǎng)與發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

從“三元內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力模型”尋求華為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，或許在理論和實(shí)踐兩個(gè)層面，是一種新的視角。

回顧30余年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，開(kāi)放與改革是主旋律，而改革自身也包括了自我批判和持續(xù)對(duì)標(biāo)兩個(gè)核心內(nèi)容。

開(kāi)放就是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是開(kāi)放的結(jié)果之一。連同自我批判和持續(xù)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)或者標(biāo)桿管理，這三點(diǎn)是華為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力模型。當(dāng)然還有一個(gè)驅(qū)動(dòng)力，就是任正非本人。任正非一直在致力于把自身的驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)化為組織的驅(qū)動(dòng)力，這個(gè)過(guò)程就是把任正非的華為，轉(zhuǎn)變?yōu)槿A為的任正非，讓制度與規(guī)則守望華為，以內(nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定性，以現(xiàn)在的確定性應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性，以過(guò)程的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性，用干部隊(duì)伍激活的確定性應(yīng)對(duì)環(huán)境與商業(yè)變化的不確定性，以組織內(nèi)部充滿活力應(yīng)對(duì)困難、風(fēng)險(xiǎn)和外部的打壓。

如何認(rèn)識(shí)開(kāi)放問(wèn)題？只有具備開(kāi)放的心態(tài)和開(kāi)放的組織形態(tài)，才能夠全方位地吸納外部能量，進(jìn)而對(duì)組織存在的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)地自我批判，并在此基礎(chǔ)之上，持續(xù)地向其他優(yōu)秀的組織學(xué)習(xí)，從而為組織的成長(zhǎng)與發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。人或組織如果封閉起來(lái)，未免夜郎自大，不但不可能進(jìn)步，還會(huì)狂妄自大，不思進(jìn)取。

而如果從中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展40年的歷史角度去看，也印證了“開(kāi)放”二字的重要性。既往，中國(guó)是一個(gè)封閉的“熵增”系統(tǒng)，借“開(kāi)放”這一杠桿，在徹底向“熵減”的方向扭轉(zhuǎn)。開(kāi)放是改革的必要前提，而改革就包含了自我批判和持續(xù)對(duì)標(biāo)兩個(gè)核心內(nèi)容。所以，中國(guó)改革開(kāi)放40年，不僅是開(kāi)放的學(xué)習(xí)過(guò)程，也是一個(gè)自我批判和持續(xù)對(duì)標(biāo)的過(guò)程。這說(shuō)明，學(xué)不學(xué)華為并不重要，對(duì)組織的優(yōu)化，對(duì)系統(tǒng)能力的提升才是一個(gè)組織最為重要的目標(biāo)。

長(zhǎng)期保持公司的開(kāi)放性，是華為不斷進(jìn)步的前提條件；長(zhǎng)期保持對(duì)公司的自我批判是華為不斷進(jìn)步的內(nèi)驅(qū)力；長(zhǎng)期保持對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)是華為不斷進(jìn)步的源動(dòng)力。

這就是華為發(fā)展30年的驅(qū)動(dòng)模型，對(duì)企業(yè)具有極大的參考價(jià)值。它實(shí)際上就是“用美國(guó)的磚，修華為的萬(wàn)里長(zhǎng)城”（任正非語(yǔ)）。要修好“長(zhǎng)城”，其中的要義在于開(kāi)放、自我批判和標(biāo)桿管理，這三點(diǎn)都是它的“碳元素”。碳元素本身非常軟弱，但呈三角排列以后，就構(gòu)成了金剛石般的“磚”，具有了強(qiáng)大的力量，構(gòu)成了華為修筑“長(zhǎng)城”的基石，驅(qū)動(dòng)華為不斷進(jìn)步和成長(zhǎng)。這與我們大師塾的學(xué)習(xí)目的，與圍繞“對(duì)標(biāo)管理”相互碰撞的目的是一樣的。

七、學(xué)不學(xué)華為，其根本在于價(jià)值觀

中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)華為，當(dāng)然存在一些理念性的東西，但是我覺(jué)得，首先要解決驅(qū)動(dòng)力的問(wèn)題，解決我們的理念問(wèn)題。有了這個(gè)共識(shí)的基礎(chǔ)，后面的學(xué)習(xí)過(guò)程則更順暢，效果也會(huì)更好。

1.學(xué)不會(huì)華為的10個(gè)原因

為何我總說(shuō)，華為學(xué)不會(huì)？其實(shí)是基于如下十點(diǎn)：

首先，學(xué)習(xí)的前提是痛苦的自我批判。就是因?yàn)樽晕遗械貌粔颍艑W(xué)不會(huì)，這是一個(gè)前提。要發(fā)現(xiàn)自己哪里不行，然后才能有針對(duì)性地學(xué)習(xí)他人。如果企業(yè)都覺(jué)得自己很優(yōu)秀，當(dāng)然也是沒(méi)有必要學(xué)習(xí)的。

第二，學(xué)習(xí)是建立在理性的智慧思考基礎(chǔ)上的。它是一種理性的、智慧的思考，不是簡(jiǎn)單地抄襲，還要把“抄”來(lái)的東西加入自己的思想，要有發(fā)酵和融合的過(guò)程。

第三，學(xué)習(xí)不是模仿，更不是簡(jiǎn)單地拿來(lái)。

第四，學(xué)習(xí)是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但不是機(jī)會(huì)主義。這一點(diǎn)尤其重要。學(xué)習(xí)沒(méi)有捷徑，所以日本的“學(xué)習(xí)”是漢字的“勉強(qiáng)”，學(xué)習(xí)不快樂(lè)，甚至很痛苦，要求人與自己的懶惰做斗爭(zhēng)，因此是“勉強(qiáng)”的。在漢語(yǔ)語(yǔ)境中，學(xué)習(xí)不如打游戲、看視頻一般使人快樂(lè)，所以要下功夫，不能淺嘗輒止，不能急用先學(xué)，不能邯鄲學(xué)步，不能浮光掠影，不能走馬觀花。

第五，學(xué)習(xí)是一個(gè)持之以恒的過(guò)程。如今，我們都在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期主義，學(xué)習(xí)也是一種長(zhǎng)期主義，并且要堅(jiān)持這個(gè)過(guò)程。

第六，學(xué)習(xí)是為了付諸實(shí)踐，其最終目的還是要回歸到企業(yè)的“自留地”上來(lái)，種好我們自己的“莊稼”。

第七，還要學(xué)習(xí)謙卑地降下身段，要有一種態(tài)度。

第八，學(xué)習(xí)的大敵是強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，強(qiáng)調(diào)“我們和華為不一樣”。我一直在講，華為也是通過(guò)學(xué)習(xí)而成長(zhǎng)的，并且保持了自身很樸實(shí)的一面。如果我們強(qiáng)調(diào)特殊性，其實(shí)就什么都不能學(xué)，什么也學(xué)不會(huì)了。

第九，在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的時(shí)候，首先要理解它，而不是簡(jiǎn)單地抄襲。

最后，學(xué)華為別迷失了自己。必須要在原有的基礎(chǔ)上來(lái)肥沃自身的土壤，增強(qiáng)肥力，其目的還是要種好企業(yè)自己的“莊稼”，而不是為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，華為并非“理想國(guó)”，至今也仍然存在很多問(wèn)題。但這個(gè)企業(yè)最值得尊敬的地方就是能夠不斷地發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題，不斷改進(jìn)，持續(xù)地、狠狠地進(jìn)行自我批判、自我學(xué)習(xí)和自我激勵(lì)，最終持續(xù)成長(zhǎng)壯大。

2.學(xué)華為的過(guò)程中要注意的問(wèn)題

企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的過(guò)程中，還有很多要注意的問(wèn)題：

企業(yè)的成長(zhǎng)階段
企業(yè)的所有制性質(zhì)
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍
企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀
企業(yè)的人力資源與干部隊(duì)伍狀況
企業(yè)的成長(zhǎng)追求與目標(biāo)
企業(yè)的企業(yè)家
企業(yè)的資源與條件
企業(yè)的價(jià)值主張

這些其實(shí)都很好理解，所以我們也不必展開(kāi)。但企業(yè)之間確實(shí)存在一些差異，學(xué)與不學(xué)，其根本在于價(jià)值觀。此外，我們也不一定要學(xué)華為，但是她身上那些最為樸實(shí)的元素，她曾經(jīng)無(wú)私奉獻(xiàn)出來(lái)的管理知識(shí)，我們可以拿來(lái)為我所用。這比我們重新探索，完全從頭進(jìn)行長(zhǎng)期并且痛苦的思考代價(jià)要小得多。因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)的積累，是在這家企業(yè)不斷地“撞墻”以后得到的，我們?cè)谇叭说慕?jīng)驗(yàn)上前行，會(huì)減少繼續(xù)“撞墻”的可能性——這可能是一種投入更小，產(chǎn)出更大的過(guò)程。

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來(lái)自：快樂(lè)英平 > 《管理研究_方法》

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