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高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務的背后，是高素質(zhì)、高效能的人才供應。打造高效和優(yōu)質(zhì)的人才供應鏈以滿足組織戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的需要。現(xiàn)在很多大型企業(yè)都有首席人才供應官，而且在互聯(lián)網(wǎng)時代更強調(diào)選人比培養(yǎng)人更重要。最關鍵的是你要把頂尖的核心人才，頂尖的經(jīng)營性管理人才，找得到高潛質(zhì)的人才，這就是要打造人才供應鏈。一是要有全球人才供應鏈思維，不顧一切地在全球搜尋“最強大腦”。這其中需要注意的是，如何能夠讓如此多的全球化精英人才在自己的組織體系里面實現(xiàn)融合，并能夠進行高效的價值創(chuàng)造？只有通過管理，通過機制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，才能保證這些精英人才高效能地工作。二是要精準選人，找到最合適的員工。組織的成功和組織中的人的勝任力密切相關，甄選合適的人以及最大限度地激勵和留住合適的人是人力資源管理過程中最核心、最重要的環(huán)節(jié)。對于大多數(shù)企業(yè)來說選人比育人更為重要。三星集團前會長李健熙曾經(jīng)提出著名的“天才經(jīng)營論”——一個天才可以養(yǎng)活10萬人，注重吸納天才，善用“個性”人才，敢用奇才、怪才；索尼則特別強調(diào)把好人才進出的第一關，運用科學的人員甄選錄用手段，獲取最有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才；微軟則強調(diào)雇用有才華的人比培訓和管理那些平庸的人要重要得多。這些案例說明，某種程度上而言，“合適的人”不是培養(yǎng)出來，而是選出來的。三是構建結構、層次合理的人才系統(tǒng)。人才也不一定必須追求最高端，而是要最合適，最能適應產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、崗位的需求?，F(xiàn)在很多地區(qū)、很多企業(yè)還是盲目追求人才高地。其實人才既有高地又有洼地，關鍵是人才要配套，人才的結構要合理，層次要有序。高端人才、中端人才、低端人才，其實是一個系統(tǒng)，不是引進幾個高精尖人才就叫人才隊伍。人才是一個團隊，尤其是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，需要的人才是分層次的，要結構優(yōu)化，是要依據(jù)產(chǎn)業(yè)的要求構建人才生態(tài)，要有一個好的人才生態(tài)體系。四是要有跨界人才思維和粉絲人力資本意識。我經(jīng)常參加全國農(nóng)業(yè)企業(yè)俱樂部的活動，常常跟農(nóng)業(yè)企業(yè)家們說，不能因為搞農(nóng)業(yè)，就只面向農(nóng)學人才，做農(nóng)業(yè)的不一定是農(nóng)學背景，要跨界整合人才，否則企業(yè)是沒有前途的。其他行業(yè)也如此，因為未來的產(chǎn)業(yè)是跨界的，人才也必然需要跨界整合。此外，互聯(lián)網(wǎng)時代還要重視品牌或產(chǎn)品的粉絲力量，粉絲也是企業(yè)的人力資本。要有人才使用權共贏思維。在這樣一個時代，個體崛起、個體的價值創(chuàng)造能力崛起、個體的價值創(chuàng)造效能崛起，人才有可能不完全依附于任何一個組織。所以，要從對人才所有權的追求轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬攀褂脵嗟淖非?，不求人才所有，但求人才所用。借助于互?lián)網(wǎng)，借助于物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)全球人才為我所用。這個人才不一定歸我所有，但是他要歸我所用。組織跟人才之間的關系，也不是簡單的雇傭關系，而是相互雇用的合作關系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多優(yōu)秀的人才是個體知識勞動者，所以現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是西部地區(qū)，或者說偏遠地區(qū)也要引進優(yōu)秀人才。我認為，很重要的是可以通過業(yè)務外包，通過項目合作、共同搞研發(fā)來使用人才，或者是引進咨詢服務、實行人才外包等形式借外腦、外力。人才的使用要多樣化，招商引智要多元化。
當然，越是高精尖的人才，越要把他當客戶，我們現(xiàn)在提的理念叫人才是客戶，企業(yè)要解決的是如何為人才提供人力資源服務方案，如何把人才當客戶。當然人才來了以后，不光是用的問題，關鍵是他的能力如何跟產(chǎn)業(yè)，跟企業(yè)的需求相匹配，人員能夠融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟，能夠融入企業(yè)的發(fā)展，這涉及到人才的能力發(fā)展鏈。以人力資源為核心打造人才能力鏈，提高人才的參與度，并提高人才價值體驗。人才來了以后，最關鍵的是什么？一定要確立起人才經(jīng)營的意識，我們不是簡單把人才挖來、搶來、引過來了就算完事了，最重要的是確立起人才經(jīng)營的理念。不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，企業(yè)就是經(jīng)營兩個要素：經(jīng)營客戶和經(jīng)營人才。經(jīng)營戶最終也是經(jīng)營人。所以要把人才管理上升到經(jīng)營層面，而不僅僅是一個專業(yè)職能層面。從人才戰(zhàn)略層面來講，人才經(jīng)營包括三個方面的經(jīng)營：引進來不僅是人才本身，更是一套知識體系。對企業(yè)來說，最大的財富不是人才，而是知識。人才都會流動的，但知識體系不是能輕易流動的，企業(yè)最大的財富是你所擁有的知識和知識產(chǎn)權，這是最大的財富。對智慧資源進行有效的管理，就是要通過對知識的管理，將個人知識公司化，建立共享的知識信息平臺，放大人力資源的效能，通過建立知識的協(xié)同體系，提高組織應用知識、轉(zhuǎn)化知識、創(chuàng)新知識的速度。二、建立協(xié)同體系、協(xié)同平臺，放大人才價值。組織最關鍵的是要打造平臺，要提高應用知識、轉(zhuǎn)化知識、創(chuàng)新知識速度，組織最關鍵的是創(chuàng)造人才的協(xié)同價值。我們現(xiàn)在很多企業(yè)，引進來一個人才后，這個人才就變成了一個“孤島”、孤軍作戰(zhàn)。再優(yōu)秀的人才得不到其他人才的配合，得不到組織資源的配合，最后就變成了“孤島”。人才經(jīng)營特別強調(diào)針對人才的心理需求，如人才尤其是優(yōu)秀的人才，除了待遇，很重要的是對成就感、榮譽感的需求。有時候，人才選擇去不去一個地方，待遇高低和人文環(huán)境是同等重要的因素。甚至更多還是人文環(huán)境的因素，這個地方是不是能夠開放包容？是不是能促進人才的成長發(fā)展，有沒有安心干事的環(huán)境？這些因素越來越成為主要指標。三、打造能力發(fā)展鏈，建立能力發(fā)展通道。要建立戰(zhàn)略和業(yè)務的分類能力發(fā)展系統(tǒng)，尤其是能力評價體系，以及優(yōu)化能力的機制與制度，真正實現(xiàn)能力發(fā)展與組織發(fā)展同步。首要就是要打破“官本位”，開放職業(yè)通道。真正讓優(yōu)秀的專家人才能夠有職有權，能夠脫穎而出。國有企業(yè)這方面的問題可能相對要突出一些，最大的問題是職業(yè)發(fā)展通道相對單一。現(xiàn)在不少國有企業(yè)在進行探索實踐，如北汽集團開放了職業(yè)通道后，一個專業(yè)人才不用當領導，做到首席專家，也能拿到副總裁的待遇。
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