作者:程時(shí)旭 管理科學(xué)始于定義正確的問題。——德魯克。 這篇文章始于我在微博的一個感慨、一個疑惑:“其實(shí)就算我做過,研究過,給大型集團(tuán)人力資源部內(nèi)訓(xùn)過,見過幾百個人力資源的VP和HRD并且和他們對話,可是越來越覺得我們對于人力資源作用于組織的機(jī)理并不是很清晰,這個行業(yè)的基礎(chǔ)性理論還不是一門科學(xué)。有時(shí)候你感覺到作為一個可稱得上的人才,人力資源對于自己的貢獻(xiàn)真是甚微?!?/p> 我一直在想:人力資源是怎樣產(chǎn)生和發(fā)生作用的? 我們必須了解人力資源怎樣讓一個組織變得卓越不凡?以前有很多國際的文獻(xiàn)談這樣一個問題:“高績效組織的人力資源管理體系是什么樣的”即經(jīng)過研究需要發(fā)現(xiàn),同樣的人進(jìn)入不同的組織,為什么產(chǎn)生完全不同的績效結(jié)果?這就說明,關(guān)于人的輸入不是最重要的,而是組織內(nèi)部這個機(jī)制怎樣運(yùn)作,才能產(chǎn)生更好的輸出? 是人力資源系統(tǒng)和實(shí)踐而不只是人力資源在起作用 Lado & Wilson(1994,[1])提出認(rèn)為不僅是人力資源,還包括人力資源管理系統(tǒng),都是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源。Becker & Gerhar(1996,[2])認(rèn)為人力資源系統(tǒng)由長時(shí)期被開發(fā)出來的政策構(gòu)成,而且不能被競爭對手在市場中簡單購買獲得。Pfeffer(1997,[3])也認(rèn)為在改進(jìn)員工技能和員工敬業(yè)度方面,人力資源實(shí)踐是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。Becker, B., & Huselid(1998,[4])提出高績效工作系統(tǒng)和公司績效的關(guān)系。趙曙明(2003,[5])也認(rèn)為人力資源實(shí)踐是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉的觀點(diǎn)。 在人力資源高績效工作系統(tǒng)方面: Arthur(1994,[6]),Huselid(1995,[7])認(rèn)為高績效工作系統(tǒng)包括9種人力資源實(shí)踐:嚴(yán)格的挑選程序、內(nèi)部基于業(yè)績的晉升系統(tǒng)、員工申訴程序、跨職能和交叉培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)、高水平培訓(xùn)、信息共享、參與機(jī)制、基于小組的報(bào)酬系統(tǒng)和基于技能的薪資系統(tǒng)。 楊國安教授《組織能力的楊三角》 后來中國的楊國安教授(2010,[8]))定義了人力資源的主要問題是解決“組織能力”的問題。 他的組織能力三角形:1、員工能力——公司員工會不會,能不能做出與組織能力(如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等)匹配的決策和行為。 2、員工思維模式——解決我愿不愿意做,打造員工的思維模式,讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。 3、員工治理方式——員工具備了所需的的能力和思維模式之后,公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長,執(zhí)行公司戰(zhàn)略。 《組織能力的楊三角》確實(shí)是中國人在人力資源領(lǐng)域少有的原創(chuàng)性貢獻(xiàn),也是中國人在人力資源機(jī)理性的基礎(chǔ)理論上的重要貢獻(xiàn)。 Connnie的問題 我在微博上問我們公司的一個同事Connnie:“那從一個員工的角度看,你認(rèn)為HRD應(yīng)該重點(diǎn)做好那幾件事情呢?”她回答:“呵呵,當(dāng)然是:1.薪資設(shè)計(jì)合理 2.員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn) 3. 企業(yè)文化和凝聚力”。我說:“可我越來越覺得HRD這個角色好像根本就不需要,薪資計(jì)算外包就可以了,薪資政策LOB就可以定;培訓(xùn)嘛,也是自己操辦,最多多個行政協(xié)助;企業(yè)文化,搞搞活動,Employee Club就可以的?!彼f:“外包的是Execution,策略還是要公司自己來定?!?/p> 其實(shí)她的回答非常非常好。 第一,從大多數(shù)員工的角度來說,人力資源對自己的作用也就是設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)和水平,以及激勵性薪酬,福利項(xiàng)目,且能按時(shí)發(fā)放。 第二,員工在待遇方面能比較滿意的情況下,需要考慮自己的發(fā)展,這時(shí)就需要一些提升自己所處階段能力的培訓(xùn)項(xiàng)目。這里比較難的是讓員工知道自己需要什么培訓(xùn)?怎樣設(shè)計(jì)內(nèi)容更好、易于獲得的培訓(xùn)(比如eLearning的模式)? 她講的第三方面是組織文化和氛圍,有的組織員工感覺如魚得水,大家很容易合作,不需要相互猜忌和拆臺,沒有謠言,而是誠心協(xié)力的付出,這就是好的強(qiáng)大的文化帶來的結(jié)果。強(qiáng)大的文化有時(shí)候能淘汰那些不符合這種文化的人,讓他在里面很難受。我想,假如一個陰險(xiǎn)、猜忌的小人在一個組織如魚得水,那么一定這個組織的文化有問題。 現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理也特別重視工作和生活平衡,Work Life Balance.企業(yè)在組織文化活動的同時(shí),能考慮員工的家庭一起參與,這也是最新的趨勢。 人力資源問題的定義 在這里我嘗試著按照德魯克的方法論定義幾個問題。 HR的第一個問題是:高績效的組織是怎樣形成的?即構(gòu)建一個怎樣卓越的組織形態(tài)來支撐商業(yè)模型? 不同的組織有自己的盈利模式和商業(yè)模型。組織的架構(gòu)和流程和運(yùn)行機(jī)制都和商業(yè)模型有關(guān)。比如連鎖酒店如漢庭、軟件公司如甲骨文、IT咨詢和服務(wù)公司如IBM、金融服務(wù)業(yè)如平安保險(xiǎn),這些企業(yè)的盈利模式不一樣,組織形態(tài)必須適應(yīng)它的商業(yè)盈利模式。 作為一個盈利組織,把人找來不僅僅是為了培養(yǎng)一個人,而且為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 設(shè)計(jì)創(chuàng)造高績效的組織是你設(shè)計(jì)組織的出發(fā)點(diǎn)。 第二個問題是:市場上有我需要的人(這里暗含一個子問題:你需要的人是什么樣的?)嗎? 當(dāng)我構(gòu)建了組織以后,就像一個房屋的架構(gòu)和隔斷。需要尋找支撐組織骨架的主墻即骨干人員,還有側(cè)墻即輔助和支持人員。很多人認(rèn)為基層不重要,其實(shí)不是,基層也是需要骨干,不能說地基的那些磚頭不重要吧? 人才市場上有就找來,這里就產(chǎn)生了招聘和獵頭的職能。沒有就按我的標(biāo)準(zhǔn)找來新生,然后在我的人才培養(yǎng)體系下成長。華為、寶潔、平安等都是這樣的公司。 第三個問題是:你的人才培養(yǎng)體系是怎樣的? 一個普通的有潛質(zhì)的員工,如果是一個個人貢獻(xiàn)者的專家道路,在你的組織體系內(nèi)怎樣從一個入門者(IC1)成長為一個熟練者(IC2)、崗位專家(IC3)、領(lǐng)域?qū)<?IC4)、行業(yè)專家(IC5)或者稱大師? 如果是一個管理者,怎樣從管理自己(M0),開始初級經(jīng)理即監(jiān)管者(M1)的管理生涯,成長為管理管理者(M2),管理部門(M3),管理職能(M4),管理業(yè)務(wù)(M5),管理公司(M6)。 第四個問題是:怎樣讓你的人才創(chuàng)造高績效? 就是他為什么要為你賣命,并且你的組織為這個人的努力準(zhǔn)備好了豐富的資源、順暢的流程以及可預(yù)期的回報(bào)了嗎? 第五個問題是:一個員工為什么要為你繼續(xù)創(chuàng)造高績效? 也就是要回答這樣的通俗問題,他為什么要繼續(xù)為你賣命? 員工在長期的努力工作以后,他已經(jīng)具備熟練的技能以及在任何一個好企業(yè)創(chuàng)造高績效的能力,那么怎么保留住他,讓他又熱情,持續(xù)的創(chuàng)造高績效,企業(yè)為之準(zhǔn)備了哪些有效的措施和手段? |
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