洪波:大家晚上好，八點大咖談又與大家見面了，我是主持人洪波。本期將給大家導入一個非常有意思的話題“游戲化管理”，今天的特邀嘉賓是大咖趙有強先生，趙先生從事人力資源相關10余年，曾經歷吉林大學就業(yè)指導老師、華為CHR，現(xiàn)任上海步科人力資源總監(jiān)兼電商運營總監(jiān)。趙總你好，之前的溝通了解到上海步科已經在游戲化管理的道路上實踐兩年了，今天能給我們大家?guī)硪恍┦裁礃拥姆窒砟兀看蠹叶己芷诖?！在這之前我查閱了一些資料好像國內公司盛大在這方面做得比較早，包括市場上其他的一些先行者，我想問趙總，是何種原因貴公司選擇了這么前衛(wèi)的管理理念，如何開始的。有請趙總分享.

趙有強:好，那我先分享下，步科為什么會嘗試游戲化管理,我準備從如下三個方面跟大家分享下步科的創(chuàng)新管理實踐:

1、為什么要償試游戲化管理模式
2、游戲化管理模式探索與實踐
3、是如何進行的游戲化管理變革

最后，也希望和朋友們一起探討下游戲化管理模式發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢。

我先分享下當時步科為什么要償試游戲化管理模式。2014年全球經濟繼續(xù)低迷，工業(yè)自動化行業(yè)的企業(yè)仍處在漫長的冬天，步科銷售業(yè)績也出現(xiàn)了明顯下滑。企業(yè)一滯長，許多問題就會凸顯出來，員工士氣低落，表現(xiàn)出抱怨、無耐、懈怠，管理層也在質疑公司的管理方式、激勵力度等。這也是許多企業(yè)，在經濟不景氣的當前環(huán)境下所面臨的困境吧？怎么辦？必須要激活組織，尤其是要激活銷售組織，激發(fā)銷售人員激情！于是在2014年，步科高管會對該問題進行了討論,也分析了當前的市場環(huán)境,也分析了當前的員工特質.當前，最大的問題是，整體生產過剩在，廠家與客戶的買方與賣市場發(fā)生了對調，中心再向客戶方轉移。大批量的生產需求在向小批量多品種的需求轉變。市場變化太快，如跟不上市場變化，必將被市場淘汰。有些很大的公司和很強的公司倒掉，就是因為沒有跟隨市場變化、轉身，最終出局。以往的組織，是中心化的，許多決策都需要上層管理者來決策。但現(xiàn)在他們離市場太遠了，離客戶太遠了。以往，是因為信息不對稱，他們比員工掌握了更多的信息。但現(xiàn)在，員工甚至比高管掌握的信息都多?，F(xiàn)在員工的想法也發(fā)生了變化。我們之前的管理對象是70后，現(xiàn)在呢？更多的是80后90后了吧，尤其是80后已經中流砥柱了，現(xiàn)在有些聯(lián)網公司，我們70后想進都進不去，人家在招聘條件里就直接標明了，30歲以下，我們現(xiàn)在招的人都是90后了吧，對幸福的追求更直接，自我，任性，思維活躍，不喜歡被管，喜歡好玩的，喜歡干自己想干的事情，喜歡任性，是吧。我們70后那會兒不行啊，大數(shù)是很聽話的，企業(yè)可以威脅我們，不好好干不漲工資，少發(fā)獎金?，F(xiàn)在，對你90后可以這樣嗎？現(xiàn)在，企業(yè)這么對70后行嗎？也不行了吧！所以，我們管理的對象群體發(fā)生了變化，原來的群體條件也發(fā)生了變化還用原來的管理方法去管這些人，確實不那么有效了。所以，步科想到了，嘗試下游戲化管理。

部落沖突，這款手游有玩過的嗎？對，我們覺得這款游戲的場景符合我們的要求，我們就選擇了這款游戲。我們也把我們的銷售游戲化管理取了個名字，叫部落生存，組織結構上的變革：組織扁平化，去中心化。我們原來的銷售組織結構是，辦事處經理上面有大區(qū)經理，大區(qū)經理上面有總監(jiān)。然后我們把中間層去掉了，去掉了大區(qū)經理層。其實是與近年的走勢是相同的，現(xiàn)在阿米巴要求挺流行的，還有什么小組制，全弄制等。包括海爾，也做了組織變革，采取游戲化形式，辦事處經理不叫經理，叫首領，原來的大區(qū)經理都去當首領了，辦事處不叫辦事處，叫部落；老板，我，銷售總監(jiān)，副總監(jiān)，我們組成了部落聯(lián)盟總監(jiān)，負責建立規(guī)則和維護規(guī)則。這個首領，不是公司任命的，是部落自己選舉的。聯(lián)盟總部也有投票權，但5個人只有一票。組織是可以生物進化和淘汰的，排名前50%的部落可以兼并后25%的部落，首領權力很大，樣品、費用、用人等權力統(tǒng)統(tǒng)授給首領。步科做的就是生物化組織變革。游戲化只是外在的一個形式?？冃Ч芾淼淖兏铮轰N售原來也有BSC,PBC，目標經過精簡，還在5個以上?，F(xiàn)在，銷售只有一個指標，那就是銷售額目標。銷售額目標，是團隊績效目標。個人績效目標，是積分。積分體現(xiàn)的是個人銷售額貢獻。我再說下，獎金體系的變化。步科銷售原來的獎金分配，也是根據(jù)公司目標完成率，員工績效等級對應的系數(shù)評定?，F(xiàn)在他們的資金不是公司評定了。年底，他們用K幣換。K幣有幾個來源：
1、完成1%銷售額度目標，得1枚K幣。
2、拿下大客戶，獎勵K幣若干。
3、完成產品部下發(fā)的某一任務，得相應的K幣。
4、部落間可以相互贈送K幣。但必須送給真正幫助過你的人。

K幣跟積分是兩回事，部落的獎金包由K幣數(shù)量和K幣價格決定的。部落內部再參考積分進行分配。不同幣種價格不同，不同的銷售目標，價格不同。部落的銷售目標，就是上一年的銷售額*1.3，簡單粗暴，但員工喜歡，我們這前也是拍腦袋，博弈，再說下薪酬體系的變化。以前，我們也有職位等級，績效影響晉升，以級定薪。但基本還是暗箱操作，員工根本不知道他這個等級的工資到底應該是多少?，F(xiàn)在，我們把各級的能力標準、薪酬標準公開。員工可以自主申報。銷售等級分為，新人、青銅長老、白銀長老、黃金長老、白金長老。技術等級分為：術士、法師、大法師。技術達到什么級別，就拿什么級別的津貼。年底，我們會根據(jù)部落所拿K幣，評定部落稱號，比如銅杯部落，銀杯部落等等 。本來，我們建議，對內這么稱呼，對外還是正式點，結果，有的員工忍不住，主動向客戶提起。哈哈。其實也沒什么不好的。這就是我分享步科的游戲化管理。

討論

洪波：諸位成長過程中有沒有什么游戲影響到大家，比如性格塑造比如處事方法。我覺得我們這一代人，70后，包括后面的80、90后，算是游戲機、電腦陪伴成長起來的一代人

趙有強：來步科時，步科有計劃找咨詢公司，搭建人力資源體系。我一聽，這可挺好，來吧。結果，我來了，老板說，不用咨詢公司了。

賈玉會：如何消除變革中的阻力的？如比較思想比較頑固的高官

趙有強這個阻力是自上而下的。主要有三個阻力，一是老板，二是銷售總監(jiān)，三是大區(qū)經理。員工層面，根本沒有阻力，他們最開心啦。我很幸運，老板力挺。否則，沒的玩。與銷售總監(jiān)充分溝通和討論，取得了銷售總監(jiān)的認同。銷售總監(jiān)，在困境下，如果沒有更好的辦法，他就會同意試一試新方法。大區(qū)經理一層，會較難溝通些。我采取的策略是，事先估計，哪些人會支持，哪些人會抵觸？先把好溝通的先溝通好，再去溝通難的。一是利于增加你的信心和溝通技巧，二是可以用前面員工的正向感受去影響后面的。我跟銷售們很熟，對他們很了解。

Flora：變革之后，你們優(yōu)化掉了多少區(qū)總？績效提高的程度如何？游戲規(guī)則是由誰制訂？改進呢？

李旭軍：我有幾個疑問煩請趙總解答，1.在實施游戲化管理過程中，去中心化，勢必會影響到局部的個人利益，如何解決的？2.我感受到本質沒變，換了個玩法，游戲的本質通常都是體驗過程盼望結果，我這么說對嗎？謝謝

郭健：我比較關心去掉一層，對于上層管理難度加大，素質瞬間可以滿足嗎？

么么哥：銷售起初會不會覺得HR不懂業(yè)務瞎搞

蔡元啟：我對自主申報級別感興趣，這個對能力評價體系要求非常高

洪波：@郭健～榮程集團～人力資源處長每個人都有管理欲望，把控力足夠完全沒問題的，所以說老趙他們把握人性很到位。我也覺得這個評價體系會很復雜，實際呢？趙總

趙有強：還有人問了很敏感的問題，銷售額的變化。2014年，現(xiàn)行業(yè)績都下滑，步科增長了。2015年，截止目前，同行們業(yè)績整體下滑了8%，步科增長2%，其實，業(yè)績并不能直接反映人力資源管理的有效性，因為，業(yè)績的上漲，有很多因素，但人力資源管理占多少比例，誰能說清楚呢？一是，變革前，我們遇到了實際的問題，員工抱怨，士氣低落，隊伍不穩(wěn)；現(xiàn)在，銷售士氣重現(xiàn)，他們每天可以用手機看到本部落的銷售額，K幣數(shù)量，部落排名，個人積分。每天，他們在群里的抱怨少了，談技術和項目的多了，開始主動想策略，想辦法了，隊伍穩(wěn)定了，2014年，上半年離職了8人，7月開始游戲化管理，開始，因變革離了3個，下半年才離了2個，主動離職。有幾個部落，年底一分獎金都沒拿到，也沒離職的，信誓旦旦的說，看明年的，主要是員工，原大區(qū)經理只離了一個。有人問，多大團隊。全國18個部落，50多個銷售。也沒有抱怨獎金少了。對了，當時為了推行這個管理模式，有暗示銷售去玩這個游戲，很多銷售都下載玩了這款游戲，見面了相互問下，你打到幾本了。我來到步科，搭建一整套人力資源體系，現(xiàn)在做的是拆除，我也在顛覆自己，拆自己的臺，挺痛苦的。游戲化管理，核心是組織生物化，游戲化只是形式，不一定每個部落都要游戲化，也不一定都要部落制。我們內容解讀和實施，用的就是這個內容。其實，步科在實施生物化管理前，也是有很多顧慮的，是受《失控》這本書啟發(fā)，打消了一些顧慮的?！妒Э亍返挠⑽臅?span>out control》，并不是真正的失去控制，而是解徐控制。步科游戲化管理快2年了，之前所擔憂的幾件事情，基本沒發(fā)生。這前，我們也是做人力規(guī)劃的，現(xiàn)在不做了，也做不了。因為是否招人的決定權在部落。之前，我們做寫職位描述，現(xiàn)在不寫了，因為，沒等我們把這個職位描述清楚，這個職位就發(fā)生變化了。

高軍會：@趙有強步科HRD我認為職位描述應該是有正式職位前要做的設計工作，現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)的這項工作都是滯后的，所以就有了這樣的說法。我總認為產生新的職位之前，總該有新職位的描述及相關的信息設計，沒有這些，何談崗位及人的匹配工作。那用人更變成了無?之談

Ada：前說組織、制度不輕易改變，現(xiàn)在是隨時調整，現(xiàn)在的規(guī)則重在充分釋放人的本性，而不是管束。面試交流最直接的兩個問題：你喜歡做這樣的事/職業(yè)嗎？你可以為了它做到什么程度？

趙有強：不輕易改變，是為了管理方便，管理規(guī)范。但現(xiàn)在更多追求的是創(chuàng)新，鼓勵創(chuàng)新，回歸本源

Jessie Chen：貌似自組織已成為第6種組織結構了。@高軍會－皇冠－HRD步科的游戲化目前是在銷售部進行的，還未涉及到職能部門

Ada：體制的一種轉變，對人力資源和企業(yè)管理運營有關系。今天趙總說的一些感受，我最近深有體會。之前做的大體系運行了段時間，現(xiàn)在也要基本全部推翻重來，作為指導文件了。更多的人事權、自主經營權下放或獨立，人力在大體系下還扮演什么、發(fā)揮什么...游戲化的模式要運作起來還真的需要好好琢磨，看看企業(yè)或行業(yè)適不適合。

洪波：最后用一句話結束今晚的討論：小游戲大智慧，玩物勿喪志，祝大家都能在工作中找到樂趣，進步多多收獲多多！