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導(dǎo)言：人力資源工作的核心任務(wù)是為企業(yè)打造強(qiáng)有力的人才供應(yīng)鏈，保證企業(yè)的人才供給，其重要性毋庸置疑。然而在現(xiàn)實(shí)中，人力資源工作卻經(jīng)常遭受詬病，其工作價(jià)值無法在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營中體現(xiàn)出來。首要原因是，很多人力資源管理者的基本立場(chǎng)出現(xiàn)了問題，缺乏經(jīng)營思維。那么，人力資源管理者該如何建立對(duì)企業(yè)經(jīng)營的整體認(rèn)識(shí)？這是本文要重點(diǎn)回答的問題。 觀點(diǎn)/徐繼軍（華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁、高級(jí)合伙人，華灃管理研究院院長） 整理/劉琳娜（華灃管理研究院知識(shí)總監(jiān)、高級(jí)咨詢師） 01 人力資源管理者的基本立場(chǎng) 我一直認(rèn)為人力資源工作對(duì)從業(yè)者的要求很高，尤其是認(rèn)知層次的要求。 現(xiàn)實(shí)中，很多人力資源工作者會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)工作得很辛苦了，要做招聘、做考核、定薪酬、寫制度，人力資源工作所謂的六大模塊都在做，但還是不能令老板滿意，甚至經(jīng)常挨批評(píng)。為什么會(huì)如此？ 原因主要有兩個(gè)： 第一，認(rèn)知差距。具體來說，就是人力資源工作的基本立場(chǎng)不對(duì)，工作時(shí)的視角距離最高決策層的視角太遠(yuǎn)。這個(gè)問題對(duì)大部分人力資源工作者來說非常有挑戰(zhàn)性，它要求人力資源工作者首先需要提高自己的認(rèn)知層次。 以招聘為例，我們HR在招人時(shí)，不能單純按照自己的視角去招人。很多HR都有一套自己看人的“標(biāo)準(zhǔn)”，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)開展面試工作。殊不知，只有最后的面試官，也就是公司老板覺得這個(gè)人可用才行。如果你的標(biāo)準(zhǔn)和老板的標(biāo)準(zhǔn)不同，結(jié)果很可能就是你忙了很久，卻是勞而無功。 第二，能力差距。沒有將必要的人力資源工作前置，沒有做到未雨綢繆，導(dǎo)致無論怎么做都趕不上公司的發(fā)展要求。 人力資源工作有其特殊性。比如都是整合資源，如果這個(gè)“資源”是“錢”，融資的時(shí)候錢到賬了就行，后面需要的時(shí)候就能用；而“人”這個(gè)資源則不同，有其特定的時(shí)效需求。 還是以招聘為例。我們要招一個(gè)人，按照最常規(guī)的招聘推進(jìn)節(jié)奏，會(huì)是一個(gè)很長的周期。首先需要發(fā)布崗位說明書，同時(shí)開展人才尋訪工作。至于這項(xiàng)工作多長時(shí)間能有結(jié)果，能力和運(yùn)氣都很重要。常常是你想要的人并沒有在找工作機(jī)會(huì)，給你投簡歷的人又不是你想要的。就算運(yùn)氣不錯(cuò)，收集簡歷、篩選簡歷、完成人才尋訪這些環(huán)節(jié)一個(gè)月就搞定，接著我們還要組織多輪面試、談入職意向。一般時(shí)間也短不了，大概也需要一個(gè)月。之后還要等待這個(gè)人去走離職、入職程序，一般也得一個(gè)月。這一套流程下來，差不多就是三個(gè)月。 等人員入職后，他需要熟悉周邊環(huán)境、熟悉公司流程以及熟悉業(yè)務(wù)，這個(gè)過程又得一段時(shí)間。一般來說，從一個(gè)人進(jìn)入公司到他能真正發(fā)揮作用，大概也得三個(gè)月時(shí)間。這總共就是六個(gè)月時(shí)間。如果這個(gè)人適應(yīng)一段時(shí)間后覺得不合適，不干了，那么上面的所有程序又得重新走一遍。而對(duì)公司而言，半年時(shí)間已經(jīng)過去了，這個(gè)崗位缺口卻還沒有搞定。 這種情況在企業(yè)管理實(shí)踐中并不少見。站在企業(yè)負(fù)責(zé)人的立場(chǎng)看，這樣的結(jié)果顯然是無法接受的。而要解決好這個(gè)問題，就需要人力資源管理者深入業(yè)務(wù)、做好人才供應(yīng)鏈管理，做好內(nèi)外部人才儲(chǔ)備，從而保證要用人的時(shí)候有合適的人可用。 所以，管理者必須從企業(yè)經(jīng)營角度來看人力資源工作。這是人力資源工作的重要起點(diǎn)，也是人力資源從業(yè)者需要具備的基本格局。 為此，我們分享三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)幫助人力資源工作者打開視野、提高認(rèn)知層次：理解企業(yè)成長的基本規(guī)律、理解企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的基本路徑、理解人力資源工作者的基本能力結(jié)構(gòu)。 02 理解企業(yè)成長的基本規(guī)律 首先，人力資源管理者需要理解企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。基于對(duì)企業(yè)成長規(guī)律的認(rèn)知來判斷人力資源工作的重點(diǎn)，可以幫助人力資源工作者更有效地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、解決問題。 我們此前在《企業(yè)成長階梯：如何洞悉企業(yè)的成長規(guī)律？》這篇文章中詳細(xì)介紹了“企業(yè)成長階梯”，可以幫助我們更好地理解企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。 企業(yè)在求生存、謀發(fā)展的過程中，就像爬上一個(gè)又一個(gè)階梯，有可能成功地爬上去，也可能因?yàn)橐恍┮蛩叵萑胪?，甚至走向死亡。我們將企業(yè)成長規(guī)律總結(jié)為“企業(yè)成長階梯”，如下圖所示：  企業(yè)在不同的階段，面臨不同的問題，需要完成不同的任務(wù)。 第一階段：孕育期 在孕育期的企業(yè)剛剛完成創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備，想清楚了要干什么，方向也基本明確，做好了開干的準(zhǔn)備工作。 處在這一階段的企業(yè)的核心任務(wù)包括：定位目標(biāo)客戶，組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，成立公司平臺(tái)，確立商業(yè)模式、組織體制、分配機(jī)制等。此階段人力資源工作的重心是組建合適的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，并且確定有效的分配機(jī)制。 第二階段：蓄勢(shì)期 在這一階段，企業(yè)的核心定位是證明自己具備生存和發(fā)展的能力，要完善、優(yōu)化自己的商業(yè)模式，同時(shí)建立起復(fù)制能力，開始和資源對(duì)接，為進(jìn)一步發(fā)展做好各種資源和能力的儲(chǔ)備。在這個(gè)階段的企業(yè)非常脆弱，可能遇到小的波浪，比如一筆回款沒有及時(shí)收回、一個(gè)項(xiàng)目投資失敗，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)夭折。 此階段的人力資源工作中的重心，是形成規(guī)范的組織機(jī)制和管理機(jī)制設(shè)計(jì)，完成教練隊(duì)伍的培養(yǎng)。 第三階段：發(fā)展期 處于此階段的企業(yè)的工作任務(wù)包括：大規(guī)模融資，快速推進(jìn)區(qū)域布局和投資發(fā)展，快速整合人才。其中，通過扶持公司內(nèi)外精英團(tuán)隊(duì)組建區(qū)域公司或者專業(yè)公司，是重要的人力資源戰(zhàn)略。力爭通過上市與資本對(duì)接是該階段重要的里程碑。 第四階段：平臺(tái)期 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入平臺(tái)期時(shí)，思考的重點(diǎn)將從具體業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展。在這一階段，企業(yè)要成為產(chǎn)業(yè)資本的投資平臺(tái)，成為行業(yè)精英人才向往的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，成為面向成員企業(yè)強(qiáng)有力的賦能平臺(tái)。此時(shí)企業(yè)的主要任務(wù)包括：對(duì)行業(yè)戰(zhàn)略性資源進(jìn)行投資控制，對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d企業(yè)進(jìn)行投資、收購或和其聯(lián)盟等。 處于平臺(tái)期的企業(yè)，人力資源工作的重心主要是兩個(gè)方面：第一，整合真正的精英人才，保證公司能夠更好地面對(duì)未來；第二，形成公司強(qiáng)有力的人才供應(yīng)鏈機(jī)制，為公司的成員企業(yè)進(jìn)行人才賦能。 可以看到，在企業(yè)成長的每個(gè)階段，人力資源工作都有對(duì)應(yīng)的工作需要完成。學(xué)會(huì)從企業(yè)成長的角度來看人力資源工作任務(wù)，可以讓人力資源工作者更加明確自身的關(guān)鍵任務(wù)是什么。 03 理解企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的基本路徑 人力資源管理者需要理解企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的基本路徑，而其核心就是五個(gè)關(guān)鍵支點(diǎn)：資本、運(yùn)營管理體系、核心產(chǎn)業(yè)（或資產(chǎn)）、產(chǎn)業(yè)組織和管理能力、人才供應(yīng)鏈。 那么，這五個(gè)支點(diǎn)是如何“串”起來的呢？  如上圖所示，企業(yè)業(yè)務(wù)拓展過程有內(nèi)在的邏輯： 企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的起始點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)?，F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)是企業(yè)的示范基地、積累的經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)的人才。在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，從而積攢經(jīng)驗(yàn)。 最初，企業(yè)的這些經(jīng)驗(yàn)主要都集中在骨干員工隊(duì)伍身上。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展，內(nèi)部人員的增多，必須把這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的經(jīng)營管理知識(shí)體系，也就是各種模式、流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、IT系統(tǒng)，以及用于傳播這些知識(shí)的教練隊(duì)伍。只有形成這套經(jīng)營管理知識(shí)體系，企業(yè)才能快速訓(xùn)練新人、迅速將經(jīng)驗(yàn)注入到新的區(qū)域公司或?qū)I(yè)公司，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。 另外，在企業(yè)成長的過程中，企業(yè)需要融資，這就意味著企業(yè)需要打通資本市場(chǎng)，為新的產(chǎn)業(yè)注入資本。同時(shí)，企業(yè)還需要建設(shè)自身的人才供應(yīng)鏈，為新業(yè)務(wù)發(fā)展注入人才。而用于培養(yǎng)人才的知識(shí)，來自于企業(yè)的運(yùn)營管理知識(shí)體系。 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模越來越大時(shí)，如何將這么多產(chǎn)業(yè)、這么多區(qū)域公司進(jìn)行有效的組織和整合，從而保證企業(yè)整體效率更優(yōu)？這就需要企業(yè)高效完成產(chǎn)業(yè)鏈各種產(chǎn)業(yè)資源和能力的整合，而整合方式也對(duì)應(yīng)著一套經(jīng)營管理知識(shí)體系，其中也包括了模式、流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、IT系統(tǒng)、方法。通過產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合，為公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)注入資源、注入能力。而這也是商業(yè)模式需要回答和解決的關(guān)鍵問題。 以上是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的路徑，我們把它抽象一下，就可以形成五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：  其中，產(chǎn)業(yè)組織能力（商業(yè)模式）決定企業(yè)是什么樣的“物種”；資本形成了企業(yè)的“血液”；人才供應(yīng)鏈支撐了企業(yè)的組織架構(gòu)，形成了企業(yè)的“骨架”；具體業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理能力形成了企業(yè)的“肌肉”和“神經(jīng)”，決定了企業(yè)運(yùn)行的力量、反應(yīng)的速度。最終，把這些要素組合在一起，就形成了一個(gè)公司。 通過以上分析我們可以看到，人力資源工作的任務(wù)就是打造人才供應(yīng)鏈，保證企業(yè)的人才供給，保證公司不缺人、不缺合適的人。如果偏離了這個(gè)方向和目標(biāo)，人力資源工作必然會(huì)陷入誤區(qū)。 04 成為“行家”+“專家” 對(duì)企業(yè)來講，真正能引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)的人力資源管理者必須是“行家”和“專家”的組合。 什么是“行家”？行家要能夠透徹理解行業(yè)運(yùn)行規(guī)律，懂得企業(yè)是如何賺錢的、知道什么事是正確的事。比如，人力資源部門招聘一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該跟對(duì)方聊什么？如何判斷這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是合格的項(xiàng)目經(jīng)理、能在我們的公司把事情做好？這就是人力資源崗位需要解決的關(guān)鍵問題。如果不深入了解業(yè)務(wù)，顯然是做不好這件事的。 而且，每個(gè)公司的運(yùn)營體系不一樣、企業(yè)文化不一樣、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一樣、工作方式不一樣，一個(gè)人在一家公司能干好，換一個(gè)公司可能就干不好。那么，人力資源管理者是否具備這樣的鑒別能力？ 如果人力資源管理者連公司本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)都不清楚，就沒法保證能招到對(duì)的人，也談不上為公司打造強(qiáng)有力的人才供應(yīng)鏈。因此，人力資源管理者必須先得懂行、成為行家。 什么是“專家”？專家就是要熟悉人力資源管理領(lǐng)域的底層邏輯、理論方法，并且在解決各類人力資源問題方面，擁有扎實(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累，能夠快速解決問題。專家知道該如何正確地做事。 還是以招聘為例，怎么寫崗位說明書、怎么獲取簡歷、怎么面試、怎么溝通、怎么說服、怎么對(duì)招聘過程進(jìn)行有效管控，這些工作都涉及很多方法，需要人力資源管理者熟練掌握。 因此，人力資源管理需要非常寬泛的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累，需要視野開拓、善于學(xué)習(xí)。我們很難想象，不懂業(yè)務(wù)的人能夠真正做好人力資源工作；我們也很難想象，從事人力資源管理工作的人員，缺乏人力資源管理的知識(shí)體系和相對(duì)應(yīng)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，能夠真正做好這件事情。 這其中要特別注意兩個(gè)誤區(qū)：一種誤區(qū)是，人力資源管理者故步自封于自己的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)體系，或者迷信于自己所謂的“科班出身”，對(duì)于公司業(yè)務(wù)和其他條線的知識(shí)缺乏足夠的理解。這種誤區(qū)經(jīng)常出現(xiàn)在比較初級(jí)的人力資源管理人員身上；另一種誤區(qū)就是對(duì)人力資源管理領(lǐng)域的理論方法缺乏敬畏，想當(dāng)然的認(rèn)為只要懂業(yè)務(wù)，就能干好人力資源工作，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致遇到具體工作做不到位，影響人才供應(yīng)鏈打造的效果。這種誤區(qū)經(jīng)常出現(xiàn)在那些缺乏人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)高層身上。 當(dāng)然，要成為“行業(yè)+專家”，確實(shí)對(duì)人力資源管理者提出了很高的要求。但是，這的確又是做好人力資源工作所必須的。那該怎么辦呢？比較成功的經(jīng)驗(yàn)，是采取“組合團(tuán)隊(duì)”的做法，用“行家”和“專家”進(jìn)行組合，各自有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)對(duì)自己不專長的領(lǐng)域進(jìn)行必要的學(xué)習(xí)，遇到事情的時(shí)候，相互緊密配合。通常的做法就是“行家”來帶領(lǐng)“專家”，行家指方向、專家干活。 05 寫在最后 保證人才供應(yīng)鏈，是人力資源工作的核心價(jià)值所在。而要打造人才供應(yīng)鏈，就要站在企業(yè)經(jīng)營的高度上去思考。但是，對(duì)人力資源管理者而言，業(yè)務(wù)管理工作方面的經(jīng)驗(yàn)非常難得，往往只有少數(shù)人員才有在業(yè)務(wù)條線鍛煉過的機(jī)會(huì)。 因此，我們建議可以從三個(gè)角度出發(fā)：理解企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律、理解企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的基本路徑，理解人力資源工作者的基本能力結(jié)構(gòu)。從這三點(diǎn)出發(fā)，建立起人力資源管理者最基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營整體邏輯框架，才能更好地完成與企業(yè)高層、業(yè)務(wù)條線的對(duì)接。 至于人才供應(yīng)鏈如何建設(shè)，有其對(duì)應(yīng)的邏輯和方法體系，我們將會(huì)在“人才供應(yīng)鏈”這個(gè)專題中陸續(xù)進(jìn)行介紹說明。 |
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