文章來源：中人網(wǎng)，作者：咱家二姐 2012年11月份，我接觸到了這樣一家來自浙江杭州的客戶：受上級指示，該公司HR部門的一位培訓經(jīng)理負責規(guī)劃并實施2013年本公司管理中層（以業(yè)務(wù)線經(jīng)理們?yōu)橹鳎┑耐ㄓ霉芾砟芰μ嵘椖俊檫M一步調(diào)研具體需求，該培訓經(jīng)理針對公司所有管理中層及其下屬的基層主管（共計70余人）進行了一次蓋洛普Q12調(diào)研。 問卷回收后發(fā)現(xiàn)，全5分卷占絕大部分，僅有少數(shù)分值是4分；結(jié)合公司的組織氛圍及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，這樣的調(diào)研結(jié)果顯然是無效的。于是，該培訓經(jīng)理不得不求助于公司高層。經(jīng)高層施壓后，所有人員重新填寫并提交了問卷，結(jié)果來了個“乾坤大逆轉(zhuǎn)”：絕大部分分值是3分或以下，4分的分值屈指可數(shù)，5分分值壓根就沒有！ 面對學員們顯而易見的抵觸情緒和“不配合”行為，該培訓經(jīng)理欲哭無淚，工作基本上陷入僵局。無獨有偶，近些年來，因為講授《培訓管理地圖》公開課的緣故，我接觸到了很多負責企業(yè)人才培養(yǎng)工作的HR，在他們當中，類似的抱怨非常普遍—— “作為培訓經(jīng)理，我們時常需要進行跨部門溝通，但是平時大家的工作都很忙，連自己的工作都干不過來了，更不要說協(xié)助我們培訓了！” “前一段時間我們需要針對業(yè)務(wù)流程開發(fā)新的課程，就遭遇到同事的不配合，大家都說太忙沒有時間，可是我們自己也不太了解一線的業(yè)務(wù)，所以最后課程開發(fā)的進展就一直懸在那里了……” “我們公司的領(lǐng)導非常重視培訓。但是，培訓的效果很不好，因為各部門不配合培訓部門的工作；安排他們參加培訓，他們總是推三推四，甚至認為培訓部門安排培訓是給他們‘添亂’，影響了他們的業(yè)績……” 這些個說法聽得多了，我逐漸發(fā)現(xiàn)，在這其中，“不配合”儼然成為了一個核心詞匯，它道盡了HR們對于直線管理者的幽怨、不解甚至“恨鐵不成鋼”的復雜心情。面對直線管理者在培養(yǎng)人才方面的“不配合”，讓我先來試圖“描摹”一下HR的心理活動—— HR們認為，直線管理者非?！岸桃暋?，只曉得“盯住”當下的業(yè)績，卻不懂得培養(yǎng)人才的深遠意義；應(yīng)該首先幫助他們樹立基本的人才發(fā)展觀（而不是先培訓他們的下屬）…… HR們又認為，直線管理者往往妄自尊大，經(jīng)常無視HR的專業(yè)權(quán)威，而且總是不能理解HR的良苦用心；應(yīng)該給他們安排一些《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程…… HR們甚至還認為，直線管理者因為不懂得跨部門溝通與協(xié)作，才使得他們不知道怎么“配合”HR的工作；應(yīng)該想辦法提升他們的溝通技巧以及團隊協(xié)作意識…… 那么，親愛的HR們，真地只是因為直線管理者們“不配合”、才使得企業(yè)的人才培養(yǎng)工作難以推進么？他們到底為什么“不配合”呢？作為HR，又該怎么辦呢？對此，本文提出兩點建議，以期啟發(fā)HR們思考相關(guān)問題。 一. 理解“不配合”行為背后的邏輯 直線管理者們之所以“不配合”HR所推動的人才培養(yǎng)工作，主要有兩個方面的原因：一是與直線管理者自身有關(guān)；二是與HR部門的工作不到位有關(guān)。 先說第一個原因。大多數(shù)企業(yè)的直線管理者們，都會背負著沉重的業(yè)績壓力或任務(wù)指標。在當下的壓力或任務(wù)面前，他們往往會選擇親力親為奮斗在業(yè)務(wù)一線，或者寄希望于自己的團隊能多出幾個現(xiàn)成的能打“硬仗”的下屬?！斑h水救不了近火”，在他們的眼里，“配合”HR部門的人才培養(yǎng)工作（尤其是那種時間跨度比較冗長的周期性項目）并非當務(wù)之急；即便是最終的確能為本部門培養(yǎng)出堪用的人才，那也很難擔保人才們在完成培養(yǎng)項目以后、仍然愿意繼續(xù)在本部門留用（這與老板們對于人才培養(yǎng)的顧慮如出一轍）。 還有一種可能性就是，當企業(yè)能夠提供的管理崗位有限、而內(nèi)部人才的升職競爭又特別激烈時，在某些不夠自信或私心較重的直線管理者身上，就會出現(xiàn)“帕金森定律（Parkinson'sLaw）”所描述的情況：他們會傾向于讓平庸的團隊成員來分擔自己的工作（或者只是讓團隊成員保持平庸的能力狀況即可）。因為只有這樣，自己的團隊成員們才不會對自己的職務(wù)權(quán)力構(gòu)成威脅…… 再看第二個原因。之所以要培養(yǎng)人才，是因為現(xiàn)有人員的能力狀況不能滿足企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求，這是人才培養(yǎng)的初衷。但現(xiàn)實的情況是，有太多的人才培養(yǎng)項目是缺乏深度的需求調(diào)研和科學的學習設(shè)計的，實施這些項目只是讓培養(yǎng)對象非常表象地觸摸到了一些“花拳繡腿”，其對直線部門贏取最終業(yè)績成果的貢獻幾乎為零；不僅沒有貢獻，直線管理者們還會認為，HR提出的“配合”要求擾亂了本部門的正常工作節(jié)奏，是在給他們造成額外的工作負擔。 簡單地說，對直線管理者而言，他們要么認為培養(yǎng)人才并沒有那么重要（至少不比業(yè)績重要），要么即便認為培養(yǎng)人才很重要、但HR并沒有實質(zhì)性地幫助到他們。如此一來，直線管理者們“不配合”HR的工作，也就是順理成章的事情了。 二. 重新定位HR與直線部門的關(guān)系 當HR們總在嚷嚷著要直線管理者“配合”自己的工作時，其潛意識的想法往往是：自己的工作非常重要，直線管理者理應(yīng)“配合”才是！殊不知，當所謂的“重要”僅僅是你認為的“重要”時，那要求人家的“配合”就變成了一廂情愿的事情了。 親愛的HR們，如果直線管理者看不到你的工作對于他們的價值，那他們是很難積極地予以“配合”的。我的想法是，作為支持線的HR部門，還是應(yīng)該立足于自己的“看家本領(lǐng)”：從組織設(shè)計與人才發(fā)展的這些個角度入手（原則上說，相對于直線管理者而言，HR在這些特定專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)該更有發(fā)言權(quán)才是），為直線管理者們提供更有效的人才管理與培養(yǎng)方面的方法論支持。也就是說，贏得直線管理者“配合”的前提是：他們認為“配合”HR可以為本部門的業(yè)績達成做出貢獻。 行文至此，親愛的HR們，你是否已經(jīng)意識到：當一味強調(diào)或期待直線管理者“配合”自己的工作時，其實潛意識里已經(jīng)把HR職能的終極目標——協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)盈利及可持續(xù)發(fā)展——拋到了九霄云外。 HR們有必要思考，自己希望開展的人才培養(yǎng)工作，一旦變成了需要強壓直線管理者被動“配合”的事情，那這類工作就極有可能只是一些可有可無的、收效甚微的、甚至完全是由HR部門所制造的“無謂”工作。對HR們來說，這聽起來會讓人感覺很憋屈，但往深層次想想，事實的確如此。 那么，請跟隨二姐一起，重新來定位一下HR與直線部門的關(guān)系：在一家HR職能運作良好的企業(yè)，理應(yīng)是直線部門求諸于HR來獲得專業(yè)支持；換言之，應(yīng)該是HR“配合”直線管理者開展本部門的人才培養(yǎng)工作才是！ 當然，這一定位的前提是：由HR部門所推動的人才培養(yǎng)工作已然展現(xiàn)出了卓越的價值；也就是說，直線管理者已經(jīng)感知到，HR有能力幫助直線部門來達成更好的業(yè)績成果（已經(jīng)得到了事實的佐證）。 HR們，請別再“低聲下氣”地向直線部門乞求“配合”了！要知道，一旦這么做了，從心理勢能或者說氣場上來講，你已經(jīng)向?qū)Ψ絺鬟f出了“這只是我的工作，與你沒多大關(guān)系，你稍微配合一下就可以了”的信息，也足以讓對方質(zhì)疑你要推動的這項工作的必要性了。 HR們，持續(xù)地夯實自身能力，以專業(yè)定見和真正實踐“業(yè)務(wù)伙伴”理念的行動，來贏得直線管理者的信任直至“買單”吧！一旦他們意識到你的獨特價值，那就是他們來尋求你的“配合”的時候了！ HR和高管們，如何才能成為CEO最信任的伙伴，《用數(shù)據(jù)驅(qū)動人力資源效能提升》幫您忙，它將帶您從組織發(fā)展的角度審視人力資源變革，詳細為您闡述什么是人力資源效能儀表盤、數(shù)據(jù)化人力資源管理應(yīng)該怎么做，助您建立最前言最有效的人力資源管理體系，讓CEO們刮目相看。4月北京5月上海6月長沙7月上海場爆滿結(jié)束，好評如潮。前期有巴巴、宜家、攜程、江中藥業(yè)、新東方、蘇泊爾、浦發(fā)銀行、中國中車等參加，并有GE、施耐德等引進內(nèi)訓。7月10-11日深圳（滿員），8月7-8日北京、8月21-22日深圳，9月11-12日上海。 了解更多詳情：直接微信回復“主題+企業(yè)名稱+手機號+郵箱” |
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