“在中歐最大得收獲就是我們引進(jìn)了一些中歐的課程，尤其是管理概論。當(dāng)時公司學(xué)員里還包括有丁磊同學(xué)哈。中歐課程的引入對降低我們的溝通成本起到了很大作用！我還記得我當(dāng)時學(xué)到的一句話：如果你覺得培訓(xùn)貴的話，那就試試不培訓(xùn)的成本吧。”——段永平（2019-10-08）
《管理學(xué)概論》這個課程是霍華德沃德教授的，一起來了解一下。
1.正確的領(lǐng)導(dǎo)思維
1.1組織是個社會技術(shù)系統(tǒng)
任何組織都是一個社會技術(shù)系統(tǒng)，包括三個層面：
1、技術(shù)層面：組織的流程、系統(tǒng)等，相互連接、緊密配合之后，像機(jī)器一樣流暢運(yùn)轉(zhuǎn)。
2、人本層面：人與人的交流與合作，資產(chǎn)性行為有效提升人與人的協(xié)作能力；
3、個人層面：個體完成工作的能力。
完成任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)者的管理責(zé)任，發(fā)展員工、建立和維護(hù)團(tuán)隊是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；完成任務(wù)、建立和維護(hù)團(tuán)隊、發(fā)展個人的三方面都重要，領(lǐng)導(dǎo)者必須平衡任務(wù)完成和發(fā)展員工，合理分配花在三方面的精力。
1.2系統(tǒng)型思維
領(lǐng)導(dǎo)者和員工都得樹立系統(tǒng)型思維方式，因為只有有了共同的思維方式，領(lǐng)導(dǎo)者和員工才能在實際工作中，才能遵循共同的原則，保持一致的步調(diào)。組織里的各種工作、各種部門、不同的人之間聯(lián)系越緊密，組織才能越成功。
99+1=？
按照系統(tǒng)型思維，99+1可能等于0，有時候一個人就能把團(tuán)隊工作成果毀于一旦，我們的工作就像一個鏈條，鏈條的強(qiáng)度取決于最弱的環(huán)節(jié)，比如：一個橋梁99%都精確無誤，但1%的地方出現(xiàn)問題，那整個橋梁都可能坍塌。
99+1>100，是什么情況？當(dāng)一個團(tuán)隊的成員有效合作時，形成的合力就會大于各部分之和。
作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，既要認(rèn)識99+1=0的風(fēng)險，也要認(rèn)識到99+1>100的可能性，要讓所有團(tuán)隊成員明白大家屬于一個團(tuán)隊，處于一個系統(tǒng)中，只有大家都形成這種系統(tǒng)思維，才能更有效的合作，從而產(chǎn)生更大的合力。
1.3 正確的領(lǐng)導(dǎo)思維
員工是公司的寶貴財富嗎？
常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)思維以完成任務(wù)為核心，沒有在人員和團(tuán)隊管理方面給予充分的時間。
人力資源的資產(chǎn)負(fù)載比：資產(chǎn)型員工（資產(chǎn)型行為多）和負(fù)債型員工（負(fù)債型行為多）；
領(lǐng)導(dǎo)力是人力資源資產(chǎn)負(fù)債比的關(guān)鍵因素，好的領(lǐng)導(dǎo)力能讓員工表現(xiàn)出更好的資產(chǎn)型行為；
將資產(chǎn)型行為具體化是發(fā)展資產(chǎn)型行為的關(guān)鍵，不同的資產(chǎn)型行為也具有不同的權(quán)重；優(yōu)先發(fā)展權(quán)重高的資產(chǎn)型行為，獎勵相應(yīng)行為。
2、知人善任
管理效力的第一秘訣在于了解與你共事的人員，以充分發(fā)揮他們的長處。——德魯克
知人善用：了解一個人的優(yōu)勢和劣勢，放在合適的位置上，充分釋放其潛能。
員工的三個維度：合格性、合適性、DNA。
合格性：員工是否具備勝任其工作崗位所必需的知識、技能或經(jīng)驗；
合適性：員工的行為能力包括價值觀和態(tài)度；
DNA：員工的一些個人性格特質(zhì)。
合格性是可以培養(yǎng)的，管理者可以給該員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)，以改善其合格性。合適性和DNA很難改變，員工能否融入企業(yè)文化，主要看個人文化的合適性。
價值觀構(gòu)成了文化的基礎(chǔ)，決定了我們的思想，是我們判斷事物是非好壞，合適與否的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，我們才有相應(yīng)的行為。社會價值觀就是社會文化的基礎(chǔ)，可以決定此社會的集體行為，而公司價值觀是公司文化的基礎(chǔ)，可以引導(dǎo)員工接納公司期望的行為，以促使公司商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。最后個人文化就是思維的個人編程，可以區(qū)分不同的個體，而個人價值觀，個人文化的基礎(chǔ)，可以部分決定個體的行為。
領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，影響團(tuán)隊成員達(dá)成一致。不過需要注意的是，由于每個人的DNA各不相同，完全消除分歧是不可能的。所以這里所謂的一致并不一定是發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，而是一種妥協(xié)中達(dá)成的協(xié)議。我不一定同意你的觀點(diǎn)，但我愿意跟隨你。
3、薪酬與激勵
薪酬對公司意味著成本，但同時也是企業(yè)管理的重要杠桿，運(yùn)用的好，就能撬動員工的工作熱情和潛能，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，創(chuàng)造更大價值。
3.1薪酬體系
薪酬體系主要解決兩個問題：1、付多少；2、如何支付。
付多少？
需要考慮兩方面的因素，其一是外部競爭性，它反映了企業(yè)支付的薪酬水平在行業(yè)中所處的位置。簡而言之，企業(yè)支付的薪水是高于競爭對手，與競爭對手持平，還是低于競爭對手。 其二便是內(nèi)部公平性，他在很大程度上影響著薪酬結(jié)構(gòu)，不同崗位之間，不同層級之間，責(zé)任與報酬的關(guān)系如何，以及是否公平。
薪酬水平體現(xiàn)的是企業(yè)薪酬的外部競爭性，一般有4種策略，分別是領(lǐng)先型策略，跟隨型策略，滯后型策略和綜合性策略。
如何支付？
如何支付比付多少更重要。
什么是企業(yè)希望的行為，可以通過薪酬體系傳達(dá)給員工，從而強(qiáng)化員工的行為。
4、高效團(tuán)隊
高效團(tuán)隊三個特征：共同目標(biāo)、合理的分工及協(xié)作、成員互補(bǔ)。
成員互補(bǔ)包括：技能互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)、角色個性互補(bǔ)。
團(tuán)隊有9種角色個性特質(zhì)，根據(jù)工作需要進(jìn)行配置：
行動角色：實干者（把工作執(zhí)行落地）、推進(jìn)者（不怕困難）、完美者（關(guān)注細(xì)節(jié)）；
思維角色：審議員（思維縝密，善于發(fā)現(xiàn)潛在問題）、智多星（參謀，能提出新的解決問題思路）、專家（在專業(yè)領(lǐng)域知識較深）
社會角色：團(tuán)隊協(xié)作者（潤滑人際關(guān)系）、外交家（收集外部信息，協(xié)調(diào)整合外部資源）、協(xié)調(diào)者（擅長整合分配安排）。
一個團(tuán)隊成員可以具備多個角色個性特征，某些角色的結(jié)合會非常高效。
團(tuán)隊的五個時期：
形成期：團(tuán)隊成員不熟悉，缺乏有效溝通，信任還得建立。
（指示型管理）適合指示型的管理風(fēng)格。在這一階段團(tuán)隊管理者，應(yīng)當(dāng)扮演組織者的角色。他要站在前面，給團(tuán)隊成員明確的指示。向他們說明工作目標(biāo)、職責(zé)范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及進(jìn)度計劃等，并根據(jù)工作目標(biāo)的要求，對團(tuán)隊成員進(jìn)行相關(guān)的技能和知識培訓(xùn)。
小結(jié)：多指揮、少支持；決策由管理者制定；自上而下的溝通方式；頻繁的監(jiān)督。
動蕩期：成員之間會因為個人利益、任務(wù)目標(biāo)和角色定位等產(chǎn)生爭論和沖突。
（指導(dǎo)型管理）團(tuán)隊管理者應(yīng)該結(jié)合指示型和教練型管理風(fēng)格，建立切實可行的行為和工作標(biāo)準(zhǔn)，像成員解釋應(yīng)當(dāng)做的工作，并針對如何做，向員工提供幫助和支持。團(tuán)隊管理者，應(yīng)該鼓勵成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法，并鼓勵他們參與決策。
小結(jié)：多指揮、多支持；管理者征求成員意見后做決策；雙向交流并反饋的溝通方式；頻繁的監(jiān)督。
規(guī)范期：團(tuán)隊成員有了團(tuán)隊意識，團(tuán)隊的控制及決策逐漸從管理者像整個團(tuán)隊轉(zhuǎn)移，凝聚力開始形成。
（參與型管理）團(tuán)隊管理者給團(tuán)隊成員提供幫助和支持，而不是指示。在這一階段最重要的是形成良好的團(tuán)隊文化，調(diào)動團(tuán)隊成員的活力和熱忱。鼓勵成員間自由的、建設(shè)性的表達(dá)他們的情緒及意見。培養(yǎng)成員對團(tuán)隊的認(rèn)同感和歸屬感。另外在這一階段，管理者還應(yīng)該在適當(dāng)?shù)那闆r下進(jìn)行授權(quán)，但在授權(quán)的同時，要注意控制和監(jiān)督。
小結(jié)：少指揮、多支持；共同做決策；多問少說并反饋的溝通方式；監(jiān)督減少。
高效期：團(tuán)隊根據(jù)實際需要、合理安排工作方式，相互理解，高效溝通，密切配合，充分授權(quán)。
（授權(quán)型管理）團(tuán)隊管理者以授權(quán)為主，將工作和相應(yīng)的權(quán)限交給成員，放手讓成員自主完成任務(wù)，以鼓勵成員發(fā)揮自己的主動性，積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然，充分授權(quán)并不等于撒手不管，必要時團(tuán)隊管理者依然要在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作的進(jìn)展和成果進(jìn)行監(jiān)控，并對團(tuán)隊成員的貢獻(xiàn)和成就給予激勵。
小結(jié)：多授權(quán)、少控制；被授權(quán)人決策；雙向交流并反饋的溝通方式；更少的監(jiān)督。
衰退期：自我感覺良好，喪失高效階段的斗志和熱情
管理者可以招納新人為團(tuán)隊注入新鮮血液，讓其他成員感受到需要不斷進(jìn)步的危機(jī)感，同時管理者還可以為團(tuán)隊設(shè)定更高的目標(biāo)、改善績效考核和獎懲系統(tǒng)，并適當(dāng)改變原有的工作方式和溝通方式，以便讓團(tuán)隊煥發(fā)出新的活力。
小結(jié)：多改變、制造危機(jī)感；改變溝通方式；重視監(jiān)督并賞罰分明。
5、利用7S建設(shè)協(xié)調(diào)一致的組織
組織文化基礎(chǔ)=使命、愿景、價值觀。
使命：企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是一個公司對社會的貢獻(xiàn)，是給予不是索取。
愿景：可實現(xiàn)的中長期目標(biāo)、發(fā)展方向。代表了公司的夢想，表達(dá)的是一種理想的境界。
價值觀：全體員工都必須信奉的信條。
可以用麥肯錫7s來觀察組織的整體一致性：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體系、能力、員工、管理風(fēng)格、企業(yè)文化。
作用1：幫助理解、建設(shè)企業(yè)文化；用7S分析各部分的優(yōu)劣勢，分析問題，提出改進(jìn)辦法。
作用2：建設(shè)協(xié)調(diào)一致的組織；
組織文化是一個組織區(qū)別于其它組織，保證組織內(nèi)外部協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)和保障。無論你的組織文化如何，只要該文化是合適的文化，就能成功維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。世界上沒有最好的組織文化，組織適合什么樣的組織文化，取決于我們的目標(biāo)。在用7S框架建設(shè)協(xié)調(diào)一致的組織時，應(yīng)該做到：7個S在同一目標(biāo)下，7個S方向協(xié)調(diào)一致，從目標(biāo)開始看這些S哪些有偏離需要調(diào)整，招聘時應(yīng)該找認(rèn)同公司使命的人，保證7個S朝共同的目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展。
