數字化轉型是商業(yè)模式或業(yè)務流程的重塑，并考慮到數字化技術的可用性和可負擔性的過程。它需要協(xié)調整個組織，因為它使用新的技術從根本上改變了業(yè)務模式。對于現今的很多企業(yè)來說，數字化轉型的動力是通過改善客戶體驗獲得更多的競爭優(yōu)勢。

    一 技術進步創(chuàng)建消費者的時代

    根據 Forrester的報告, 在過去的五年里，技術的進步創(chuàng)建了“消費者的時代”，客戶可以選擇何時及如何與企業(yè)進行互動?，F在企業(yè)不能完全控制他們想要呈現給客戶的體驗，相反，客戶期望得到持續(xù)性、易于操作和個性化的體驗。

    這取決于企業(yè)能否使用新的技術功能和組織更改來創(chuàng)建適應這些需求的體驗。越來越多的出色的客戶體驗是 數字化企業(yè)轉型的關鍵，并且數字化轉型的過程應遵循以客戶為中心的 數字化戰(zhàn)略。

    二 數字化轉型的關鍵因素

數字化轉型需要使用新的技術，但是成功的轉型需要重新定位，不僅僅是在業(yè)務的每個部分采用新的技術。

   《麻省理工學院斯隆管理評論》指出了企業(yè) 轉型過程的三大重點 應放在：客戶體驗、運營流程和商業(yè)模式。企業(yè)還需投資和開發(fā)數字化的功能，這將有助于實現數字化轉型的三個重點領域。

    1 客戶體驗

    營銷軟件和數據收集功能的進步，為客戶提供更加個性化的數字體驗。企業(yè)正在通過以下方式轉型：

    □跨渠道管理個性化體驗，為客戶提供簡單無縫的客戶體驗。

    □開發(fā)數字化產品和服務的新設備，如智能手表。

    □在每個接觸點繪制數據，并使用其提供更有效的個性化設置。

    2 運營流程

    這讓人容易想起客戶體驗數字化轉型的重點，因為這是最引人注目的部分。然而，使用技術重新設計操作系統(tǒng)也對企業(yè)成功提供出色體驗產生深遠影響。

    例如，一個客戶越快獲得軟件安裝包越容易對企業(yè)留下積極的印象，通過客戶在網上發(fā)送的診斷信息，通過簡短的電話溝通了解客戶正在遇到的具體問題，以便更快地提出解決方案?，F在企業(yè)正在通過以下方式進行轉型：

    □打破部門和數據之間的壁壘，在數字化項目中可以更好地進行協(xié)作，如團隊里的技術和營銷兩個部門可以在完全知曉對方進度的情況下進行設計、戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)。

    □使用更好的軟件功能或創(chuàng)建新的工具，實現流程自動化，例如，執(zhí)行自動購買訂單系統(tǒng)來減少文書工作和被拒絕的訂單。

    □基于不斷提高的數據詳細程度做出戰(zhàn)略決定。而不用重用或更改之前的分配過程，例如，領導能夠基于真實數據，而不用假設的數據進行決策。

    3 商業(yè)模式

    通常情況下，新興產業(yè)往往能夠對傳統(tǒng)企業(yè)帶來威脅，因為他們勇于使用創(chuàng)新的商業(yè)模式和新的技術，而不會被老舊的系統(tǒng)拖累。不采用新技術就無法提供服務和模型建立品牌。新商業(yè)模式的案例種類很多，包括：

    □通過數字化服務使業(yè)務范圍不斷擴大，如玩具公司進行客戶在線設計。

    □客戶行為隨著新技術的發(fā)展而變化。例如，當客戶在商店看見一個商品，他們會進行在線搜索查看評價，最終可能在售價最低的地方購買。在某些企業(yè)創(chuàng)建的應用程序上，客戶可以掃描產品并閱讀評價，確?？蛻糇詈笤谠撈髽I(yè)平臺內購買，而不是在別處。

    □以數字化優(yōu)先重建服務，例如，銀行為支票兌現、付賬單、申請貸款或其他服務創(chuàng)建移動設備應用程序。

    三 從哪里開始入手

    一個常見的誤區(qū)是數字化轉型通過技術開始也通過技術結束。企業(yè)不應該用通過技術投資的增加來簡單定義數字化轉型。如果企業(yè)可以從客戶洞察和參與中顯著受益，那么客戶體驗就一定會推動數字化戰(zhàn)略轉型。

    為了在數字化商業(yè)中保持競爭力，企業(yè)應該著眼于現在的定位，并確定把重點放在數字化改造什么的核心元素上。企業(yè)可以從上文提到的三大重點其中之一開始，從認為最重要的一點開始著手。雖然數字化轉型沒有全面藍圖，但在過去的五年內的最佳實例中總結出了以下結論：

    □戰(zhàn)略+投資——您的企業(yè)能走多遠取決于您的戰(zhàn)略和做出的投資。

    □數字化策略——著眼于數字化整體，而不是執(zhí)行單一的技術。

    □領導層統(tǒng)籌——因為數字化轉型需要深入性地組織變化和協(xié)調，由業(yè)務的高層進行領導是更加有效。

    □統(tǒng)一業(yè)務和技術——打破業(yè)務和技術之間的壁壘，齊頭并進。隨著數字化業(yè)務軟件需求的增加，業(yè)務和技術部門應整合工作并在采用的技術上沒有矛盾這一點非常重要。

    □第三方解決方案——尋找在您薄弱環(huán)節(jié)具有優(yōu)勢的合作伙伴。建立知識的共享和頻繁交流的合作伙伴關系。這可以降低跨多個供應商產生孤立的信息和依賴供應商或時間表所帶來的風險。

    四 如何規(guī)避風險

    從糟糕的領導到滯后的參與，有很多方面阻止數字轉型。最大的罪魁禍首是癡迷于變革并認為變革一定會削減成本。

    1 溝通協(xié)同不暢——溝通是至關重要的。在進入數字化轉型之前，確保與公司目標保持一致是至關重要的。如果你的團隊被太多的項目壓得喘不過氣來，溝通就會崩潰，項目也會崩潰。通過數字轉型的許多階段進行的持續(xù)溝通和變革管理是至關重要的，因為這個過程總是在演變。

    2 在豎井中工作——如果你的組織正在執(zhí)行多個數字轉型項目，除了考慮客戶影響之外，考慮它將如何影響整個公司是很重要的。雖然分解和重建組織結構并不總是容易實現，但調整你的戰(zhàn)略和目標，加強溝通流程和整合部門可能會增加合作，有助于消除“豎井文化”。

    3 忽略數據應用——在進行數字化轉型時，你的組織很可能會收集大量數據。但組織往往會犯忽視這些數據的錯誤。無論高層管理人員是否準備好做出有數據支持的決定，還是團隊領導不同意數據所表達的意思，在這些證據的基礎上不能更好的應用數據可能會阻礙數字化轉型工作。

    4 忽視頂層設計——數字化轉型不是簡單地安裝一個新軟件。這是一個持續(xù)的過程，永遠不會停止。采取一種常態(tài)化的方法來轉變流程、優(yōu)先事項和位置，可以對您的組織如何繼續(xù)適應數字環(huán)境產生真正的影響。

嵌入數字文化對組織數字化轉型的成敗起到決定性作用

    數字轉型正在席卷整個商業(yè)領域。領導層正全心全意地擁抱它，因為他們認識到它的力量。但是，當公司從試點項目發(fā)展到大規(guī)模采用的時候，他們經常會遇到一個意想不到的障礙:文化沖突。

    成為一個數字化組織不僅意味著擁有數字化產品、服務和客戶體驗，還意味著用技術為核心運營提供動力。因此，作為領導者，需要對員工的活動、個人行為以及他們與組織內外部其他人的互動方式進行結構性的改變。傳統(tǒng)的工作方式與新的工作方式差異很大。

    領導者需要承認數字化轉型是根本性的、戰(zhàn)略性的范式轉變。與任何重大轉型一樣，數字化轉型需要灌輸一種支持變革的文化，同時實現公司的總體戰(zhàn)略。

    必須在組織中建立數字文化，但這需要明確的方法和持續(xù)的努力。在我們討論公司建立持久的數字文化必須采取的關鍵措施之前，讓我們首先探討下為什么擁有數字文化如此重要。

   一  為什么灌輸數字文化很重要

    文化包括價值觀和行為特征，定義了如何在組織中開展工作。良好的公司文化提供了指導個人采取適當行動、做出有助于實現組織目標和戰(zhàn)略的選擇的一種默契的行為準則。在數字化轉型過程中，我們有三個重要的理由來灌輸數字化文化。

    忽視文化，組織就會面臨轉型失敗的風險。根據對大約40多個數字化轉型企業(yè)的評估，發(fā)現專注于數字文化的公司取得突破或財務表現強勁的比例是忽視數字文化的公司的五倍。

    “近80%注重文化的公司保持了強勁的業(yè)績。”

    如果我們看看持續(xù)的業(yè)績，培育數字文化的理由就更加有力:近80%專注于文化的公司都保持了強勁或突破性的業(yè)績。沒有一家忽視數字文化的公司取得了這樣的成績。

    數字文化能夠使組織更快地決策。數字組織比傳統(tǒng)組織發(fā)展得更快，更扁平的層級有助于加快決策過程。數字文化是一種行為準則，讓員工有自由做出判斷和現場決策。

    對于許多數字化組織來說，這一行為準則意味著對客戶的單一關注。例如，一個軟件供應商的例子，領導者意識到新的軟件即服務產品需要比現有產品更快地響應客戶的需求，便傳達了期望員工的三種基本的新行為。這些行為包括:自己做決定，挑戰(zhàn)現狀，做出對客戶有利的決定。

    數字文化吸引人才。擁有數字行業(yè)領袖的聲譽是吸引人才的磁鐵。千禧一代通常被數字公司所吸引，因為它們承諾提供協(xié)作、創(chuàng)新的環(huán)境和更大的自主權。難怪越來越多的求職者通過網站來了解內部人士對公司文化的看法。

擁有數字文化對于吸引數字人才尤其重要，因為數字人才的需求正迅速超過供應。大型、成熟的公司必須經常采用新的方法來吸引、發(fā)展和留住支持其數字化轉型所需的人才。

    二 數字文化的五個核心要素

    良好的數字文化是一種高效的文化。要理解數字文化的基本要素，需要了解高效文化的三個關鍵屬性。

    首先，員工和團隊致力于實現結果:他們致力于他們的工作和組織的戰(zhàn)略和目標，他們愿意付出額外的努力。第二，個人和團隊的工作方式將促進組織的戰(zhàn)略。第三，組織環(huán)境，為了促進參與和鼓勵促進組織戰(zhàn)略的行為而建立的組織，包括領導、組織設計、績效管理、人員發(fā)展、資源和工具、愿景和價值觀。

    就像沒有通用的戰(zhàn)略一樣，也沒有標準的數字文化。不過，數字文化通常有五個定義要素:

    □它促進一種外在的，而不是內在的取向。數字文化鼓勵員工放眼外部，與客戶和合作伙伴接觸，以創(chuàng)造新的解決方案。外部導向的一個主要例子是關注客戶，員工通過設身處地為客戶著想來塑造產品開發(fā)和改善客戶體驗。

    □它重視授權而不是控制。數字文化使決策深入組織內部。員工不會接受關于如何完成工作的明確指示，而是遵循指導原則，這樣他們的判斷就可以得到信任。

    □它鼓勵大膽而非謹慎。在數字文化中，人們被鼓勵冒險、快速失敗和學習，他們不鼓勵出于習慣或謹慎保持現狀。

    □它強調更多的行動和更少的計劃。在快速變化的數字世界里，計劃和決策必須從著眼于長期轉向著眼于短期。數字文化支持對速度的需求，促進持續(xù)迭代，而不是在發(fā)布產品或想法之前完善它。

    □它重視合作甚于個人努力。在數字文化中，成功來自于跨部門、單位和職能部門的集體工作和信息共享。與傳統(tǒng)組織相比，數字工作的迭代和快速節(jié)奏需要更高水平的透明度和交互性。

    這些定義要素因行業(yè)和公司的不同而有所不同。例如，適合科技公司的風險承擔程度與適合工業(yè)產品公司的風險承擔程度并不相同。即使在一個組織內部，期望的風險承擔水平也會有所不同;例如，戰(zhàn)略團隊應該比財務團隊更大程度地接受風險。鼓勵冒險是為了鼓勵人們跳出固有思維模式，而不會魯莽行事、違反規(guī)定或公司政策。

    三 表達、激活和對齊是建立數字文化的三個步驟

    公司如何轉變到他們想要的數字文化?到目前為止，許多公司都曾犯過錯誤，他們如何才能避免這些錯誤呢?我們確定了三個關鍵行動。

    表達需要的改變。公司明確定義重要的行為，員工遵守這些行為，組織可以實現強大的文化，并且更有可能獲得成效。在這方面，領導者們經常會犯錯。

    1 數字文化的回報

    波士頓咨詢公司的研究顯示，企業(yè)文化的實力與其財務業(yè)績之間存在明顯的聯(lián)系，無論是在短期內還是長期內。

通過分析75家上市公司的文化診斷數據，確定了每個公司在不同的文化維度上所處的位置——包括結構化的還是靈活的，控制的還是授權的，謹慎的還是允許風險的。例如，對于每個公司，首先確定其文化是高度結構化、高度靈活，還是介于兩者之間。然后，匯總了每家公司的業(yè)績，并將其文化分為弱、混合和強。

    通過分析這些公司的股東總回報(TSR)?？梢园l(fā)現，擁有強大企業(yè)文化的公司5年TSR是標準普爾1200指數成份股公司5年TSR的兩倍，文化不強公司5年TSR的兩倍多。

    從長期來看，業(yè)績回報也很明顯:擁有強大文化的公司的10年TSR大約是標準普爾1200指數的兩倍。

    2 建立數字文化的三個步驟

    首先，領導者必須在公司戰(zhàn)略、目標和目的的基礎上識別目標數字文化的特征。他們選擇的語言應該是明確的，特別是因為員工與客戶和同事之間的交流越來越不再是面對面的。然后，領導者需要將每種文化特征轉化為具體的行為例子。在這一步之后，應該對當前的文化進行評估，無論是通過調查、訪談、焦點小組，還是它們的某種組合。最后，領導者必須識別當前和目標行為之間的差距，并將所需的改變整合到與文化改變相關的溝通中。

    “領導者應該關注科技行業(yè)，以弄清數字文化的特征。”

    要弄清數字文化的特征，領導者們應該關注科技行業(yè)。例如，敏捷軟件開發(fā)是敏捷價值觀和敏捷行為，正是這些價值觀和行為發(fā)起了敏捷運動，一些公司用它來培育數字文化。也可以咨詢數字化領先企業(yè)。一家歐洲金融機構的高管對領先的科技公司進行了實地考察。在他們目睹的實踐的啟發(fā)下，高管們能夠更好地識別他們在公司需要的行為。他們的清單包括一些應做和不應做的事情，以及對當前和目標行為的評估，幫助他們創(chuàng)建了新的“文化準則”。研討會和行動計劃有助于向員工灌輸這種新行為。

    “企業(yè)必須激勵正確的行為，成功地嵌入一種新的文化?！?/strong>

    激活領導數字特征并吸引員工。所有高效的企業(yè)文化尤其是數字化企業(yè)都需要強有力的領導和敬業(yè)的員工。在數字文化中，團隊需要自主行動，例如，人們必須進行判斷。但光靠言語還不足以刺激這種行為。領導者無論他們是在最高管理層還是在前線必須接受并表現出這些行為。

    公司可以通過每天為領導者創(chuàng)造機會，讓他們成為數字文化行為的榜樣來激活領導特征;例如，他們可以在日常工作中引入新的慣例和節(jié)奏，以反映期望的行為。一家正在經歷數字化轉型的金融機構將會議領導人輪換制作為一種慣例，從而在會議中賦予更廣泛的人以權力。公司應該鼓勵領導者每天指導他們的團隊成員實時練習新的行為。

    用體現數字文化的特征性行為來發(fā)出變化信號，是快速激活領導特征的好方法。例如，公司可以指定無會議日，以強調更多地關注行動而非計劃，或者他們可以給工程師現金補貼，讓他們購買自己的桌面設備，以顯示對他們的信任。有時，即使是大膽的舉動，比如解雇行為與新文化相悖的員工，也是有理由的。為了表明思科的變革，某些部門的高管放棄了他們的辦公室，以便公司可以建立團隊室;該公司還開始允許員工選擇最適合他們個人角色的工作空間和技術工具。前面提到的這家軟件供應商的首席執(zhí)行官開始給那些在客戶評論中被點名表揚的員工發(fā)郵件。這種認可可以作為一個例子，說明公司領導人如何加強客戶至上的觀念，這是公司文化的核心。

    激活領導特征對于激勵員工敬業(yè)度至關重要，在數字化文化中，這一點尤為重要，因為數字化文化強調自主性、判斷力、以客戶為中心和創(chuàng)業(yè)思維。領導者應該通過非傳統(tǒng)的方式來吸引員工。例如，諾華公司就利用游戲化技術向員工傳授產品知識，同時強調公司的價值觀

    調整組織環(huán)境以嵌入新的文化。由于數字化轉型代表著對傳統(tǒng)業(yè)務運作方式的背離，企業(yè)通常會使用由最優(yōu)秀的領導者運營的試點項目來進行測試。為了激發(fā)這些高管的新行為，公司修改了高管的績效評估標準以及他們的責任領域。公司也改變這些高管的決策權，以加快決策。一旦試點成功，這些高層領導人就準備好推行改革。

    問題是，幫助和激勵高管們讓試點取得成功的變革在更廣泛的組織中并不存在;管理者和員工都沒有準備或動機去采用新的工作方式。

    擴展數字文化是一個挑戰(zhàn)。基于權力等級和團隊或單位爭奪資源的傳統(tǒng)文化，在許多方面與強調授權、協(xié)作和速度的數字文化背道而馳。但是，除非公司改變組織環(huán)境，底層的系統(tǒng)、過程和實踐——否則在整個組織中擴展和嵌入新的行為幾乎是不可能的。嵌入不僅是最具挑戰(zhàn)性的部分，也是最耗時的部分。難怪許多轉型會戛然而止，就是無法真正盡力數字文化。

    為了成功地嵌入一種新的文化，企業(yè)需要預測需要做什么，而不僅僅是運行試點。企業(yè)需要重新審視自己的運營模式，也需要刺激新的實踐，審查每一個組織環(huán)境領域領導、組織設計、績效管理、員工發(fā)展路徑,資源和工具,愿景和價值觀,和非正式的相互作用和具體變化,鼓勵正確的行為和阻止不受歡迎的。公司的篩選和雇傭政策和實踐也應該改變，以尋找那些表現出新行為的潛在客戶。

    公司可以通過多種方式嵌入數字文化。例如，L 'Oréal聘請了一位首席數字官，帶領團隊為公司各業(yè)務部門提供數字專業(yè)知識，同時推進全公司的數字優(yōu)先事項。Adobe系統(tǒng)廢除了它的年度績效管理評審，取而代之的是實時的“前饋”會議，專注于即將到來的目標。英國天然氣采用Yammer作為企業(yè)社會協(xié)作平臺;它允許人們分享贊揚和最佳實踐，并跨職能協(xié)同工作。

    一家生命科學公司的領導審查了他們公司的“聲明”——對激情、質量、誠信、參與和創(chuàng)新的承諾，以確保這些原則和公司的系統(tǒng)支持新的數字文化。為了增強員工的激情，領導們創(chuàng)建了一個輪崗計劃，允許員工選擇從事一個數字項目。領導者通過數字專家網絡和公司的入職培訓項目中的數字模塊來提高質量和誠信。為了加強參與，領導者們舉行了年度數字峰會，并為想出大膽新點子的團隊設立了協(xié)作獎。他們還通過升級設備和重新裝飾工作環(huán)境來促進創(chuàng)新，使其更具未來感和靈感。

    與任何變革一樣，引導數字化轉型的領導者往往專注于結構和流程的變化，而忽視了人的方面。眾所周知，文化變革是成功轉型的關鍵決定因素。對于數字化轉型，這個真理適用于第N次轉型。體現數字文化的行為代表了對長期規(guī)范的重大轉變，特別是對傳統(tǒng)權力結構、決策權力以及員工之間競爭與合作的基本觀點的挑戰(zhàn)。

總結

    企業(yè)之間的機會之窗正在縮小。成為一個完全數字化的組織將成為新數字時代的必答題。現在，通過塑造和嵌入數字文化，企業(yè)可以確保競爭優(yōu)勢，同時對于其長期、可持續(xù)的發(fā)展起到關鍵引擎的作用。