|
最 近帶領(lǐng)一家企業(yè)的主管階層，一起進(jìn)行公司未來的策略規(guī)劃，過程中討論到如何滿足顧客期待或解決顧客困擾時(shí)，卻聽見“沒有企業(yè)是這樣做的……”“那是不可能的……”“我們怎么可能有辦法……”。
這是許多企業(yè)內(nèi)部會議上熟悉的意見，慢慢累積成企業(yè)變革的阻力，因?yàn)檫@些意見的共通點(diǎn)就是“NO！ NO！”，完全不認(rèn)為創(chuàng)新的想法可能被實(shí)踐，看衰公司任何改變現(xiàn)況的變革策略。
當(dāng)這些聲音是來自高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，會直接澆滅來自第一線或組織邊緣的創(chuàng)新想法，最終眼睜睜看著別人采用同樣的創(chuàng)新想法來打敗自己。
NOKIA執(zhí)行長約馬．歐里拉（Jorma Ollila）曾說，“我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知道為什么，我們輸了”，但其實(shí)最早的智能型手機(jī)原型機(jī)，早已存在于NOKIA公司內(nèi)部，只是沒有人重視、采用它。
這幾年，變革與創(chuàng)新永遠(yuǎn)是企業(yè)掛在嘴邊的議題。組織內(nèi)的不少員工都看到冰山在融化，必須改變安逸的現(xiàn)狀，或是設(shè)法滿足顧客內(nèi)心真正的需求，但為什么我們鮮少看到企業(yè)勇于創(chuàng)新的成功案例？企業(yè)變革的困難點(diǎn)究竟在哪里？
關(guān)鍵在于，企業(yè)需要同時(shí)具備“驅(qū)動變革”與“擁抱變革”二門引擎，才能真正啟動創(chuàng)新的想法，或讓技術(shù)順利落地執(zhí)行。
當(dāng)企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)新想法的重要性，打算改變過去慣有的流程、產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，經(jīng)常會引用哈佛商學(xué)院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）的“破壞式創(chuàng)新”理論。他在《哈佛商業(yè)雜志》中提到：“破壞”是指新進(jìn)業(yè)者用較簡單的服務(wù)或產(chǎn)品，滿足被冷落的低階客層，并逐漸移動到主流市場，威脅既有業(yè)者的過程。
此時(shí)，既有業(yè)者可以透過自我改造來迎戰(zhàn)破壞者，例如結(jié)合新舊技術(shù)，以過渡產(chǎn)品減緩沖擊，或是將組織調(diào)整成適合當(dāng)前環(huán)境的架構(gòu)，再不然，就是找出轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)，積極準(zhǔn)備。他歸納出幾個(gè)重要的特點(diǎn)：
為了防堵破壞者切入市場，或是想在市場經(jīng)歷破壞時(shí)，擴(kuò)大市占率，企業(yè)有時(shí)得訴諸轉(zhuǎn)型。要決定轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，可以觀察目前的顧客、績效指標(biāo)、產(chǎn)業(yè)定位，找出與未來發(fā)展趨勢的斷層，來決定轉(zhuǎn)換到什么市場，或是轉(zhuǎn)換什么核心事業(yè)。
企業(yè)要適應(yīng)破壞式創(chuàng)新帶來的變化，就得進(jìn)行重建，讓組織結(jié)構(gòu)適合開發(fā)新市場，并能擊退破壞者的低階產(chǎn)品。領(lǐng)導(dǎo)者可從顧客價(jià)值主張、利潤組成、組織資源─流程─價(jià)值觀等面向，評估商業(yè)模式需要改變的幅度，以及從何改造內(nèi)部環(huán)境。
企業(yè)變革的困難在“人”
然而，在企業(yè)組織中推動變革，困難往往不是來自制度、流程等硬件的改變，而是來自人員價(jià)值觀、情緒、行為等軟件的接受度與適應(yīng)性。
德國管理學(xué)家威爾弗瑞德．克魯格（Wilfried Kruger）提出了“變革管理冰山”（change management iceberg）理論，正是說明企業(yè)在推動變革時(shí)，所需要克服的各種議題。
克魯格把變革形容為一座飄浮在海中的冰山，露出水面的是變革的成本、質(zhì)量和時(shí)間，這些議題都很重要，但僅是變革冰山的一角。還有超過90%、潛藏在水面下的，是變革過程里負(fù)責(zé)執(zhí)行和推動的企業(yè)員工，員工的態(tài)度與行為將會決定變革創(chuàng)新的成敗。另外，還有組織改變下，所帶來的權(quán)力與政治改變，這些都和組織成員的心態(tài)與價(jià)值觀有關(guān)系。
克魯格根據(jù)不同的“態(tài)度”與“行為”反應(yīng)，將面對變革時(shí)的組織成員分為4類，其中有明顯表態(tài)支持或反對者，也有隱性的支持與反對者。這4種類型的人是變革管理冰山潛藏在水面下的部分，如何化反對為支持，是融化冰山的關(guān)鍵。
正面態(tài)度與正面行為：促進(jìn)者
親身參與推動變革，希望透過變革實(shí)現(xiàn)他們的期望或價(jià)值。 正面態(tài)度與負(fù)面行為：潛在促進(jìn)者
對于變革持贊成態(tài)度，但是在執(zhí)行上顯得信心不足。
負(fù)面態(tài)度與正面行為：隱性反對者
表面上看起來像是支持變革，但是私下卻顯得消極或不愿配合。
負(fù)面態(tài)度與負(fù)面行為：反對者
不僅對變革持反對態(tài)度，而且以行動阻擾變革發(fā)生，以免傷害到他們的既得利益。
想成功改革組織，必須從“選才”開始！
企業(yè)需要的變革與創(chuàng)新，與組織成員的特性有沒有關(guān)聯(lián)呢？創(chuàng)新所帶給企業(yè)的沖擊，究竟和企業(yè)變革的阻礙有什么關(guān)聯(lián)或差異呢？一個(gè)人的改變觀念與信念，通常會直接影響到上述4種不同類型的行為反應(yīng)，而面對改變的適應(yīng)性其實(shí)與一個(gè)人具備的性格息息相關(guān)。
這些性格因素來自所謂的五大人格特質(zhì)，包括：宜人性（agreeableness）、認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)（conscientiousness）、外向（extroversion）、神經(jīng)質(zhì)（neuroticism）、開放性（openness）。
著名心理學(xué)者羅伯特．霍根（Robert Hogan）進(jìn)一步將五大人格特質(zhì)設(shè)計(jì)成測評工具檢視一個(gè)人自然形成的性格行為，預(yù)測個(gè)人在人際敏感、審慎、抱負(fù)、社交、調(diào)適、好奇、學(xué)習(xí)方式七大維度的績效表現(xiàn)。
霍根的研究發(fā)現(xiàn)，在常模資料比較觀察中，具備中高好奇、中低審慎特質(zhì)的人，由于比別人更能夠表現(xiàn)出好奇心、想出主意、尋求刺激，以及不喜歡循規(guī)蹈矩、彈性隨意的計(jì)劃、無法完全控制沖動與避免麻煩，因此在組織中經(jīng)常喜歡嘗試不同于現(xiàn)有制度或傳統(tǒng)作法，通常屬于能夠支持創(chuàng)新變革和擁抱變革的成員。
但是，要在企業(yè)組織帶領(lǐng)變革，堅(jiān)持挑戰(zhàn)既有的流程、產(chǎn)品和服務(wù)，還必須能夠具備高度的抱負(fù)與較低的調(diào)適性格，才能有強(qiáng)烈的急迫感與企圖心。一心認(rèn)為面對冰山在融化的情勢下企業(yè)必須加速變革才能繼續(xù)生存，而且深具自信能夠推動變革成功，為企業(yè)組織達(dá)到一個(gè)更美好的愿景。
企業(yè)必須在組織內(nèi)找到具備創(chuàng)新變革基因的促進(jìn)者或潛在促進(jìn)者組成變革團(tuán)隊(duì)，賦予企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的支持，才能避免只想單靠一己之力對抗傳統(tǒng)制度與組織慣性，陷入孤軍奮戰(zhàn)的局面。
企業(yè)能不能找到可以“驅(qū)動變革”與“擁抱變革”的成員，不只是需要系統(tǒng)性的方法，還要思考具備這些基因的人過去在傳統(tǒng)的績效制度下，是否已經(jīng)無法適應(yīng)離去或者無法被篩選進(jìn)入菁英人才庫。能不能擴(kuò)大人才遴選范圍，重新檢視設(shè)計(jì)研發(fā)部門中被埋沒點(diǎn)子或人才，找到跌破眾人眼鏡的人選組成創(chuàng)新變革團(tuán)隊(duì)，這可算是企業(yè)推動創(chuàng)新變革的破壞式人才創(chuàng)新，而且是非常關(guān)鍵的引擎動力。■
【來源】經(jīng)理人 管理學(xué)家雜志
ID: manamaga
管理是管理者的生活
|
