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回復“1”領取蓋雅學苑精選文章電子書《激活》 談到團隊協(xié)作，我不自覺地會將自己經(jīng)歷過的兩個團隊進行對比，因為是兩種完全不同的協(xié)作方式。
兩種溝通風格，可能沒辦法斷言好壞，深度的一對一溝通的確對我們個人成長帶來了很大幫助。但從團隊協(xié)作的角度而言，我個人的感受是：非開放的、相對私密的溝通習慣，讓團隊協(xié)作遭受了很大阻礙，人際焦慮感更高。
圖源/《團隊協(xié)作的五大障礙》摘錄 在《團隊協(xié)作的五大障礙》中，作者以故事還原了一個團隊的協(xié)作溝通過程，讓我腦海中不斷浮現(xiàn)之前的團隊協(xié)作方式。 其中，被凱瑟琳（書中的管理者）阻止最多的行為就是「私聊」，尤其是背后評價——“團隊成員不當面表達意見時，他們很可能會在背后進行人身攻擊，這對團隊協(xié)作的危害比任何爭吵都嚴重。”  私聊越多，團隊的協(xié)作障礙越多？ 想象一下，打比賽的排球隊、籃球隊，教練針對每一個人的問題，是單獨私聊溝通嗎？ 顯然不是，教練對于任何一個人的教導指正，都是公開的，團隊成員能互相了解隊友的問題，因為團隊成員在賽場上需要協(xié)作，需要知道其他戰(zhàn)友的弱點和問題。 而用私聊的方式培養(yǎng)出來的可能就不是一個團隊，而是一個個單獨作戰(zhàn)的個體。過多的一對一溝通，看似把每個人都連成了一條線，但是團隊卻無法織成一塊完整的網(wǎng)，每兩個人之外都有一個無形的屏障，這為團隊協(xié)作帶來幾個直接的負面效應。
互相猜忌，削弱團隊信任私聊雖然對增加一對一的感情和關系有幫助，但如果團隊信任還不夠堅固的時候，私聊可能會引發(fā)更多的猜忌，尤其是私聊過程中出現(xiàn)“背后說人”現(xiàn)象（無論贊揚還是批評）。 一旦團隊成員意識到“私下交流=互相議論”，便會讓大家處于一種不安全的狀態(tài)——不知道自己的舉動和行為會被其他人在私下如何解讀。  
懼怕沖突，表面一團和氣對很多團隊來說，都會有一種天然的習慣或是挑戰(zhàn)，即當面或當眾給同事負面反饋。 當團隊成員習慣私聊時，更會助力這種傾向——私下給負面反饋，當眾給表揚。因為負面反饋做得不好或是稍微帶些情緒就很容易演變成消極沖突。在之前的團隊中，我和我的同事也都在盡量避免這種沖突，甚至是逃避沖突，工作中不同意見、不滿意都隱而不發(fā)。 可以說，我和我的同事們花很多時間和精力試圖避免激烈的爭論。而這種逃避將所有沖突一棒子打死，將“積極沖突”一并抹殺了，消失的積極沖突實際上能讓團隊成員彼此更加了解。 
模棱兩可，無法達成共識當團隊所有的沖突或是意見不合都是通過私聊的方式來解決，不太能容忍公開的沖突或是意見不合的時，那么涉及公開的團隊決策基本上就很難達成一致。因為團隊沒有一起面對過沖突，并一起找到公開解決沖突的合理方式。 當有意見不一致時，我們的自然傾向是“各個擊破”，也就是私下的一對一溝通、解釋或說服。某種程度上，這增加了異議者的溝通負擔，下次可能就選擇“順從”來逃避這種負擔。 所以，很多時候看似一致，但并非真正的共識和一致，而是對某方力量的遵從、遷就，而避免因為意見不合帶來的麻煩。進一步，因遵從而產(chǎn)生的壓力會通過「私聊」來發(fā)泄，或是對所謂的共識并不付諸實際行動。 沒有達成真正的共識團隊活動，結(jié)果就是一次沒有付出情感、低參與的失敗團建，并不會增加我們團隊的連接；沒有達成共識的團隊績效目標或是個人績效目標，那最后的結(jié)果就是團隊成員不會付出絕對的努力，只是在邊界上達標“糊弄”。 看過《團隊協(xié)作的五大障礙》的朋友，會發(fā)現(xiàn)：上述的3個協(xié)作障礙，在書中都被提及。 這3個障礙進一步會引起團隊成員「逃避責任」、「自我，更在乎個人表現(xiàn)」——如果團隊是一個球隊，在一場比賽中，團隊成員如果自己得分可觀，團隊即使輸了可能也是無所謂的事情。所謂的團隊名存實亡。
減少私聊，讓團隊溝通更陽光為什么一些團隊的溝通以私聊為主，而另一些團隊則以群聊為主？就我自己身處過的兩個截然不同的團隊而言，產(chǎn)生差異的原因主要有幾個方面。 1、企業(yè)文化/團隊leader導向：認為每個人的工作是獨立的，所以工作反饋和其他成員沒有關系，沒必要讓大家知道，不必浪費和打擾他人。 2、組織不夠扁平化/層級觀念重：組織中等級觀念過重，會讓員工潛意識里自己只承擔“上下級匯報溝通”的義務，信息傳遞只有縱向一條路徑，跨層級或是橫向傳播信息是有風險的。 3、個人心理缺乏安全感：對成員不了解，缺乏心理安全感，不確定公開表達的風險或他人的反應。出于人性本能的反應，一定是規(guī)避風險的，選擇私下說。 4、協(xié)作工具不夠開放：雖然工具是輔助性的作用，但是好的協(xié)作工具，能影響到信息的公開程度，讓互相了解變得更容易，工作匯報以郵件單獨發(fā)給上司，還是通過工具能發(fā)到部門群大家可見，帶來的結(jié)果是完全不同的。 針對這些原因，結(jié)合《團隊協(xié)作五大障礙》中作者給到大家的建議，以及我們團隊溝通情況，分享一些隨時隨地可以行動起來的做法，促進團隊建立信任。
開啟了解：打開群聊模式從工作本身開始，如果不涉及個人隱私和工作保密的需求，讓大家彼此知道各自在忙什么，leader在和他討論什么。 首先，領導者的自我定位需要調(diào)整——上級不是下屬唯一的老師，也不是他們唯一求助者，更多求助應該是公開的，上級的責任應該是團隊互助自然的發(fā)生，而不是大包大攬，每周來一次“家庭輔導”。 其次，改變工作溝通的方式，從私聊轉(zhuǎn)向群聊，工作會議從單獨review到團隊一同回顧溝通。在我們團隊內(nèi)部，我們習慣的溝通是群內(nèi)@，而不是小窗聊，我們習慣的是在線文檔，互相參與，有建議文檔內(nèi)直接評論，某處需要協(xié)作也會在文檔內(nèi)直接@。這雖然會產(chǎn)生打擾的負面效應，但相對于信息壁壘和團隊隔閡，我認為這個負面效應可以通過干預解決。 增進了解：你真的了解你的同事嗎
聽起來好像很無聊，我們難道不了解身邊同事嗎？ 但是可能真的是，除了她們的工作，可能什么也不知道，除了工作，甚至不知道如何開啟對話，在公共場所遇見甚至可能會試圖躲開。 增進了解的關鍵在于了解同事除工作交集之外的信息，家庭情況、興趣愛好等。《團隊協(xié)作五大障礙》中作者提供了一種方式： 
建立信任：鼓勵大家暴露弱點前文中提到了我們在溝通時候通常的一種傾向——公開表揚，私下表揚。這種私聊會給團隊成員帶來的一種錯誤感覺是，好像大家都很完美，為什么自己有那么多弱點或是錯誤，其實只是別人同樣的錯誤，只是大家彼此都不知道罷了。所以公開溝通、群聊還不算完，我們也會在群內(nèi)指出同事的錯誤、不足，或是給他們建議（過程中我也能感受到大家的抗拒，但是對建立信任真的很有幫助），我們不覺得犯錯是一件丟臉的事情，或是提出更好的想法會對自己的地位造成威脅，因為都是互相的。
鞏固信任：挖掘有爭論性的話題很多時候部門團隊不是不開會，但是大家都覺得無聊，因為按部就班，沒有參與，真實想法都沒有表達，沒有爭論，最后沒有決策，或是勉強的決策共識也不是真正認可的。這樣的溝通對于團隊協(xié)作沒有意義。 如果團隊成員還會害怕因為自己的行為導致人際關系破裂，那就要重新回顧一下前面的的建議是不是做得足夠，同時我們也要積極引導、挖掘和制造一些良性沖突，讓團隊關系接受一些錘煉。 積極沖突/爭論，具有一些典型的特征： 所以，當出現(xiàn)意見不同或是思想交鋒的時候，領導者不要試圖遏制，盡量讓團隊成員自行解決，不要害怕大家受到傷害，或是平衡“人際關系”，然后干預，團隊成員可能自己會找到解決方式。 當一個團隊有正常的爭論，而且結(jié)束后大家不帶任何怨恨不滿，說明信任關系已經(jīng)開始了。
蓋雅學苑主筆 關注組織中一切行為的本質(zhì) 企業(yè)中超級個體的成長故事
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