文｜白睿

這是蓋雅學(xué)苑第369篇原創(chuàng)圖文

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在疫情的特殊時期，企業(yè)在員工管理、客戶經(jīng)營、供應(yīng)鏈、資金、產(chǎn)品等方方面面都在遭受挑戰(zhàn)。

加之中國很多企業(yè)發(fā)展時間短，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的中國，順風(fēng)順?biāo)擦?xí)慣了。不像是一些百年企業(yè)，經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)危機(jī)、收購并購熱潮、大裁員大轉(zhuǎn)型，甚至經(jīng)歷過戰(zhàn)爭，危機(jī)意識、風(fēng)控意識普遍比較強(qiáng)。危機(jī)來臨，很多年輕企業(yè)找不到應(yīng)對之策，面臨重大沖擊，遭受重大損失，甚至直接關(guān)門大吉。

對于企業(yè)正在面臨的挑戰(zhàn)和問題，有些HR認(rèn)為主要都是資金管理、生產(chǎn)、銷售等等都是業(yè)務(wù)的事情，HR能夠發(fā)揮的空間并不多。

其實(shí)，并不盡然。

企業(yè)擴(kuò)大生存空間，無非是開源和節(jié)流，但疫情之下，整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境大勢之下，開源有難度，那HR們就更要從節(jié)流上著手，節(jié)流的同時最好還要提高效率。

用成本削減模型，建立一個零浪費(fèi)系統(tǒng)

識別浪費(fèi)，才能避開誤區(qū)。降本增效的方案首先應(yīng)該建立在5個認(rèn)知基礎(chǔ)上。

1、了解供求關(guān)系，掌握供求規(guī)律；

2、多任務(wù)、多項(xiàng)目的控制能力；

3、每一個方案運(yùn)行一段后都要復(fù)盤，進(jìn)行新方案優(yōu)化；

4、從價值的角度評估工作，評估成本；

5、成本蘊(yùn)含在諸多方面，越是看不出來的成本，浪費(fèi)越巨大。 

在這5個認(rèn)知基礎(chǔ)上，就會發(fā)現(xiàn)，為了避免盲目的成本項(xiàng)目造成企業(yè)資源的損失，就應(yīng)該進(jìn)行一場深層的成本分析。日本企業(yè)所擅長采用的目標(biāo)成本法就是典型的例子。

基于市場對售價的預(yù)期確定目標(biāo)成本，按照產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)以及供應(yīng)鏈上各種作業(yè)活動對目標(biāo)成本進(jìn)行分?jǐn)倎韺?shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)成本。

成本分析可以分成以下幾個步驟。

1、分解成本要素

某些情況下，這一總體成本是一個為獲得可比較的現(xiàn)行開支而對3到5年時間范圍內(nèi)的成本進(jìn)行平均的值。在總擁有成本TCO的概念里，成本要素應(yīng)當(dāng)包括以下幾部分：

1. 采購價格：購買材料的價格；

2. 取得成本：從購買地到使用地的費(fèi)用，如尋源、運(yùn)費(fèi)、存儲費(fèi)等；

3. 使用成本：機(jī)會成本、安裝使用成本、耗材維護(hù)成本等；

4. 壽命末期成本：處理成本、殘值、項(xiàng)目費(fèi)、庫存損耗、模具報廢等； 

應(yīng)該對以上每一項(xiàng)成本逐一分解，明確采購項(xiàng)目的所有成本要素。

 

進(jìn)行成本核算，首先審核生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用，看其是否已經(jīng)發(fā)生，是否應(yīng)當(dāng)發(fā)生，已發(fā)生的是否應(yīng)當(dāng)計入產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用和產(chǎn)品成本直接的管理和控制。

其次對已發(fā)生的費(fèi)用按照用途進(jìn)行分配和歸集，計算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本，為成本管理提供真實(shí)的成本資料。

 

建立成本模型是指在一定的環(huán)境和條件下，通過對成本項(xiàng)目的細(xì)化分析及成本影響動因的確定，結(jié)合實(shí)際設(shè)定細(xì)化的成本基準(zhǔn)模型。

有了基礎(chǔ)模型以后，我們就很容易地根據(jù)其中某項(xiàng)我們所知的成本推算其它部分的成本數(shù)據(jù)。例如，我們往往可以通過拆解某個產(chǎn)品而推算其直接材料成本，再根據(jù)其在成本結(jié)構(gòu)中的比例來推算其余成本要素的數(shù)值。

 

基礎(chǔ)模型僅僅只是一個開始，隨著對行業(yè)、品類、供應(yīng)商了解的加深，隨著環(huán)境、市場的變化，需要在未來長期的時間里不斷對模型進(jìn)行修正調(diào)整，以使之更加貼近并反映實(shí)際情況。

掌握模型可以提高推理、解釋、設(shè)計、溝通、行動、預(yù)測和探索能力，模型的建立能生成智慧，只要想分析數(shù)據(jù)、制定業(yè)務(wù)發(fā)展策略、分配資源、設(shè)計產(chǎn)品、降本增效等應(yīng)該應(yīng)用模型思維，能夠?qū)崿F(xiàn)成本豐富且細(xì)致入微的的理解。

雖然有不同的模型，但是作為模型的一般性，有三大特征：

第一都是簡化的，剝離不必要的具體項(xiàng)目，抽取出主要因素。第二，形式化和表象化，每一個維度給出具體定義，通過看圖識文就能理解模型內(nèi)容。第三，條件性，模型都有一定的條件，也受到外部條件干擾會有一定變化。

目前的企業(yè)發(fā)展基本上沿襲著以大量消耗資源能源和粗放經(jīng)營為特征的傳統(tǒng)發(fā)展模式，其核心問題是企業(yè)實(shí)行高投入、高消耗、低質(zhì)量、低效益的粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式，對資源的管理不善，造成企業(yè)經(jīng)營管理主要的浪費(fèi)源。

企業(yè)要想轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營方式必須把節(jié)約提升到戰(zhàn)略的高度，應(yīng)用綜合型的降本增效模型構(gòu)建企業(yè)零浪費(fèi)系統(tǒng)，模型包含組織、人工、時間3大部分。

第一板斧：砍向企業(yè)組織運(yùn)營浪費(fèi) 

在當(dāng)下時代中，企業(yè)都開始迫切尋找新型組織形態(tài)，以代替逐漸固化的科層式架構(gòu)，提升組織效能，釋放更多組織潛能。

在構(gòu)建組織架構(gòu)時，如何緊扣模式、成本和人才三大核心指標(biāo)來創(chuàng)造新的組織運(yùn)營模式，一方面降本增效，另一個獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢？這成為很多企業(yè)主要面對的問題。每家公司都應(yīng)該大致畫出一張下面這樣的關(guān)鍵職能圖來定義組織的核心價值創(chuàng)造流程，和關(guān)鍵組織運(yùn)營目標(biāo)。

圖表1:關(guān)鍵職能識別圖

每家企業(yè)對關(guān)鍵組織職能的定義應(yīng)該有所不同，但這才是業(yè)務(wù)職能結(jié)果產(chǎn)出的最核心價值。一切組織設(shè)計都應(yīng)該以一張清晰的關(guān)鍵職能識別圖為基礎(chǔ)，否則組織設(shè)計會“應(yīng)有盡有”，運(yùn)營也失去聚焦，會浪費(fèi)掉大量的資源。

成本與價值變化而產(chǎn)生了不同組織，公司組建開始，完全由核心團(tuán)隊(duì)組成，此時分不清股東、經(jīng)理人、中層甚至員工。當(dāng)公司稍微成長一些，就分出了業(yè)務(wù)線條，各領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)企業(yè)再大一些，核心團(tuán)隊(duì)和股東之間就有博弈，曾經(jīng)的很多管控項(xiàng)目需求都在此時應(yīng)運(yùn)而生，公司治理結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)整合，分裂，再整合，再分配的過程。當(dāng)一個企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)頻繁地變動時，也表示著企業(yè)處在戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)快速發(fā)展時期。

組織架構(gòu)的變革必然引起人員的重組和資源的再分配。所以，第一板斧要砍向組織運(yùn)營，把關(guān)鍵職能篩選出來，去掉多余的職能，讓組織飛速地運(yùn)作起來，才能有效支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

第二板斧：砍向企業(yè)人力運(yùn)營浪費(fèi)

很多中大型本土企業(yè)的高層會發(fā)現(xiàn)了一個共同的痛點(diǎn)，就是人力成本越來越大，利潤空間越來越被擠壓。

很多企業(yè)迫切地想從人效入手，調(diào)整人員來提升組織總體效率。

但是大家深知人力資源體系的建設(shè)和科學(xué)管理的系統(tǒng)性，很多已經(jīng)逐漸搭建完成相對比較規(guī)范的崗位、薪酬、績效、培訓(xùn)、能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。

然而這些體系的副作用就是成為了企業(yè)負(fù)擔(dān)，使人才管理運(yùn)作變得更加笨重、復(fù)雜， 對于業(yè)務(wù)結(jié)果的影響卻非常薄弱，甚至很多情況下人力資源部門和業(yè)務(wù)部門“雞同鴨講”，更談不上對業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成形成有效驅(qū)動。

人力資源的問題不僅僅員工給付工資過高，引起人工成本過高的問題。一個人在一個基礎(chǔ)崗位上，長時間不升遷不進(jìn)步，也是一種人才浪費(fèi)。

所以第二板斧砍向人力資源。 

• 砍掉的第一原則是要人力運(yùn)營需要緊扣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致運(yùn)作，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)需要用一條組織戰(zhàn)略主線貫穿業(yè)務(wù)和人力運(yùn)營策略，以終為始，基于人力資源效能目標(biāo)來規(guī)劃人力決策和投資管理的優(yōu)先級。

• 砍掉的第二原則是要厘清人力運(yùn)營效能目標(biāo)，有些公司認(rèn)為銷售團(tuán)隊(duì)的有效性，比如團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、銷售人員能力建設(shè)、足夠的培訓(xùn)發(fā)展、激勵等至關(guān)重要，那么人力運(yùn)營效能指標(biāo)可以從這里篩選出來，而其他相關(guān)內(nèi)容就要逐步清除。

  還有一些研發(fā)驅(qū)動創(chuàng)新的企業(yè)，對于研發(fā)和市場推廣團(tuán)隊(duì)的有效性，關(guān)鍵人才配置、激勵和培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)合作和交流，團(tuán)隊(duì)人員穩(wěn)定等非常重視，那么砍掉的人力資源部分就是與這些并不相關(guān)的內(nèi)容。 

• 砍掉的第三原則是要有關(guān)鍵人力資源策略。關(guān)鍵人力資源策略實(shí)施之前，要清楚回答幾個問題。

  

企業(yè)若想在競爭中取勝，需要在人力資源方面得到及時有力的支持。人力資源管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，用策略性的思維與規(guī)劃進(jìn)行人員管理工作——這個時候關(guān)注人力成本的角度不僅僅是控制人均成本，而是結(jié)合每元薪酬成本投入帶來的收益時，往往體現(xiàn)了人才投資策略和效果，人力投資是否正面驅(qū)動了收益回報？

當(dāng)我們在一個與市場持平的付薪水平上帶來高回報率時，也意味著我們用同樣的人力投資基數(shù)撬動了更大的收益比。比如，很多企業(yè)在招聘時候，會看招聘了多少人，多少人留存，多少人離職，這樣簡單的統(tǒng)計，而到人才策略思維這里，就要從成本和輸出的角度來看，衡量招聘流程的成本效率會包括以下維度：

而輸出的指標(biāo)會以每位員工支持的招聘量或者支持的員工數(shù)來衡量。以下是招聘流程輸出效率的衡量指標(biāo)：

對于一些較大的企業(yè)，招聘量較大的時候，還需要對招聘流程進(jìn)行衡量，與過程或完成周期相關(guān)的衡量指標(biāo)如下：

企業(yè)在控制人力資源成本的時候，往往最有效的方法就是對人力資源流程進(jìn)行分析和梳理，并精簡工作內(nèi)容，量化輸出效率，從而達(dá)到人員配置的最優(yōu)化。

第三板斧：砍向企業(yè)時間成本浪費(fèi)

大家一提到企業(yè)成本管理，馬上想到原材料的購買、產(chǎn)品生產(chǎn)過程、人工花費(fèi)、各種管理費(fèi)用等顯見的層面上，而忽視的是時間成本，時間成本管理則都很少納入成本管理措施里。

但是，規(guī)?；臅r代已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去，建一座大型的廠礦就能獲得相應(yīng)的利潤的時代已經(jīng)開始變化。與時間賽跑，在有限的時間內(nèi)盡可能多地創(chuàng)造價值去追求利潤最大化，變得尤為重要。

企業(yè)資源可以得到滿足，但時間卻是有限的，每增加一分鐘的等待滯留時間，就意味著均攤了企業(yè)的總成本。

所以，看不到時間資源重要性的成本管理者是不稱職的。

減少時間成本，提升員工敬業(yè)度

而談到時間管理的時候，很多管理者默認(rèn)這是員工個人時間管理能力的問題，所以會安排很多與時間管理相關(guān)的培訓(xùn)，對于知識工作者的時間管理，好像我們只能做到這個地步了。

從這個角度看，我們能做的就是盡可能驅(qū)動員工，提升他們的敬業(yè)度和對組織的承諾。在員工自己的時間管理的因果關(guān)系路徑中，價值的實(shí)現(xiàn)引起員工直接驅(qū)動，所以員工能夠在一定時間內(nèi)進(jìn)行承諾；員工承諾的高低會直接影響他們?nèi)粘９ぷ髦械男袨?，從而影響工作產(chǎn)出效率，也就是業(yè)務(wù)結(jié)果。

減少時間成本，建立時間管理系統(tǒng)

而從另一個角度，時間管理也是一個企業(yè)系統(tǒng)性的干預(yù)過程。

企業(yè)需要以一個更綜合的視角，建立組織、人力和時間成本管理系統(tǒng)，提高工作效率，降低全面成本，實(shí)現(xiàn)降本增效。尤其是對于一些產(chǎn)出和時間利用率直接緊密相關(guān)的崗位和任務(wù)管理，時間管理是企業(yè)大有可為的地方。

我所知道的一些大型企業(yè)，他們在時間管理上可以說是極為“苛刻”的，人員越多越需要“苛刻”，像我們熟悉的麥當(dāng)勞。這個“苛刻”并非是針對員工，壓榨員工，而是時間本身的利用盡可能合理。

時間是不可再生資源，是任何企業(yè)的第一成本，管理者應(yīng)當(dāng)有計劃地利用時間以提高效率。大多成功者都吝嗇于時間而非金錢，都對價值而不是價格敏感，企業(yè)亦是如此。 

白睿

蓋雅學(xué)苑特約撰稿人｜某上市公司組織發(fā)展總監(jiān)

組織發(fā)展專家，專著《組織診斷》等11部