作者：吳文衛(wèi) 前強(qiáng)生醫(yī)藥亞太區(qū)人力資源總監(jiān)

導(dǎo)語(yǔ)：人力資源要成為業(yè)務(wù)伙伴，首先要理解業(yè)務(wù)，并能夠?qū)I(yè)務(wù)融于HR之中。業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)常說(shuō)人力資源的內(nèi)容不夠具象，所以HR要學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃可以給HR提供一個(gè)量化的工具和結(jié)構(gòu)化的操作步驟。

在戰(zhàn)略人力規(guī)劃提供的工具基礎(chǔ)上，結(jié)合自身對(duì)業(yè)務(wù)的理解、對(duì)企業(yè)未來(lái)走向的感知，人力資源部門(mén)要根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求提供戰(zhàn)略性的建議和計(jì)劃，而不是一味遵循他們的決定。

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的作用

現(xiàn)存的市場(chǎng)由兩種“海域”組成：即藍(lán)海和紅海。藍(lán)海代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，即未知的市場(chǎng)空間；紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是我們已知的市場(chǎng)空間。企業(yè)若在“紅?！敝?，便會(huì)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，相反，如果進(jìn)入“藍(lán)海”，便走在了市場(chǎng)之前，競(jìng)爭(zhēng)減少。但企業(yè)若要進(jìn)入“藍(lán)?！?，則領(lǐng)導(dǎo)者需要具備一定的前瞻思維和視野，提前做好各方面的準(zhǔn)備和規(guī)劃，其中戰(zhàn)略人力規(guī)劃（SWP）的作用及影響不可小覷，可以說(shuō)，它是幫助企業(yè)進(jìn)入“藍(lán)?！钡挠辛ぞ?。

某咨詢(xún)公司通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)績(jī)效的6個(gè)最重要因素是：

· 戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

· 雇主品牌

· 招聘戰(zhàn)略

· 招聘流程

· 員工入職

· 員工保留

調(diào)研顯示，績(jī)效良好的企業(yè)有以下特征：

· 擅長(zhǎng)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

· 為員工度身定制價(jià)值主張

· 結(jié)構(gòu)化的新員工入職流程

· 從員工加入公司伊始即著手員工的職業(yè)規(guī)劃

相反地，績(jī)效不佳的企業(yè)往往出現(xiàn)人才規(guī)劃與招聘脫節(jié)的情況，超過(guò)半數(shù)的參調(diào)企業(yè)沒(méi)有將招聘目標(biāo)和企業(yè)人員規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。（抽言）

調(diào)查結(jié)果顯示：企業(yè)業(yè)績(jī)好壞與HR的勝任能力息息相關(guān)，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃可以有效地將人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，并形成行動(dòng)計(jì)劃，這是一種具有全局影響性的勝任能力。

人力資源規(guī)劃的演變過(guò)程

人力資源規(guī)劃的演變是循序漸進(jìn)的過(guò)程，經(jīng)歷了以下不同的發(fā)展階段：

· 員工人數(shù)計(jì)劃：企業(yè)基于現(xiàn)狀，著眼于收集內(nèi)部數(shù)據(jù)、制定員工人數(shù)計(jì)劃。

· 人力資源分析：企業(yè)對(duì)于現(xiàn)狀進(jìn)行定量分析，以期發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部過(guò)去及現(xiàn)在的規(guī)律。

· 操作性人力資源規(guī)劃：企業(yè)又利用內(nèi)部的規(guī)律推演未來(lái)的趨勢(shì)，進(jìn)行每年的員工配置的預(yù)測(cè)。

· 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：與企業(yè)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略一致，將人力資源分類(lèi)，并將定性數(shù)據(jù)納入分析，從而制定人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃。

目前，世界上各大企業(yè)正逐步引入戰(zhàn)略人力規(guī)劃的概念及實(shí)施，這里分享的是綜合了幾家世界知名咨詢(xún)公司的理論及流程，并結(jié)合自己的實(shí)踐、學(xué)習(xí)所獲得的SWP的概念、流程及實(shí)施方法。

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的流程

上圖展示了戰(zhàn)略人力規(guī)劃的流程，分為：戰(zhàn)略人力規(guī)劃前（strategy planning）、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（Strategic Workforce Planning）、戰(zhàn)略人力規(guī)劃后（Actions & Measures）。

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃前

戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的前提，企業(yè)必須具有明確的3-5年業(yè)務(wù)規(guī)劃，HR應(yīng)該為此提供配套的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

當(dāng)明確了企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃后，HR便可以制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，給企業(yè)業(yè)務(wù)提供支持，幫助企業(yè)達(dá)成愿景目標(biāo)。

第一步：戰(zhàn)略對(duì)話(huà)

首先，與每位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的一對(duì)一訪(fǎng)談，一般需要一至二次會(huì)議，每次一至二小時(shí)。第一輪交談過(guò)后，可能會(huì)有一些問(wèn)題需要澄清，所以需要第二輪面談。接著，進(jìn)行一至二次協(xié)調(diào)會(huì)議，協(xié)調(diào)會(huì)議主要用于匯報(bào)總結(jié)面談收集的信息，并且，組織討論由于各部門(mén)的觀(guān)點(diǎn)不同而產(chǎn)生分歧，以期達(dá)成一致。這些交流和訪(fǎng)談統(tǒng)稱(chēng)為“戰(zhàn)略對(duì)話(huà)”（Strategic Dialogue），這些談話(huà)總是會(huì)牽涉到許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的內(nèi)容，因此HR必須懂業(yè)務(wù)，才能夠進(jìn)行這些對(duì)話(huà)。

戰(zhàn)略對(duì)話(huà)內(nèi)容包括：

· 業(yè)務(wù)的情景（3-5年之后的）

· 組織能力&關(guān)鍵角色

· 勝任力改變

戰(zhàn)略對(duì)話(huà)結(jié)束之后，便進(jìn)入了下一個(gè)環(huán)節(jié)，亦是經(jīng)常被HR忽視的——用數(shù)字說(shuō)話(huà)。這通常是財(cái)務(wù)的強(qiáng)項(xiàng)，他們往往基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)幫助企業(yè)確定人員數(shù)目。HR的人力資源規(guī)劃不僅限于此，更要幫助企業(yè)著眼于組織能力的培養(yǎng)和提升，人力規(guī)劃并不等于“裁員”。

第二步：分析與模擬

分析與模擬即將戰(zhàn)略對(duì)話(huà)所收集的定性分析轉(zhuǎn)化為定量分析。需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：

· 尋找人才需求的驅(qū)動(dòng)因素

· 確定關(guān)鍵角色與人才需求驅(qū)動(dòng)因素的配比關(guān)系

· 進(jìn)行人才需求及供給分析，找出差距

業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)（即驅(qū)動(dòng)因素）對(duì)不同職位人員增長(zhǎng)的需求也是不同的（即配比），因此企業(yè)不能簡(jiǎn)單地從銷(xiāo)售額增長(zhǎng)來(lái)決定需要招聘多少人。（抽言）在與各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略對(duì)話(huà)中，了解到業(yè)務(wù)需求后，HR在這個(gè)階段要做的就是，用定量方法推演出細(xì)化到各個(gè)關(guān)鍵角色、細(xì)化到各個(gè)年度的人力資源規(guī)劃，包括人數(shù)、能力、預(yù)算、地域及結(jié)構(gòu)方面的合理配置。

第三步：外部及內(nèi)部人才分析

這一階段考量的內(nèi)容涵蓋兩部分：

· 外部勞動(dòng)力市場(chǎng)情況

· 企業(yè)內(nèi)部人才現(xiàn)狀評(píng)估

戰(zhàn)略的制定是“從外至內(nèi)和從內(nèi)至外”相結(jié)合的，同樣，在做人力資源規(guī)劃時(shí)，也要同時(shí)考慮外部市場(chǎng)及內(nèi)部現(xiàn)狀，從而制定合理有效的戰(zhàn)略及行動(dòng)計(jì)劃。

第四步：行動(dòng)計(jì)劃

通過(guò)前三步的戰(zhàn)略對(duì)話(huà)、信息收集、定性及定量分析，戰(zhàn)略人力規(guī)劃如何落地呢？我們必須根據(jù)需求和供給的差距，以及內(nèi)外部“才”情分析，制定策略和行動(dòng)計(jì)劃。介紹一種比較全面的“6Bs+OD模型”。

6Bs+OD模型

Buy-外部招聘

Build-內(nèi)部培養(yǎng)

Borrow-內(nèi)部借調(diào)，或者與外部咨詢(xún)或服務(wù)供應(yīng)商合作

Bind-保留人才

Bounce-轉(zhuǎn)崗或辭退

Organizational Design-組織設(shè)計(jì)

Balance-組合方法

HR在分析了組織內(nèi)部的職位缺口后，最常見(jiàn)的方式就是通過(guò)外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)來(lái)彌補(bǔ)組織能力的空缺。

實(shí)際上除此之外，我們還可以通過(guò)組織內(nèi)部的人員借調(diào)，或者與外部咨詢(xún)或服務(wù)供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)合作，來(lái)填補(bǔ)空缺。與外部專(zhuān)業(yè)公司合作的方式雖然需要付出一定的經(jīng)濟(jì)代價(jià)，但是比起外部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)所花費(fèi)的費(fèi)用、時(shí)間和精力而言，有時(shí)這一方式顯得更高效。

借助保留或者轉(zhuǎn)崗也可以達(dá)到現(xiàn)有人員與職位的合理配置，通過(guò)對(duì)內(nèi)部人員職業(yè)生涯的重新評(píng)估，實(shí)現(xiàn)人員的內(nèi)部崗位轉(zhuǎn)變，使得人盡其才，又為企業(yè)解決了人才缺口難題。

另外，還有組織設(shè)計(jì)的方法，可能涉及到組織結(jié)構(gòu)層面的變動(dòng)，采用時(shí)應(yīng)較為慎重。我們可以嘗試一些小的變動(dòng)，將關(guān)注點(diǎn)放在發(fā)展某種組織能力上面。

合理平衡地運(yùn)用上述各種策略的組合可以形成更為有效的策略及方案，希望這一模型可以大大拓寬HR的思路。

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃后

行動(dòng)方案&測(cè)評(píng)

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃不僅僅是人力資源流程，也是企業(yè)業(yè)務(wù)流程之一，是集戰(zhàn)略、流程、數(shù)據(jù)和工具于一體的過(guò)程。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃一旦制定，后續(xù)的落地、實(shí)施尤為重要。HR在SWP階段所做的戰(zhàn)略談話(huà)、需求分析、行動(dòng)計(jì)劃等等都是為了能在繼任者計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、招聘、員工保留、敬業(yè)度的政策制定實(shí)施時(shí)，有更明確的優(yōu)先次序、制定更好的舉措。

希望HR能運(yùn)用SWP這一工具，通過(guò)分析未來(lái)業(yè)務(wù)的需求和人才缺口，制定出最適合企業(yè)的人才規(guī)劃，使領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展目標(biāo)更明確、有的放矢，同時(shí)也能有效控制招聘和員工保留方面的成本，降低員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。

來(lái)源：智享會(huì)《HR Value》22期