導語：本文總結了寧高寧在商業(yè)管理領域的50條思考，一定程度上解釋了他為什么能夠相繼掌舵4家世界500強央企，成為名副其實的“央企第一人”。

田姍姍 | 作者 礪石商業(yè)評論 | 出品

“放在中國的環(huán)境來看中國的企業(yè)和國外的企業(yè)，現(xiàn)在很多中國的管理理念和管理實踐，特別是組織管理方面，（我覺得）已經超過了西方，走到一個更高的境界了。”

寧高寧在2021年接受采訪時說的這句話，放在他本人身上是匹配的。

寧高寧被媒體評價為“改革開放40多年國企歷史上繞不過去的一個人，也是整個中國企業(yè)家群體的杰出代表”。他是全球最具影響力的中國企業(yè)家之一，自2006年以來，11次入圍《財富》雜志的“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單。他身上還有很多諸如“紅色摩根”、“央企放牛娃”、“中國韋爾奇”等閃亮標簽。

能擁有如此殊譽，如此影響力，主要來自兩方面。

1

“獨一無二”的企業(yè)經營和管理實踐

寧高寧有三十多年的央企管理經驗，曾先后執(zhí)掌過華潤、中糧、中化、中國化工等4家在國民經濟中具有戰(zhàn)略性地位的央企。在他的帶領下，這些央企都取得了巨大增長，目前都位居世界500強之列——華潤集團排69位，中化集團排151位，中糧集團排112位，中國化工集團排161位。

能有這樣的成績，與他一步步從基層走上來的經歷，以及多年的管理實踐和經營思想有緊密關聯(lián)。

1983年，寧高寧通過了國家公派研究生考試，進入美國匹茲堡大學學習工商管理學碩士學位（MBA），主修財務。1987年，從匹茲堡大學MBA畢業(yè)后，加入了當時位于香港的央企華潤集團，成為公司企劃部唯一的職員。1990年，寧高寧被任命為華潤旗下一家公司的董事，負責該公司的轉型。僅兩年時間，他通過一系列資本運作，讓該公司凈賺了4億多港元。1992年，這家公司改名為華潤創(chuàng)業(yè)，并在香港上市，成為華潤集團的第一家上市企業(yè)。此后，寧高寧通過一系列投資并購運作，業(yè)務涉及房地產、啤酒、零售業(yè)，幾年時間就讓華潤創(chuàng)業(yè)的資產從幾千萬港元增長至200億港元。

1999年，寧高寧被任命為華潤（集團）有限公司的副董事長。他提出了一個大膽的戰(zhàn)略構想：再造華潤，要用三到五年時間在內陸打造一個新華潤。隨后幾年，寧高寧運用大量資金收購企業(yè)，在地產、啤酒、零售、紡織、電廠、制藥、建材等多個領域進行深度整合。經營上，他學習通用電氣CEO杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，把華潤大大小小的資產劃分為119個利潤中心，把“所涉及行業(yè)將逐漸集中到10個以內，實施有限度地相關多元化”，并要求“所涉足行業(yè)，華潤必須能進入前3名”。

“有限多元化”的戰(zhàn)略奠定了華潤集團的業(yè)務格局。目前華潤集團直屬企業(yè)中有8家在港上市，涵蓋大消費、大健康、城市建設與運營、能源服務、科技與金融5大業(yè)務領域，下設7大戰(zhàn)略業(yè)務單元、19家一級利潤中心，實體企業(yè)約2000家，在職員工42萬人。

寧高寧在華潤待了18年，這期間他從一個普通的員工成長為企業(yè)領導者，并且在香港這個相對規(guī)范的市場中積累了大量的企業(yè)經營和管理的實踐經驗，被視為國企改革中新產業(yè)整合探索的先鋒領袖。

2004年，寧高寧“空降”中糧集團，擔任董事長。這次他基于中糧集團的定位，推行以消費者為導向的“從田間到餐桌”的全產業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，讓中糧進入到糧食收儲、糧食內貿、玉米深加工、番茄加工、制糖、飼料加工、品牌肉制品、乳業(yè)、方便食品、農村金融等產業(yè)鏈上下游的新領域，豐富業(yè)務組合，補充和完善產業(yè)鏈。同時，寧高寧運用其最擅長的并購投資方式，先后發(fā)起50起并購案，加快了中糧從中國糧食央企發(fā)展為“具有全球競爭力的世界一流糧食企業(yè)”的速度。

2016年，寧高寧再次“空降”，任中國中化集團有限公司董事長。2018年，他兼任中國化工集團有限公司董事長。2021年，兩家國企合并為中國中化控股有限責任公司（簡稱“中國中化”），此時63歲的寧高寧再次領“軍令狀”，擔任中國中化的董事長。

中國中化資產規(guī)模超16000億元，擁有揚農化工、中化國際、中國金茂、先正達集團等16家境內外上市公司，是全球規(guī)模最大的綜合性化工企業(yè)。2022年，寧高寧為中國中化確立了“科學至上、知行合一”的核心價值理念，要打造出世界一流、科學技術驅動的創(chuàng)新平臺公司。如不出意外，這會是他管理生涯中的最后一家央企了。

4家央企、三十多年的磨礪，如果沒有綜合全面的企業(yè)家素質和卓越的管理能力，寧高寧是不可能hold住如此大的平臺的。

資深媒體人秦朔這樣評價寧高寧，“以其所涉獵產業(yè)領域的廣泛性、所運用的投資經營管理手段的豐富性、以及給企業(yè)所帶來的增值效應來看，寧高寧堪稱是跨越了幾個時代、一直在潮頭站立的企業(yè)界的管理大師”。

2

貢獻了在中國行之有效的管理思想與方法

除了可用財富衡量的成就之外，寧高寧還提出了一系列在中國行之有效的當代管理思想與方法，為中國企業(yè)的管理、創(chuàng)新發(fā)展以及現(xiàn)代管理思維的構建提供了寶貴的經驗和知識。

從第一家公司華潤集團擔任董事起，熱愛寫作和思考的他就不斷輸出自己的思考，通過企業(yè)內刊的專欄文章、致員工信、演講、培訓等方式影響企業(yè)文化，并和其他企業(yè)家、管理者交流。

作為國企的職業(yè)經理人，寧高寧自稱是國企“放牛娃”。他將現(xiàn)代企業(yè)制度與中國國企進行了很好地結合，認為國企首先是企業(yè)，其管理者首先要做好職業(yè)經理人的職責，同時具備對國家的“忠心”和對消費者的“良心”。

為了打造中糧的職業(yè)經理人思維，他進入中糧集團后，第一件事是把連續(xù)出版12年的中糧內刊《今日中糧報》改名為《企業(yè)忠良》，把“中糧中層管理干部大會”改成“中糧經理人年會”，還親自管理中糧集團的培訓工作，培訓時甚至跪下來在白板上手寫培訓的內容。他提出的“6S管理工具”“五步組合論”“戰(zhàn)略十步法”等實踐性強的管理工具和方法已成為華潤、中糧、中化等央企的管理共識，并在其他國企和很多民企中得到廣泛學習借鑒。

不過，寧高寧強調，再好的管理方法“主要是一個工具，最主要的是看誰在分析，假設和投入的信息是什么信息，否則工具也沒有什么用”。換言之，企業(yè)學習借鑒再多高效的管理工具和方法，都不如選擇對的管理者重要。

這是他總結出的成功的企業(yè)經營的共性，“企業(yè)經營如'霧中行車’，未知因素很多。在同樣的情況下，企業(yè)經營依然有成功者也有失敗者。而成功的企業(yè)經營有一個很根本的共性特點，企業(yè)管理者在外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，有足夠的敏銳和勇氣，在適當?shù)臅r間，帶領企業(yè)在戰(zhàn)略上作出重大調整轉變，從舊的發(fā)展模式中掙脫出來，走上了新的發(fā)展路徑”。

2021年他在接受采訪時更加篤定地說，“過去我們經常說要靠體系，不能靠人，到現(xiàn)在我越來越要相信，成功的企業(yè)還得靠人”，“確實是100個人里面可能只有一個人合適。這個人往公司里一坐，公司里的空氣都變了”。

而選對管理者是最難的事情，這是寧高寧感觸最深的一點。他說，“企業(yè)經理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有有這些特質的人，才能被培養(yǎng)出來”?！皩ξ襾碚f，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受”。

所以，經歷過西方系統(tǒng)的MBA教育、在香港歷經18年的市場經濟和資本市場的錘煉、領導掌握國民經濟命脈的糧食、化工等央企的變革轉型后，寧高寧悟到“人是管理的起點，也是管理的終點”，“在真正的管理學里，人才是管理的全部”。這些話，也頗有“歷盡千帆皆不是”的味道。

本文梳理了寧高寧有關人在管理中的重要性、優(yōu)秀經理人的標準、企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行、經營與管理等方面的商業(yè)思考，以更直觀地展現(xiàn)他所說的“在真正的管理學中，人才是全部”的含義。

一

關于管理中“人”之重要性

1.過去我們經常說要靠體系，不能靠人，到現(xiàn)在（2022年）我們越來越要相信，成功的企業(yè)還得靠人。企業(yè)家的所有行為、思維、習慣、喜好，都會影響這個公司，時間越長越這樣。

2.盡可能在行業(yè)里找到一個最合適的人，確實是100個人里可能只有1個人是最合適的。這個人往公司里一坐，公司里的空氣都變了，時間越長，越是這樣。

3.人是太奇幻的因素了，是企業(yè)里最大的一個伸張力量。他可以發(fā)揮到1，可以到10，還可以到負分，這都不一定。我覺得，中國企業(yè)在對人的研究上是不夠的。

4.把最能干的人放到公司最賺錢的部門，那就問題來了，因為那個部門相對容易，基礎已經建立起來了，浪費人才。我們應該把我們覺得最能干的人放在最創(chuàng)新、最初期的崗位上去，鼓勵他去把最難的業(yè)務做好。

5.在真正的管理學里，人就是全部。為什么？因為人是所有其他管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法。但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點?！耙匀藶楸尽保叭嗽谏稀?，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

6.企業(yè)的進步不應追在不可模仿的變量后面照抄，而應找到基礎的、根本的、相對穩(wěn)定的要素起步。這個基礎就是企業(yè)管理的起點——人。企業(yè)中的事，大都可以分輕重，分順序，而人的事兒一定是首位的，是基本的，是變量中的定量。企業(yè)管理中人的工作就是要保持團隊的向心力，并同時提高團隊的戰(zhàn)斗力。

二

關于職業(yè)經理人

2.1 70%的經理人是天生，30%是培養(yǎng)的

7.經理人其實是由人類歷史上兩大創(chuàng)造產生的：有限公司制和信托制。有限公司制把個人風險、個人生命與公司風險、公司生命分開，讓投資者可以盡情發(fā)揮；信托制則把所有者與有能力的經營者分開，讓社會資源更合理地組合。經理人的職業(yè)來自信任和委托。

8.做經理人首先要有一種態(tài)度，不要把經理人與所有人搞混了，心里先得舒舒服服把職業(yè)認下來。有人說什么科學搞到最后都是哲學，我看經理人首先就要是哲學家，是人生哲學家。經理人還得是藝術家，藝要精，要把別人的錢財看管好和用好。經理人也是一種商品，今天好銷，明天可能就沒市場，關鍵要看你本身的質量。經理人市場的壓力會越來越大，壓力中會有不同的味道，經理人對各種味道都要學會耐心品嘗。

9.職業(yè)經理的精神定位首先來自于對現(xiàn)實世界的認識和文化素養(yǎng)的積累，是扎扎實實地從今天開始的態(tài)度。我們面對一個不斷變化的環(huán)境，只有職業(yè)心態(tài)穩(wěn)定了，我們才可以不斷地適應新環(huán)境，并努力去創(chuàng)造一個使這一職業(yè)發(fā)展完善的環(huán)境。

10.企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負責人。企業(yè)負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運，后面所有的事全從這里開始。

11.我認為，企業(yè)經理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有有這些特質的人，才能被培養(yǎng)出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。

12.領導力是個非常復雜的系統(tǒng)概念，它要求有戰(zhàn)略性前瞻思維、有團隊帶動能力，有決斷、能承受壓力。實際上，每年我與公司新入職的畢業(yè)生見面的時候就能看出來誰將來可能當經理。因為他有強烈的進取心，是自我激勵型。不是每個人都這樣，所以選人非常重要。當然，培訓的作用在于提高團隊能力。每個人的個性、能力很難去改變，但放到團隊中，團隊的個性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養(yǎng)的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。

13.所謂企業(yè)家，就是在有限的時間之內用有限的資源把企業(yè)的困難解決掉。一代人干一代人的事。不管有什么歷史遺留問題，管理好所持的資產就是當前我們面臨的任務，我們的態(tài)度就應該是面對挑戰(zhàn)、勇于擔當、尊重歷史、立足當下，在新的規(guī)則下以擔當精神把公司做好。

14.經理人要學習、學習，再學習，專業(yè)、專業(yè)，再專業(yè)。

15.企業(yè)的未來一定是從職業(yè)經理人開始的。

16.國企首先是企業(yè)，能夠把小企業(yè)做大，把壞企業(yè)做好，能夠無中生有，不斷地創(chuàng)造新企業(yè)出來，這才是企業(yè)家。

17.假如國企是一頭牛，那我們就是放牛娃。國家把牛交到我們手里，我們就要放好這頭牛。把企業(yè)做好了，我們才有和老板討價還價的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一個好的合作關系。只有放牛娃把牛放好了，產肉產奶多了，放牛娃才有好生活，也應該有好生活。

2.2 “空降兵”職業(yè)經理人

（2005年，寧高寧從華潤集團“空降”到中糧后不久，寫了一篇題為《空降兵》的文章。）

18.企業(yè)的空降兵，無論是哪個層面上，都會是一件很尷尬的事，就像是一場正在進行的激烈的足球比賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂。

19.企業(yè)管理的理論雖然很多，可在空降兵這件事上沒有太多的指導，不像企業(yè)中的成本管理、市場營銷一樣，有一些大家有相當共識的理論。空降兵的職務是任命而來，可以畫在組織結構圖上，但不是工作中形成的自然的領導力。因為這個起點的不同，過去管理的規(guī)律在這里可能就不適用了。不過理論沒有描述過的事，實踐者有時也會有很好的認識。

20.前幾天見到渣打銀行的董事長，他說空降兵最大的優(yōu)勢是帶來了過去的經驗，但沒有帶來過去的局限和包袱，是一個很好的開始。不過，他又說新來的人一般在四個月后（不知道他為什么把時間說得這么精確）對公司的認識最清楚，因為這時候人最客觀，也最容易用過往的經驗來比較公司，而在半年之后，這種清晰就會慢慢消失，就會變得不客觀，因為自己可能要對自己在半年前的決策的后果負責任了。

21.如果上面這位很資深的管理人說的是對的，看來事情又變得簡單了，空降兵像其他不是空降兵的人一樣，都在已知和未知的世界中摸索。企業(yè)的環(huán)境可以改變，管理的方法可以多樣，但管理的思想和哲學是一樣的。企業(yè)本來就處在變化之中，不論這種變化是來自外部還是內部，是被動的還是主動的，重要的是把握住自身，來推動和應對這些變化。

22.空降兵的優(yōu)勢和劣勢可能都來自對過往企業(yè)習以為常的思維方式和工作方式的不了解?？战当鴮ζ髽I(yè)的貢獻可能就是要在原有的基礎之上，推動企業(yè)良性的變革和進步。這些變革和進步可能是戰(zhàn)略的，可能是組織的，可能是文化的，也可能是基礎管理的。沒有這些推動，也就失去了空降兵本來的意義。而這里的關鍵，是在繼承和突破、穩(wěn)定和發(fā)展之間取得最利于企業(yè)的平衡。這個考驗是給予包括空降兵在內的整體團隊的。

2.3 五種企業(yè)經理人類型

來自中化集團

23.第一，守業(yè)型。守業(yè)型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。但是守住就是落后，因為別人進步了，市場進步了。

第二，效率提升型。在內部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產量提高、銷售費用等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經理了。

第三，業(yè)務擴展型。經理人必須要有發(fā)展欲望，必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠。他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了?！闭f的對嗎？很對。這就屬于擴展型的經理人。雖然沒有真正對行業(yè)帶來革命性的轉變，但是也在發(fā)展。如果他運氣好，所處的行業(yè)是一個發(fā)展非?？斓男袠I(yè)，也能取得一定的成功，但并不都是這樣的結果，也不知道哪天行業(yè)會轉變。

第四，戰(zhàn)略轉型發(fā)展型。這種經理人會研究戰(zhàn)略轉型，特別是創(chuàng)新技術、行業(yè)轉型，不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重復建設，不會打價格戰(zhàn)，一定會有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經理，少見。

第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務專長的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經理人。

這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人越會對企業(yè)進步帶來很大的推動作用。

2.4 關于優(yōu)秀經理人的標準

24.當有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業(yè)要有意識地去不斷修正、完善、使用、推動這個標準，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關。

25.談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134條，什么人可以當經理？什么人有資格做總經理？當時在公司里引起了討論。

(1)你精力充沛不知勞累嗎？

(2)你總覺得眼前的一切不夠好，你想改變它嗎？

(3)你心里總有一團不滅的火要創(chuàng)建業(yè)務發(fā)展公司嗎？

(4)你不斷愛觀察愛學習愛研究對周圍的事物有不斷深刻的認識嗎？

(5)你有科學專業(yè)的原則和精神嗎？

(6)你有科學方法嗎？

(7)你真心虔誠地經歷過科學系統(tǒng)的洗禮嗎？

(8)你是最好的專家嗎？

......

來自中化集團

比如說，有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你干得比我說得好。”這樣大家才能有一個可以繼續(xù)工作的氛圍。只有具備這些素質后，才可以嘗試去做企業(yè)經理，否則不可能在長久、持續(xù)的競爭中讓團隊保持激情。

三

關于戰(zhàn)略與執(zhí)行

26.戰(zhàn)略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功。成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術執(zhí)行力上都很到位。

27.企業(yè)發(fā)展近20年來的殘酷事實是，不斷加速變化的外部環(huán)境要求企業(yè)即使身處傳統(tǒng)產業(yè)，少則五年、多則十年，都要主動地做出轉變或提升，否則企業(yè)會被競爭對手和市場拋離。戰(zhàn)略的反思和轉型升級、創(chuàng)新發(fā)展成了公司高層不能間斷的責任。

28.如果企業(yè)選擇錯了行業(yè)，想通過經營解決很難。因為是戰(zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關鍵點。

29.所謂百年老店，不是百年不變，而是在不斷創(chuàng)新升級中保持了旺盛的生命力，活到超過一百年的店。如果細看百年老店的歷史，會發(fā)現(xiàn)它們大都經歷過多次的戰(zhàn)略轉型和創(chuàng)新發(fā)展。

30.對于多元化集團而言，集團總部指導各業(yè)務單元，可以運用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略。每年中化集團都用十步法，把戰(zhàn)略過一遍，每年做預算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對不對，怎么做下去，是不是不該做下去了。

來自中化集團

31.戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標的確立是一個組織成熟發(fā)展的第一項成果。

32.舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣（2017年時），而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權，馬云只占7%-8%股權。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。為什么會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰(zhàn)略來講，沒有人認識到這兩家公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰(zhàn)略問題。

33.在戰(zhàn)略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務和發(fā)展?jié)摿?，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講的是戰(zhàn)略形成的動力。

34.戰(zhàn)略到底是什么？德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。我認為，戰(zhàn)略根本上是增長和增長方式，戰(zhàn)略的起點是市場，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業(yè)的增長。

35.從戰(zhàn)略方向的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。這個邏輯很清晰。

36.在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產業(yè)政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60%-70%。因為組織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會導致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

37.公司的經營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，長期與短期，發(fā)展與穩(wěn)健，集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。在這些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司發(fā)展的不同階段而變化的。當公司的戰(zhàn)略方向逐步清晰的時候，戰(zhàn)術的執(zhí)行力就變得更重要，這是一個很重要的轉折點。

38.人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結點，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國人叫企業(yè)，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關系。在企業(yè)管理中，有動力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒有動力系統(tǒng)；能不能做好，是有沒有承力系統(tǒng)。

39.戰(zhàn)略的最高層，是價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是開辟一個產業(yè)，改變一個行業(yè)的規(guī)則，同時形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務，最終這個商業(yè)模式被投資者、資本市場、消費者所接受的過程。

40.高層次的價值創(chuàng)造，需要大家都知道、理解、鼓勵，這里包括體制機制、企業(yè)文化、財務資源、技術資源、團隊資源。

41.企業(yè)是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業(yè)墻上的霓虹燈掉了一半，問什么時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業(yè)不是好企業(yè)。廁所臟了，不可能是好企業(yè)。食堂不好，不可能是好企業(yè)。設備上面很臟，不可能是好企業(yè)。所以如果企業(yè)的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創(chuàng)造新的東西出來。

四

關于企業(yè)經營與管理

42.不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報率思維來管理我們的業(yè)務。業(yè)務發(fā)展要在乎投資者，在乎利潤，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市場規(guī)則，在乎股權激勵，從某種意義上說，是市場在替你管理。亞馬遜連虧十幾年，做成了一個萬億美元的上市公司，因為市場買的就是它的定位、它的戰(zhàn)略以及社會的期望值，這就是典型的回報率思維和市場思維。同理，許多CEO被炒，正是因為市值上不去。要改善現(xiàn)狀，努力達到令股東滿意的市值水平。

43.企業(yè)的競爭力首先是規(guī)模，有規(guī)模才有發(fā)言權。當然，僅有規(guī)模也不一定能成，把許多小船捆在一起也成不了航母。規(guī)模還要有管理，有協(xié)同，有統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力。除了規(guī)模，企業(yè)競爭力還體現(xiàn)在創(chuàng)新上，創(chuàng)新產品、創(chuàng)新營銷方式、創(chuàng)新管理方式都是提高競爭力的方法。企業(yè)競爭力最后還是要落到成本上，成本還是要落到管理上，管理還是要落到人身上。這就是華潤創(chuàng)業(yè)的人常說的：我們要比競爭對手少犯錯誤，更快進步，這最終會體現(xiàn)在我們長久的競爭力上。

44.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展幾乎是企業(yè)管理的全部，內容可以很龐大，但在方法上可以很簡練。系統(tǒng)思考的方法是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的思維方法。從表象進入到價值鏈的流程分析，找到價值鏈中各因素的順序，建立它們中間存在的邏輯因果關系，在這些因果關系中找出最核心、最關鍵的環(huán)節(jié)，這樣就形成了一種系統(tǒng)的思考，形成了找出問題和解決問題的方法。

4.1 組合論

45.談到如何管理企業(yè)，一般人往往會認為總有一個最好的方法，其實這種方法根本不存在，機械地套用任何別人成功的方法都會是危險的。企業(yè)所處的地理、社會、人文、政治等環(huán)境的不同，時間的不同都會要求不同的管理方式，而我們能從別人那里學來的不過是一些大的原則，而如何有效地運營這些原則是由每個企業(yè)自身能力所決定的。管理的真諦在于許多因素的不同組合和協(xié)調，而這許多因素每個都是變量，它們的組合也是變量，這樣就組成了幾乎是無數(shù)個組合。企業(yè)管理就在于如何調整這些組合，而不是試圖找到一種一成不變的最佳組合。

46.組合論就是說既要談戰(zhàn)略，又要談細節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略在不同階段必須有不同的轉變，但細節(jié)的追求卻是永久的。

47.企業(yè)進步的推動力是來自一種組合的力量，而這些組合中又有不同的因素轉換著起主導作用，有時是技術的，有時是市場的，有時是戰(zhàn)略的，企業(yè)經理人的作用就是找到這種組合的力量來促成企業(yè)的進步。

4.2 6S管理體系

48.我在華潤、中糧、中化等企業(yè)都在推廣分解6S管理體系。在企業(yè)運行過程中怎么管理企業(yè)，可以看到人和事情的關系。

來自中化集團

第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它里面有對戰(zhàn)略的理解和驅動。

第二，全面預算體系（分析業(yè)務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現(xiàn)在不是，有的企業(yè)甚至只做工作計劃不做預算，明年做什么、賣什么產品、占多少市場，不再算出來，因為這個數(shù)基本上是造出來的。全面預算系統(tǒng)是真正把業(yè)務搞清楚。

第三，管理報告體系（當期、主業(yè)、真實）。過去都有財務報表，但是不能拿財務報表來管理，因為財務報表把歷史上非現(xiàn)金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統(tǒng)剔除歷史、會計原則等，專管對主業(yè)的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。

第四，審計體系（內部運營合規(guī)建設）。審計體系是內部審計，主要以合規(guī)性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個業(yè)務應該如何放款、負債比例不能高多少。

第五，業(yè)務評價體系（標桿、市場、歷史）。過去對業(yè)務的評價靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預算就變成了討價還價的系統(tǒng)。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只占10%到15%，其余85%依據(jù)市場、歷史、標桿的評價。

第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創(chuàng)新、潛力）。戰(zhàn)略性的投資要經過一個長時期的培育，要渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但也是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業(yè)換了個班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎，企業(yè)也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定，不賺錢的是不是壞經理？更不一定。這有對企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評價。

把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業(yè)務運行過程來進行評價?，F(xiàn)在中化的這個體系自動在周轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

4.3 五步組合論

49.五步組合論是公司管理的路徑和邏輯，我用了很多年。企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，變成戰(zhàn)略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業(yè)管理中的邏輯關系講清楚。就是：成本和戰(zhàn)略什么關系？人和戰(zhàn)略什么關系？團隊和成本什么關系？技術和團隊什么關系？通過五步組合論，會發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關系和前后路徑。當然這種循環(huán)是動態(tài)的，同時大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。

來自中化集團

第一步，選經理人。企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負責人。企業(yè)負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運，后面所有的事全從這里開始。

第二步，組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的權利，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。

第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰(zhàn)略出來，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協(xié)同、充滿活力的團隊制定戰(zhàn)略出來的。

第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步，價值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標的，包含了企業(yè)本身、社會以及黨領導下國有企業(yè)屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴、公眾、資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業(yè)的評價不是單一的，要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出這個企業(yè)算一個好企業(yè)或者不好的企業(yè)。這樣又回到了第一步，對經理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開始了。

這個循環(huán)過程中的每一步都要走好，因為是乘數(shù)效應。經理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。

4.4 企業(yè)文化

50.企業(yè)文化同民族文化一樣，是表現(xiàn)在有約成準則之外的人們慣常的行為。把文化這個概念放在企業(yè)里，讓企業(yè)管理者更增加了人性的一面，也使企業(yè)管理更難把握。

企業(yè)文化的形成首先來自公司高層的管理理念，來自于管理理念與社會文化、個體目標的溝通與配合。公司里對客戶是什么文化，同事之間是什么文化，對社會、對公眾是什么文化，公司員工對公司、對公司的投資者是什么文化，這些事情可能都有寫在紙上的條文，可是，紙上沒寫的，寫了的條文如何被執(zhí)行的，公司里的人心里都有一個行為準則，這個行為準則才是企業(yè)真正的企業(yè)文化，而這個準則的形成來自于社會文化大環(huán)境下的公司核心價值觀。

公司會有多重文化，公司中有大文化，還有單位的小文化。你進了一家公司，如果覺得舒服，可能是有相通的文化，而這個文化則是公司經營過程中長期形成的結果，因此表面學別人的文化是學不到的。

參考資料：

1-寧高寧：企業(yè)管理者的5個層次

2-寧高寧的兼修之道，《國資報告》

3-寧高寧：科學至上 In Science We Trust

4-《為什么》，寧高寧

5-寧高寧：在真正的管理學里，人就是全部！

6-兩會上的企業(yè)家丨寧高寧：企業(yè)家要勇于擔當善解困難