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礪石商業(yè)評論 | 出品

2022年8月26日上午，著名央企集團中國中化控股有限責任公司召開中層以上管理人員大會。會上宣布免去了寧高寧中國中化董事長、黨組書記職務，由總經(jīng)理李凡榮繼任。

這個消息引起廣泛關注，這是因為寧高寧曾先后執(zhí)掌過華潤、中糧、中化、中國化工等4家在國民經(jīng)濟中具有戰(zhàn)略性地位的央企，自2006年以來，11次入圍《財富》雜志的“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單，被媒體評價為“改革開放40多年國企歷史上繞不過去的一個人，也是整個中國企業(yè)家群體的杰出代表”。他身上還有很多諸如“紅色摩根”、“央企放牛娃”、“中國韋爾奇”等閃亮標簽。

1958年出生的寧高寧，今年64歲，已經(jīng)過了央企領導人的退休年齡。此次卸任中國中化董事長一職，很可能意味著其將正式告別央企核心領導者的這個舞臺。在此之際，我們梳理了寧高寧有關人在管理中的重要性、優(yōu)秀經(jīng)理人的標準、企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行、經(jīng)營與管理等方面的思考，以記錄其更卓越的商業(yè)智慧。

1.過去我們經(jīng)常說要靠體系，不能靠人，到現(xiàn)在（2022年）我們越來越要相信，成功的企業(yè)還得靠人。企業(yè)家的所有行為、思維、習慣、喜好，都會影響這個公司，時間越長越這樣。

2.盡可能在行業(yè)里找到一個最合適的人，確實是100個人里可能只有1個人是最合適的。這個人往公司里一坐，公司里的空氣都變了，時間越長，越是這樣。

3.人是太奇幻的因素了，是企業(yè)里最大的一個伸張力量。他可以發(fā)揮到1，可以到10，還可以到負分，這都不一定。我覺得，中國企業(yè)在對人的研究上是不夠的。

4.把最能干的人放到公司最賺錢的部門，那就問題來了，因為那個部門相對容易，基礎已經(jīng)建立起來了，浪費人才。我們應該把我們覺得最能干的人放在最創(chuàng)新、最初期的崗位上去，鼓勵他去把最難的業(yè)務做好。

5.在真正的管理學里，人就是全部。為什么？因為人是所有其他管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法。但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經(jīng)決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

6.企業(yè)的進步不應追在不可模仿的變量后面照抄，而應找到基礎的、根本的、相對穩(wěn)定的要素起步。這個基礎就是企業(yè)管理的起點——人。企業(yè)中的事，大都可以分輕重，分順序，而人的事兒一定是首位的，是基本的，是變量中的定量。企業(yè)管理中人的工作就是要保持團隊的向心力，并同時提高團隊的戰(zhàn)斗力。

2.1 70%的經(jīng)理人是天生，30%是培養(yǎng)的

7.經(jīng)理人其實是由人類歷史上兩大創(chuàng)造產(chǎn)生的：有限公司制和信托制。有限公司制把個人風險、個人生命與公司風險、公司生命分開，讓投資者可以盡情發(fā)揮；信托制則把所有者與有能力的經(jīng)營者分開，讓社會資源更合理地組合。經(jīng)理人的職業(yè)來自信任和委托。

8.做經(jīng)理人首先要有一種態(tài)度，不要把經(jīng)理人與所有人搞混了，心里先得舒舒服服把職業(yè)認下來。有人說什么科學搞到最后都是哲學，我看經(jīng)理人首先就要是哲學家，是人生哲學家。經(jīng)理人還得是藝術家，藝要精，要把別人的錢財看管好和用好。經(jīng)理人也是一種商品，今天好銷，明天可能就沒市場，關鍵要看你本身的質(zhì)量。經(jīng)理人市場的壓力會越來越大，壓力中會有不同的味道，經(jīng)理人對各種味道都要學會耐心品嘗。

9.職業(yè)經(jīng)理的精神定位首先來自于對現(xiàn)實世界的認識和文化素養(yǎng)的積累，是扎扎實實地從今天開始的態(tài)度。我們面對一個不斷變化的環(huán)境，只有職業(yè)心態(tài)穩(wěn)定了，我們才可以不斷地適應新環(huán)境，并努力去創(chuàng)造一個使這一職業(yè)發(fā)展完善的環(huán)境。

10.企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負責人。企業(yè)負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運，后面所有的事全從這里開始。

11.我認為，企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。

12.領導力是個非常復雜的系統(tǒng)概念，它要求有戰(zhàn)略性前瞻思維、有團隊帶動能力，有決斷、能承受壓力。實際上，每年我與公司新入職的畢業(yè)生見面的時候就能看出來誰將來可能當經(jīng)理。因為他有強烈的進取心，是自我激勵型。不是每個人都這樣，所以選人非常重要。當然，培訓的作用在于提高團隊能力。每個人的個性、能力很難去改變，但放到團隊中，團隊的個性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養(yǎng)的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。

13.所謂企業(yè)家，就是在有限的時間之內(nèi)用有限的資源把企業(yè)的困難解決掉。一代人干一代人的事。不管有什么歷史遺留問題，管理好所持的資產(chǎn)就是當前我們面臨的任務，我們的態(tài)度就應該是面對挑戰(zhàn)、勇于擔當、尊重歷史、立足當下，在新的規(guī)則下以擔當精神把公司做好。

14.經(jīng)理人要學習、學習，再學習，專業(yè)、專業(yè)，再專業(yè)。

15.企業(yè)的未來一定是從職業(yè)經(jīng)理人開始的。

16.國企首先是企業(yè)，能夠把小企業(yè)做大，把壞企業(yè)做好，能夠無中生有，不斷地創(chuàng)造新企業(yè)出來，這才是企業(yè)家。

17.假如國企是一頭牛，那我們就是放牛娃。國家把牛交到我們手里，我們就要放好這頭牛。把企業(yè)做好了，我們才有和老板討價還價的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一個好的合作關系。只有放牛娃把牛放好了，產(chǎn)肉產(chǎn)奶多了，放牛娃才有好生活，也應該有好生活。

2.2 “空降兵”職業(yè)經(jīng)理人

（2005年，寧高寧從華潤集團“空降”到中糧后不久，寫了一篇題為《空降兵》的文章。）

18.企業(yè)的空降兵，無論是哪個層面上，都會是一件很尷尬的事，就像是一場正在進行的激烈的足球比賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂。

19.企業(yè)管理的理論雖然很多，可在空降兵這件事上沒有太多的指導，不像企業(yè)中的成本管理、市場營銷一樣，有一些大家有相當共識的理論。空降兵的職務是任命而來，可以畫在組織結構圖上，但不是工作中形成的自然的領導力。因為這個起點的不同，過去管理的規(guī)律在這里可能就不適用了。不過理論沒有描述過的事，實踐者有時也會有很好的認識。

20.前幾天見到渣打銀行的董事長，他說空降兵最大的優(yōu)勢是帶來了過去的經(jīng)驗，但沒有帶來過去的局限和包袱，是一個很好的開始。不過，他又說新來的人一般在四個月后（不知道他為什么把時間說得這么精確）對公司的認識最清楚，因為這時候人最客觀，也最容易用過往的經(jīng)驗來比較公司，而在半年之后，這種清晰就會慢慢消失，就會變得不客觀，因為自己可能要對自己在半年前的決策的后果負責任了。

21.如果上面這位很資深的管理人說的是對的，看來事情又變得簡單了，空降兵像其他不是空降兵的人一樣，都在已知和未知的世界中摸索。企業(yè)的環(huán)境可以改變，管理的方法可以多樣，但管理的思想和哲學是一樣的。企業(yè)本來就處在變化之中，不論這種變化是來自外部還是內(nèi)部，是被動的還是主動的，重要的是把握住自身，來推動和應對這些變化。

22.空降兵的優(yōu)勢和劣勢可能都來自對過往企業(yè)習以為常的思維方式和工作方式的不了解?？战当鴮ζ髽I(yè)的貢獻可能就是要在原有的基礎之上，推動企業(yè)良性的變革和進步。這些變革和進步可能是戰(zhàn)略的，可能是組織的，可能是文化的，也可能是基礎管理的。沒有這些推動，也就失去了空降兵本來的意義。而這里的關鍵，是在繼承和突破、穩(wěn)定和發(fā)展之間取得最利于企業(yè)的平衡。這個考驗是給予包括空降兵在內(nèi)的整體團隊的。

2.3 五種企業(yè)經(jīng)理人類型

23.第一，守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。但是守住就是落后，因為別人進步了，市場進步了。

第二，效率提升型。在內(nèi)部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產(chǎn)量提高、銷售費用等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經(jīng)理了。

第三，業(yè)務擴展型。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠。他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產(chǎn)量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。”說的對嗎？很對。這就屬于擴展型的經(jīng)理人。雖然沒有真正對行業(yè)帶來革命性的轉(zhuǎn)變，但是也在發(fā)展。如果他運氣好，所處的行業(yè)是一個發(fā)展非?？斓男袠I(yè)，也能取得一定的成功，但并不都是這樣的結果，也不知道哪天行業(yè)會轉(zhuǎn)變。

第四，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型。這種經(jīng)理人會研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是創(chuàng)新技術、行業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷有新的主意出來。這種經(jīng)理人不會做重復建設，不會打價格戰(zhàn)，一定會有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經(jīng)理，少見。

第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經(jīng)理人會讓組織變成一個學習型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務專長的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經(jīng)理人。

這就是經(jīng)理人的五個層次，越高層次的經(jīng)理人越會對企業(yè)進步帶來很大的推動作用。

2.4 關于優(yōu)秀經(jīng)理人的標準

24.當有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質(zhì)的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業(yè)要有意識地去不斷修正、完善、使用、推動這個標準，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關。

25.談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134條，什么人可以當經(jīng)理？什么人有資格做總經(jīng)理？當時在公司里引起了討論。

......

比如說，有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你干得比我說得好?！边@樣大家才能有一個可以繼續(xù)工作的氛圍。只有具備這些素質(zhì)后，才可以嘗試去做企業(yè)經(jīng)理，否則不可能在長久、持續(xù)的競爭中讓團隊保持激情。

26.戰(zhàn)略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功。成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術執(zhí)行力上都很到位。

27.企業(yè)發(fā)展近20年來的殘酷事實是，不斷加速變化的外部環(huán)境要求企業(yè)即使身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，少則五年、多則十年，都要主動地做出轉(zhuǎn)變或提升，否則企業(yè)會被競爭對手和市場拋離。戰(zhàn)略的反思和轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展成了公司高層不能間斷的責任。

28.如果企業(yè)選擇錯了行業(yè)，想通過經(jīng)營解決很難。因為是戰(zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關鍵點。

29.所謂百年老店，不是百年不變，而是在不斷創(chuàng)新升級中保持了旺盛的生命力，活到超過一百年的店。如果細看百年老店的歷史，會發(fā)現(xiàn)它們大都經(jīng)歷過多次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展。

30.對于多元化集團而言，集團總部指導各業(yè)務單元，可以運用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略。每年中化集團都用十步法，把戰(zhàn)略過一遍，每年做預算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對不對，怎么做下去，是不是不該做下去了。

31.戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標的確立是一個組織成熟發(fā)展的第一項成果。

32.舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣（2017年時），而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權，馬云只占7%-8%股權。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。為什么會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰(zhàn)略來講，沒有人認識到這兩家公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰(zhàn)略問題。

33.在戰(zhàn)略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務和發(fā)展?jié)摿Γ皇遣毁嶅X就趕緊賣掉，這講的是戰(zhàn)略形成的動力。

34.戰(zhàn)略到底是什么？德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。我認為，戰(zhàn)略根本上是增長和增長方式，戰(zhàn)略的起點是市場，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業(yè)的增長。

35.從戰(zhàn)略方向的調(diào)整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產(chǎn)品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。這個邏輯很清晰。

36.在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60%-70%。因為組織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會導致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

37.公司的經(jīng)營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，長期與短期，發(fā)展與穩(wěn)健，集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。在這些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司發(fā)展的不同階段而變化的。當公司的戰(zhàn)略方向逐步清晰的時候，戰(zhàn)術的執(zhí)行力就變得更重要，這是一個很重要的轉(zhuǎn)折點。

38.人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結點，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國人叫企業(yè)，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關系。在企業(yè)管理中，有動力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒有動力系統(tǒng)；能不能做好，是有沒有承力系統(tǒng)。

39.戰(zhàn)略的最高層，是價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是開辟一個產(chǎn)業(yè)，改變一個行業(yè)的規(guī)則，同時形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務，最終這個商業(yè)模式被投資者、資本市場、消費者所接受的過程。

40.高層次的價值創(chuàng)造，需要大家都知道、理解、鼓勵，這里包括體制機制、企業(yè)文化、財務資源、技術資源、團隊資源。

41.企業(yè)是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業(yè)墻上的霓虹燈掉了一半，問什么時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業(yè)不是好企業(yè)。廁所臟了，不可能是好企業(yè)。食堂不好，不可能是好企業(yè)。設備上面很臟，不可能是好企業(yè)。所以如果企業(yè)的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創(chuàng)造新的東西出來。

42.不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報率思維來管理我們的業(yè)務。業(yè)務發(fā)展要在乎投資者，在乎利潤，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市場規(guī)則，在乎股權激勵，從某種意義上說，是市場在替你管理。亞馬遜連虧十幾年，做成了一個萬億美元的上市公司，因為市場買的就是它的定位、它的戰(zhàn)略以及社會的期望值，這就是典型的回報率思維和市場思維。同理，許多CEO被炒，正是因為市值上不去。要改善現(xiàn)狀，努力達到令股東滿意的市值水平。

43.企業(yè)的競爭力首先是規(guī)模，有規(guī)模才有發(fā)言權。當然，僅有規(guī)模也不一定能成，把許多小船捆在一起也成不了航母。規(guī)模還要有管理，有協(xié)同，有統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力。除了規(guī)模，企業(yè)競爭力還體現(xiàn)在創(chuàng)新上，創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新營銷方式、創(chuàng)新管理方式都是提高競爭力的方法。企業(yè)競爭力最后還是要落到成本上，成本還是要落到管理上，管理還是要落到人身上。這就是華潤創(chuàng)業(yè)的人常說的：我們要比競爭對手少犯錯誤，更快進步，這最終會體現(xiàn)在我們長久的競爭力上。

44.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展幾乎是企業(yè)管理的全部，內(nèi)容可以很龐大，但在方法上可以很簡練。系統(tǒng)思考的方法是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的思維方法。從表象進入到價值鏈的流程分析，找到價值鏈中各因素的順序，建立它們中間存在的邏輯因果關系，在這些因果關系中找出最核心、最關鍵的環(huán)節(jié)，這樣就形成了一種系統(tǒng)的思考，形成了找出問題和解決問題的方法。

4.1 組合論

45.談到如何管理企業(yè)，一般人往往會認為總有一個最好的方法，其實這種方法根本不存在，機械地套用任何別人成功的方法都會是危險的。企業(yè)所處的地理、社會、人文、政治等環(huán)境的不同，時間的不同都會要求不同的管理方式，而我們能從別人那里學來的不過是一些大的原則，而如何有效地運營這些原則是由每個企業(yè)自身能力所決定的。管理的真諦在于許多因素的不同組合和協(xié)調(diào)，而這許多因素每個都是變量，它們的組合也是變量，這樣就組成了幾乎是無數(shù)個組合。企業(yè)管理就在于如何調(diào)整這些組合，而不是試圖找到一種一成不變的最佳組合。

46.組合論就是說既要談戰(zhàn)略，又要談細節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略在不同階段必須有不同的轉(zhuǎn)變，但細節(jié)的追求卻是永久的。

47.企業(yè)進步的推動力是來自一種組合的力量，而這些組合中又有不同的因素轉(zhuǎn)換著起主導作用，有時是技術的，有時是市場的，有時是戰(zhàn)略的，企業(yè)經(jīng)理人的作用就是找到這種組合的力量來促成企業(yè)的進步。

4.2 6S管理體系

48.我在華潤、中糧、中化等企業(yè)都在推廣分解6S管理體系。在企業(yè)運行過程中怎么管理企業(yè)，可以看到人和事情的關系。

第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它里面有對戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動。

第二，全面預算體系（分析業(yè)務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現(xiàn)在不是，有的企業(yè)甚至只做工作計劃不做預算，明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場，不再算出來，因為這個數(shù)基本上是造出來的。全面預算系統(tǒng)是真正把業(yè)務搞清楚。

第三，管理報告體系（當期、主業(yè)、真實）。過去都有財務報表，但是不能拿財務報表來管理，因為財務報表把歷史上非現(xiàn)金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統(tǒng)剔除歷史、會計原則等，專管對主業(yè)的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。

第四，審計體系（內(nèi)部運營合規(guī)建設）。審計體系是內(nèi)部審計，主要以合規(guī)性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個業(yè)務應該如何放款、負債比例不能高多少。

第五，業(yè)務評價體系（標桿、市場、歷史）。過去對業(yè)務的評價靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預算就變成了討價還價的系統(tǒng)。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只占10%到15%，其余85%依據(jù)市場、歷史、標桿的評價。

第六，管理團隊及經(jīng)理人評價體系（團隊、創(chuàng)新、潛力）。戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個長時期的培育，要渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但也是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業(yè)換了個班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎，企業(yè)也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團隊經(jīng)理？賺錢的就一定是好經(jīng)理？不一定，不賺錢的是不是壞經(jīng)理？更不一定。這有對企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評價。

把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業(yè)務運行過程來進行評價。現(xiàn)在中化的這個體系自動在周轉(zhuǎn)運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

4.3 五步組合論

49.五步組合論是公司管理的路徑和邏輯，我用了很多年。企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，變成戰(zhàn)略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業(yè)管理中的邏輯關系講清楚。就是：成本和戰(zhàn)略什么關系？人和戰(zhàn)略什么關系？團隊和成本什么關系？技術和團隊什么關系？通過五步組合論，會發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關系和前后路徑。當然這種循環(huán)是動態(tài)的，同時大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。

第一步，選經(jīng)理人。企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負責人。企業(yè)負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運，后面所有的事全從這里開始。

第二步，組建團隊。選出的經(jīng)理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的權利，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。

第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰(zhàn)略出來，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協(xié)同、充滿活力的團隊制定戰(zhàn)略出來的。

第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步，價值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標的，包含了企業(yè)本身、社會以及黨領導下國有企業(yè)屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴、公眾、資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業(yè)的評價不是單一的，要從政治、經(jīng)濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出這個企業(yè)算一個好企業(yè)或者不好的企業(yè)。這樣又回到了第一步，對經(jīng)理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開始了。

這個循環(huán)過程中的每一步都要走好，因為是乘數(shù)效應。經(jīng)理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。

4.4 企業(yè)文化

50.企業(yè)文化同民族文化一樣，是表現(xiàn)在有約成準則之外的人們慣常的行為。把文化這個概念放在企業(yè)里，讓企業(yè)管理者更增加了人性的一面，也使企業(yè)管理更難把握。

企業(yè)文化的形成首先來自公司高層的管理理念，來自于管理理念與社會文化、個體目標的溝通與配合。公司里對客戶是什么文化，同事之間是什么文化，對社會、對公眾是什么文化，公司員工對公司、對公司的投資者是什么文化，這些事情可能都有寫在紙上的條文，可是，紙上沒寫的，寫了的條文如何被執(zhí)行的，公司里的人心里都有一個行為準則，這個行為準則才是企業(yè)真正的企業(yè)文化，而這個準則的形成來自于社會文化大環(huán)境下的公司核心價值觀。

公司會有多重文化，公司中有大文化，還有單位的小文化。你進了一家公司，如果覺得舒服，可能是有相通的文化，而這個文化則是公司經(jīng)營過程中長期形成的結果，因此表面學別人的文化是學不到的。