對于一個10萬余人的龐大隊伍，領(lǐng)軍者能掌握到怎樣的程度？

　　“比方說，今天我走過這個門口，看到有人在開會，我能大概知道他們開什么會，大概知道他們有什么結(jié)果出來，大概知道他們會怎么想這個問題?！弊谖挥诒本└ＥR門大廈的中糧集團(tuán)本部會議室里，寧高寧看上去一臉自信。

　　盡管這個精簡的集團(tuán)本部只有200多人，九大部門，但能做到這樣仍殊為不易。也正因為如此有把握，寧高寧甚至覺得對于集團(tuán)現(xiàn)在樓上樓下發(fā)生的事情，無論是投資決策還是其他，實際上，他真的“不需要”知道。

　　“公司真是到了這個階段，中糧還會往下走。”他說。

　　前傳早已為人所熟知。2005年，起步、成長并成名于華潤集團(tuán)的寧高寧離開他效力18年的職業(yè)生涯第一站，空降中糧集團(tuán)，出任董事長。那時，這個與共和國同齡的老國企盡管已連續(xù)11年位列世界500強(qiáng)，且已從貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型，但仍龐雜而迷茫，擁有的業(yè)務(wù)種類多達(dá)50多項。而到2011年，中糧“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”的聲名已然打開，從田間到餐桌的鏈條日漸清晰，甚至，大大小小的同行們都在悄然學(xué)習(xí)借鑒中。近幾年，整個集團(tuán)的營業(yè)收入年增長率高達(dá)25%～30%。

　　“公司從2009年（當(dāng)年開始全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略）有500多億資產(chǎn)，到今年年底差不多會有3000億資產(chǎn)，盈利上升了很多倍。在這個過程中沒有出現(xiàn)很大的漏洞，基本上是比較順暢地在往前走?！睂幐邔幒荛_心。

　　值得注意的是，這并不是一家普通的公司，但在國企的光環(huán)下，往往桎梏更多。而若論在企業(yè)里的天然優(yōu)勢，這個領(lǐng)軍人物和民企創(chuàng)始人更完全沒有可比性，即便與在華潤時期都全然不同——那么，僅僅6年的時間里，將一盤散亂的棋子碼好，且形成相當(dāng)鮮活的生命力和戰(zhàn)斗力，他靠的是什么？

　　當(dāng)然是，領(lǐng)導(dǎo)力。

　　“人”為上

　　一直以來，領(lǐng)導(dǎo)力被解讀為影響力，但是，這個詞要遠(yuǎn)比大多數(shù)人想像中更為實際。在多年來致力于領(lǐng)導(dǎo)力研究的北大國際（BiMBA）院長楊壯（微博）教授看來，領(lǐng)導(dǎo)力可以分為三個層次：視野領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、品格領(lǐng)導(dǎo)力。

　　實際上，寧高寧運(yùn)用的正是這三點。當(dāng)然，更值得強(qiáng)調(diào)的是，他真正將之層層傳遞下去，形成了組織的領(lǐng)導(dǎo)力。流傳甚廣的一個故事是：2005年2月，中糧的頭頭腦腦們習(xí)慣性地參加一年一度的“中糧中層管理干部大會”，卻愕然發(fā)現(xiàn)會議名稱變成了“中糧經(jīng)理人年會”。而在會上，當(dāng)寫到題板下方時，剛剛到任的新董事長跪在了地上，接著寫，相當(dāng)自然。

　　這一情景至今反復(fù)被包括現(xiàn)任中糧集團(tuán)總裁于旭波在內(nèi)的經(jīng)理人們提及。不難想像，那在當(dāng)時給“管理干部”帶來了多大的觸動。曾經(jīng)，中糧是個純粹的貿(mào)易企業(yè)，而在貿(mào)易行業(yè)中，幾十人就已經(jīng)是大團(tuán)隊，常常是，一個相當(dāng)大的貿(mào)易額區(qū)區(qū)幾個人就能搞定。也因此，中糧的管理者多為貿(mào)易擅長型，且事必躬親。但這樣的軍團(tuán)顯然不能適應(yīng)已經(jīng)實業(yè)化的中糧，在中糧的轉(zhuǎn)型中，經(jīng)理人必須成為團(tuán)隊管理不可忽略的中堅。只有將個人領(lǐng)導(dǎo)力化為組織領(lǐng)導(dǎo)力，這艘大船才可能找到自己的方向，穩(wěn)定快速前行。

　　寧高寧顯然對此了然于胸。他為之采取的切入點是：戰(zhàn)略、能力、企業(yè)文化。通過戰(zhàn)略設(shè)定拓寬視野領(lǐng)導(dǎo)力，以不斷的能力提升促進(jìn)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，并借助企業(yè)文化的打造確保品格領(lǐng)導(dǎo)力。一切的落腳點均在于經(jīng)理人。正如他曾經(jīng)拆解企業(yè)的“企”字——“人”為上。

　　“我們相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我們相信把人放在一個偉大高尚的組織中他也會變得偉大高尚起來。我們相信把人的個體和一個組織的整體目標(biāo)協(xié)同起來是管理學(xué)的核心。我們相信管好了人幾乎等于管好了一個企業(yè)的全部。我們相信每個人的生命都應(yīng)該是五彩繽紛的，任何組織的成功都賴于成員的潛力得到發(fā)揮?！笔菫閷幨细裱?。

　　看上去，他似乎從未停止過對經(jīng)理人的思考。除卻著名的“國有資產(chǎn)放牛娃”論，還對經(jīng)理人的層次做出劃分：職務(wù)型、感情型、任務(wù)型，以及組織發(fā)展型。他追求的，當(dāng)然是后者。

　　啟動點 戰(zhàn)略

　　但是，怎樣才能讓經(jīng)理人們成為組織發(fā)展型的？寧高寧的啟動利器是戰(zhàn)略。

　　早在2005年下半年，寧高寧便已將中糧的50多項業(yè)務(wù)歸類，并確立了“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略。如今依舊在運(yùn)行的板塊，則來自于2007年年初的進(jìn)一步調(diào)整。而到了2009年，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略提出，打通并連接各個業(yè)務(wù)，更為這個龐大組織帶來了更大的想像空間。

　　對于中糧來說，經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的打造自然是為了配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但誰又能說戰(zhàn)略的明確不是經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力打造的最好引擎呢？

　　在黨校學(xué)習(xí)時，寧高寧曾聽教授講過一個故事：在井岡山時，毛主席問戰(zhàn)士，前面是哪里？戰(zhàn)士回答說：茨坪，再遠(yuǎn)是吉安縣城，再遠(yuǎn)就看不見了。毛主席說，不行，要看到全中國，看到全世界。而那時，紅軍連基本的生存都難以保障。

　　盡管無法考證這個故事的真?zhèn)危渲袀鬟f出的視野和格局仍讓寧高寧唏噓?！八^領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，以及這個領(lǐng)導(dǎo)人本人，他必須是有一種理想的人，就是不滿足現(xiàn)狀的人，這很關(guān)鍵?！彼锌f。在中糧，每當(dāng)有領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入一個小的產(chǎn)業(yè)單元，寧高寧總會不厭其煩地對其說：這個業(yè)務(wù)還是個種子，但希望它是一個樹種子，而不是草種子。在他看來，戰(zhàn)略高度，無疑是形成組織戰(zhàn)斗力非常重要的一個因素?！拔覀兯^使命感、所謂的理想并不是說灌輸、教給、強(qiáng)迫你，而是把你放在更宏大的環(huán)境下，讓你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潛力多大?！?010年，中糧啟動經(jīng)理人培養(yǎng)計劃——晨光計劃，在開班的講話中，寧高寧再次如此強(qiáng)調(diào)。

　　事實上，他從不認(rèn)為發(fā)動隊伍有多難。在他看來，實際上中國在這個發(fā)展時期，無論國企民企還是其他企業(yè)，團(tuán)隊中的大部分人都在期待一個宏大戰(zhàn)略前景的細(xì)節(jié)的展開。有沒有發(fā)動者，有沒有道理來發(fā)動才是關(guān)鍵。當(dāng)然，這個宏大戰(zhàn)略必須與每個人聯(lián)系起來，使之成為整個組織的意愿，使企業(yè)的戰(zhàn)略思維變成公司整體的全員思維，同時控制住風(fēng)險。

　　“這個過程可能要經(jīng)歷所謂的頭腦風(fēng)暴，制度改革、文化形成、評價體系的公正調(diào)整等等，讓大家覺得確實是這樣子的。如果我按這個方向做了，我會變成這個宏大事業(yè)的一部分，除了從中得到經(jīng)濟(jì)利益，還有自我提升。”寧高寧形象地比喻說，“要讓每個人在打地基的時候就知道，這不是蓋小房子，是蓋大樓?！?/p>

　　“當(dāng)每個人都知道自己的位置在哪兒時，會解決公司內(nèi)部很多的矛盾，引起很多的高尚感、崇高感和使命感?！彼f。

　　華潤曾經(jīng)及仍在繼續(xù)的成功，其實正有賴于此。2005年寧高寧離開時，華潤集團(tuán)共有46個廠，現(xiàn)在達(dá)到80個，仍在一路向前。啤酒、水泥等等，幾乎做一個成一個。為什么？因為整個集團(tuán)的所有企業(yè)都知道自己要做的是什么。

　　回看中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，其實曾飽受質(zhì)疑：產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)前凑掌贩N區(qū)分還是按照功能區(qū)分，不同部門和環(huán)節(jié)之間如何協(xié)同，中糧該全程掌控還是僅僅參與，全產(chǎn)業(yè)鏈中價值實現(xiàn)的環(huán)節(jié)主要在哪里……就連寧高寧這個提出者本人，都將全產(chǎn)業(yè)鏈喻為魔鬼系統(tǒng)，而且承認(rèn)直到今天，中糧各產(chǎn)業(yè)鏈間還并沒有達(dá)到匹配融合的程度。但是，清晰的戰(zhàn)略設(shè)定為中糧經(jīng)理人隊伍的打造和提升帶來的激發(fā)力量是不可小覷的。

　　“最初的時候，他（寧高寧）講話大家兩眼呆滯，無法回應(yīng)，他用的詞、說的話，他的思維，我們都不知道，過去都沒講過，從來沒這么干過?！爆F(xiàn)任中糧置業(yè)董事長的周政回憶，“以前也不是不談愿景、戰(zhàn)略，但都比較空泛。”

　　而現(xiàn)在，情況大為不同。事實上，寧高寧所領(lǐng)銜下的中糧，六年來始終是戰(zhàn)略驅(qū)動，不斷明晰，從三十多個單元整合成九大板塊，到整合成全產(chǎn)業(yè)鏈，如今目標(biāo)直指具有國際水準(zhǔn)的糧油食品企業(yè)。

　　現(xiàn)任中糧集團(tuán)副總裁，曾主管集團(tuán)人力資源工作的遲京濤總結(jié)說，在團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，提升了中糧經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力。經(jīng)理人懂得了自身該怎樣轉(zhuǎn)變，又怎么通過自身轉(zhuǎn)變帶動團(tuán)隊，去影響別人。

　　“全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€比較復(fù)雜的事情。但現(xiàn)在中糧在每個單元都在發(fā)酵這個，每一個人都做了很多的創(chuàng)造。”寧高寧說。

　　他甚至猜測，今天，中糧中層以上的很多經(jīng)理人對于自己的工資都未必非常清楚，因為工作帶來的壓力、喜悅、成功感，已大過這個數(shù)字本身。

　　就在2011年6月，中糧高調(diào)與日本三菱商事株式會社、伊藤火腿株式會社、米久株式會社投資100億元成立合資公司，進(jìn)入國內(nèi)生豬養(yǎng)殖和加工領(lǐng)域。這三家日本公司共認(rèn)購33%股權(quán)。這難道不是對中糧全產(chǎn)業(yè)鏈模式認(rèn)同的行為表達(dá)？難道不會激發(fā)經(jīng)理人對戰(zhàn)略的更強(qiáng)認(rèn)可和斗志？