管理者做好文化傳承的五大核心步驟

1、深入理解企業(yè)文化價值觀的內(nèi)核

企業(yè)文化最終是為了實現(xiàn)企業(yè)的長期愿景和使命而服務(wù)的，因此，作為企業(yè)的中高層力量的管理者，必須明確企業(yè)的愿景、使命和價值觀，尤其是涉及價值觀具體的落地場景，需要深入理解每個場景下的內(nèi)容。

每個企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標不同。那么達成戰(zhàn)略的路徑不同，需要戰(zhàn)略的文化價值觀的具體內(nèi)容就不同。比如假設(shè)你的企業(yè)定位是致力于成為行業(yè)領(lǐng)袖，那你的文化價值觀當中，關(guān)于合作、開放、協(xié)同、共贏的價值觀點就成為其中重要的價值觀點。

不同的企業(yè)文化價值觀并沒有對錯，只有是否適合，所以既然已經(jīng)確定了的企業(yè)文化內(nèi)容，管理者就要首當其沖的去深入理解，而深入理解并督導(dǎo)管理者的方式可采用“5WHY”或者“5HOW”來進行。

2、以身作則，做好公司文化的宣導(dǎo)

文化價值觀不是一個口號或一句話，要深入到各部門的業(yè)務(wù)流程、執(zhí)行標準當中。深入到了這層毛細血管，并執(zhí)行起來，才能根本上改變一家起來的精氣神。企業(yè)的結(jié)果都是人為的，結(jié)果的改變前提是人的改變。

企業(yè)文化的解讀從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起，成立以高管為核心的工作小組，通過專項會議明確文化工作主體，在明確了價值觀的基本解讀后，各部門負責(zé)人再結(jié)合自身的業(yè)務(wù)場景，去細化具體的規(guī)則。再通過問卷調(diào)研和員工訪談，了解各部門的一線對于這些場景的普遍看法，再在這個基礎(chǔ)之歸納、迭代之前的解讀，進行宣貫。

同樣的詞匯、句子，不同的企業(yè)解讀是完全不一樣的，比如最常見的“以客戶為中心”的價值觀，在很多的企業(yè)解讀，就是任何場景下，不能損害客戶利益，把產(chǎn)品賣給客戶，讓客戶滿意。但是在華為，他們認為的以客戶為中心，是幫助客戶改善生存和發(fā)展能力，讓客戶持續(xù)成功。

為了踐行通信人的使命，在利比亞戰(zhàn)場，大使館都撤了，華為的人卻依然堅守陣地，他們一句話讓人動容“如果我們走了，這個國家的人民會因為沒有通信而陷入到更加動亂之中”。

3、提高落地時的舉措，把文化落實到位

企業(yè)在宣貫方面，大部分企業(yè)更多流于形式。文化價值觀的傳播是一個系統(tǒng)工程，我們可以通過以下幾個方面落地：

①在日常培訓(xùn)中講述企業(yè)文化故事或舉辦帶有企業(yè)文化特色的活動，鼓勵員工參加企業(yè)文化活動。

②為每一條價值觀制定詳細注解+故事描述，反復(fù)宣講。從日常工具至各類會議，多維度、多頻次、不間斷的進行輸入，管理者以自身經(jīng)歷，案例分析，一對一面談等形式，用事實+共情的方式對員工進行輸入。

③把好入口，招聘引入更能共識共振的新員工，慢慢梳理淘汰無法融入團隊文化的老員工。這不是排除異己，因為只有高度一致，能融入團隊，認可團隊價值觀的員工才能更好的共情共振，保持戰(zhàn)斗力，反之很難保證工作質(zhì)量和心理舒適度。

④把團隊文化沉淀下來，記錄下來，讓團隊內(nèi)部進行傳承，讓老員工去影響新員工，讓更多的團隊成員變?yōu)閳F隊文化的傳播者與捍衛(wèi)者。

⑤將企業(yè)文化變成隨處可見的企業(yè)文化視覺形象，特別是帶有企業(yè)文化特色的辦公區(qū)裝飾、海報、警示標語、藝術(shù)圖畫、雕塑等，容易配合文化宣貫營造濃厚的企業(yè)文化氛圍。

4、落實文化的考核制度

在落實文化的考核當中，重點落實三大板塊的內(nèi)容：

①考什么

企業(yè)價值觀考核是考核員工行為是否符合企業(yè)價值觀的要求，那么考核標準就是符合企業(yè)價值觀的關(guān)鍵行為。所以在思考考核標準時，首先要明確企業(yè)價值觀是什么，然后分析符合企業(yè)價值觀的行為是什么。

在這個過程中，企業(yè)價值觀由文字轉(zhuǎn)為行為定義需要大量樣本作為支撐，要從企業(yè)員工真實事件中提取出關(guān)鍵行為，真正貼近員工實際工作場景、便于員工理解和認同。在實際操作中，需對廣泛收集的行為事件進行行為編碼和確定核心編碼，完成對企業(yè)價值觀主題元素的篩選提煉，進而針對主題元素最終確定行為詮釋和關(guān)鍵行為描述。

②怎么考

根據(jù)企業(yè)價值觀及價值觀關(guān)鍵要素的重要性，制定指標權(quán)重和計分方法，對關(guān)鍵行為進行量化，并用關(guān)鍵事件考核法將實際行為與此進行對照，進而進行評分。

將關(guān)鍵行為指標劃分一定等級，確立其優(yōu)先級次序，再根據(jù)優(yōu)先級關(guān)系賦予不同分值，分值由低到高分別為1至x分。只有達到較低分數(shù)的標準之后，才能得到更高的分數(shù)，必須對價值觀行為描述從低到高逐項判斷。

例如:阿里巴巴舊版企業(yè)價值觀考核中將“客戶第一”劃分了五個層級，并依次賦分。

1分:尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴

2分:微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

3分:與客戶交流的過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

4分:站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意

5分:具有超前服務(wù)意識，防患于未然

來源:阿里巴巴《六脈神劍》企業(yè)價值觀考核標準

③誰來考

以考核主體為劃分原則，常分為以下六種評價類型：

上級直接評價：由領(lǐng)導(dǎo)對直接下屬進行評價

委員會評價：成立跨職級或部門的委員會作為企業(yè)價值觀考核的專門機構(gòu)，確?？陀^公正。

員工互評：在同一部門、同一團隊或一起共事的同事之間，進行相互評價。

員工自評：員工對照評價標準自己進行評分。

下級評價：由直接下屬對上級管理者進行評價。

360度評價：全員參與，上下級以及平級同事均參與，多角度打分。

5、組織內(nèi)發(fā)揮榜樣力量的積極作用

一個民族的文明進步，一個國家的發(fā)展壯大，需要一代又一代人接力努力，需要很多力量來推動。今天，中華民族要繼續(xù)前進，就必須根據(jù)時代條件，繼承和弘揚我們的民族精神、我們民族的優(yōu)秀文化，特別是包含其中的傳統(tǒng)美德。

生活在當今社會的先進典型他們沒有豪氣沖天的形象、驚天動地的壯舉，都是些發(fā)生在我們身邊的平凡的人物、平凡的故事，娓娓道來、打動人心。

無論是焦裕祿、雷鋒式的榜樣，還是吳孟超的事跡，不同的時代，都有著共同的閃光點：堅定的信念，認真的工作，踏實的腳步，執(zhí)著的追求。他們就是在不同時代的“亮劍”，就是在不同時代的價值“標桿”。

同樣的，在企業(yè)中也是一樣，領(lǐng)導(dǎo)人為管理者樹立了榜樣之后，管理者如何發(fā)揮好榜樣的積極作用顯得尤為重要。作為他人榜樣的人并不是全面發(fā)展的人才，只是在某個領(lǐng)域做得比較出色。如果不能發(fā)揮出榜樣的積極作用，就失去了樹立榜樣的意義。

一個組織崇尚什么樣的理念，就會產(chǎn)生大批與之相對應(yīng)的人當那些樂于奉獻、善于、勇于承擔(dān)責(zé)任的人成為我們爭相學(xué)習(xí)的“榜樣”，當組織擔(dān)當精神植入團隊的心靈，當我們每一個人都為心中的理想信念不懈努力。

唯有這樣，才能共同打造一個和諧穩(wěn)定、積極進取、健康向上的組織，這就是“榜樣”的力量。