誠然，永輝第一季度不盡如人意的財報說明它需要進行一些策略上的調(diào)整，以應對當前的競爭環(huán)境。但放眼整個零售業(yè)歷史長河，永輝過去20年來的成績能稱得上可圈可點。復盤永輝的過去，有助于洞悉它的未來?！兜谌谎劭戳闶邸吠ㄟ^采訪一些永輝內(nèi)部人士、幫助永輝制定戰(zhàn)略的咨詢機構(gòu)專家，從中剝繭抽絲，找到一個關(guān)鍵詞：盈利性增長。

2003年，永輝提出了“盈利性增長”的戰(zhàn)略，要求企業(yè)擴張必須以賺錢為前提。2004年，永輝進一步明確“賺錢”目標，即到2014年實現(xiàn)營收超500億元。此后，為保證上述目標實現(xiàn)，永輝將“盈利性增長”作為了核心經(jīng)營理念，并以此出發(fā)點完成了早期的戰(zhàn)略布局。

盈利性增長戰(zhàn)略可拆解為幾個層面：

首先，在商品打造上，永輝選擇生鮮與服裝兩大品類。相較于標品，生鮮與服裝潛在毛利率更高，符合永輝“盈利”的經(jīng)營理念。同時，由于經(jīng)營難度大，多數(shù)零售企業(yè)并未關(guān)注生鮮與服裝品類，因而永輝打造了差異化競爭力。

其次，在業(yè)態(tài)選擇上，永輝提出了“先大后小”的選址策略，將大賣場作為未來發(fā)展的主流業(yè)態(tài)。永輝要求優(yōu)先傾斜資源給銷售額高，盈利能力強的大店，希望在所處區(qū)域內(nèi)大賣場市場飽和后再考慮以社區(qū)型門店作為補充。

最后，在區(qū)域擴張上，永輝強調(diào)避開競爭與集中發(fā)展。為保證盈利，永輝避開了區(qū)域龍頭企業(yè)，布局市場空白較大的重慶市場。同時為在短期內(nèi)獲得規(guī)模效應，提升品牌影響力，永輝選擇了在區(qū)域內(nèi)集中發(fā)展。

除此之外，為保證盈利，永輝對門店提出了“不賺錢就關(guān)店”的要求。據(jù)了解，當時門店在九個月內(nèi)不能實現(xiàn)盈利則需要被關(guān)停。

“盈利性增長”的經(jīng)營理念以及各項配套的戰(zhàn)略、制度推動下，永輝業(yè)績實現(xiàn)了高速增長。據(jù)了解，截至2010年上市時，永輝130余家門店中僅一家門店未盈利。到2013年，永輝營收突破300億，較2002的3.5億元增長近百倍。

以“賺錢“為核心

聚焦生鮮、服裝品類

成立初期，永輝專注于實現(xiàn)“盈利性增長”的目標。據(jù)了解，2009年，永輝在北京開出的首家門店在第五個月實現(xiàn)了單月盈利，年內(nèi)實現(xiàn)了門店盈利。北京第二家門店當月即實現(xiàn)了盈利。

除保證門店盈利外，永輝對盈利能力的追求也體現(xiàn)在在商品選擇上——生鮮和服裝品類。

在當時，多數(shù)超市將生鮮作為引流商品，但永輝自一開始就將生鮮看作賺錢的關(guān)鍵?，F(xiàn)在看來，這一選擇在很大程度上決定了永輝后續(xù)的成功。

盡管生鮮損耗高，經(jīng)營難度大。但生鮮自身屬性決定了零售商可以自行掌控供應鏈體系，做到跳過中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)直接做產(chǎn)地直采。這也就意味著，生鮮品類具有高毛利屬性。這一點，契合了永輝以盈利為核心的運營理念。因而在最初商品品類確定時，永輝將生鮮作為了主營品類打造。

在生鮮品類選擇上，永輝的另一個考量在于由于經(jīng)營難度大，因為當時生鮮是多數(shù)超市經(jīng)營的短板所在。所以對超市而言，生鮮品類的打造就意味著差異化競爭力的形成。

事實上，得益于“農(nóng)改超”經(jīng)驗，永輝積累了一定的生鮮經(jīng)營經(jīng)驗，在一定程度上解決了生鮮經(jīng)營困難的問題。且在后續(xù)發(fā)展中，永輝超市不斷優(yōu)化生鮮經(jīng)營策略，以此打造自己的競爭壁壘。

2007年，永輝內(nèi)部開始計劃重塑自身定位。到2009年，永輝提出“將冰箱搬到永輝來”的口號，以此強化自身生鮮定位。更好滿足消費者在生鮮購買上對方便、新鮮以及良好服務的訴求，進一步確定了生鮮的優(yōu)勢地位。

截至2009年，永輝生鮮占比已經(jīng)超過40％，毛利率最高達到15％?？梢哉f，已經(jīng)成為國內(nèi)超市生鮮經(jīng)營的標桿企業(yè)。

如果說，依靠生鮮永輝確定了自己無可取代的行業(yè)地位，那么服裝品類的選擇則更大程度上滿足了永輝的盈利需求。

“超市里真正賺錢的就是服裝?！庇袠I(yè)內(nèi)人士說道。同生鮮一樣，作為非標品的服裝，也可以做源頭定制，加之減少了中間損耗環(huán)節(jié)，因而毛利更高。

就財報數(shù)據(jù)來看，2007-2011年，永輝服裝營收占比在8％左右，每年平均營收為70萬元，同時保持50％的營收增速。就毛利來看，服裝毛利率在30％左右，毛利占比約14％。同一時期，永輝超市生鮮毛利率在13％左右，食品用品為18％左右，整體毛利率為16％?？梢哉f，服裝品類在拉動毛利率上發(fā)揮了一定作用。

服裝的高毛利也使永輝在服裝品類上多有投入。事實上，在2000年前后，全國范圍內(nèi)的服裝基本都是通過經(jīng)銷商流通的。但在這一時期，永輝超市就建立了服裝采購團隊，在源頭工廠做買手。永輝會直接在浙江、廣東等服裝產(chǎn)地尋求工廠合作生產(chǎn)定制服裝。

在當時只有服裝市場百貨業(yè)態(tài)售賣服裝的情況下，永輝通過上述舉措將原本定位在百貨商場銷售的專柜服裝以更低的價格引入至超市，填補了超市服裝品類的空白。對永輝來說，在商品上的錯位經(jīng)營策略，避免了企業(yè)創(chuàng)立之初與其他品牌的正面競爭，并打造了差異化競爭力。

但隨著零售業(yè)態(tài)的不斷豐富以及用戶消費升級，超市服裝銷售占比逐年下降。2018年，永輝服裝營收占比僅為2％，服裝業(yè)務被并入食品用品部。

優(yōu)先發(fā)展大賣場

”洋蔥圈”式擴張

2004年，在未來業(yè)態(tài)規(guī)劃上，永輝共提出了四種構(gòu)想，即大賣場、賣場、社區(qū)店和高檔超市（綠標店）。

“永輝當時的設想是，在零售業(yè)態(tài)尚未飽和的市場，以布局大賣場為主。未來，在大賣場逐步飽和時，再考慮以社區(qū)門店作為補充。”一位接近永輝的業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》。

事實上，后續(xù)永輝也將重心放到了5000平方米以上的賣場和大賣場打造上。2010年上市前，永輝僅有的30余家社區(qū)店集中在福建且多為企業(yè)成立初期開設。

據(jù)了解，永輝在2004年前沒有大賣場業(yè)態(tài)，門店面積集中在2000-3000平。但由于在商品結(jié)構(gòu)上，永輝選擇了陳列面積大的生鮮和服裝品類。因而在業(yè)態(tài)選擇上，永輝的最佳選擇只有大賣場。

但選擇大賣場，意味著永輝需要面臨同沃爾瑪、家樂福、物美、世紀聯(lián)華等企業(yè)直接競爭。競爭帶來的最直接影響就是賺錢變難，因而，將盈利作為首要目標的永輝選擇了盡可能避開與區(qū)域龍頭企業(yè)競爭。

從這一邏輯出發(fā)，永輝在發(fā)展初期放棄了距離更近的浙江，也并未選擇消費水平更高的北上廣等區(qū)域，而是選擇了沒有典型頭部企業(yè)的重慶。直到2009才開始逐步布局安徽、北京等區(qū)域。

在擴張模式上，永輝選擇了“洋蔥圈”式的擴張策略，即在每一區(qū)域內(nèi)集中擴張并逐步向外滲透。舉例來說，在布局重慶后，永輝逐步覆蓋周邊區(qū)域。截至上市前，永輝已形成了以福建、重慶、合肥、北京為核心覆蓋了河南、河北、江西以及云南、貴州、廣西等區(qū)域的布局版圖。

事實上，這種擴張模式下，企業(yè)在固定區(qū)域內(nèi)的密集開店，可以使企業(yè)在短時間內(nèi)獲得較高市場份額。舉例來說，截至2010年6月，永輝有1／3的門店位于重慶，門店數(shù)量達到47家。到2013年，永輝在重慶開出80家門店，市場份額就躍居第一。

此外，在新拓展區(qū)域，永輝強調(diào)分銷能力打造。在門店從事零售業(yè)務的同時，也充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過生鮮、服裝的核心單品開展批發(fā)業(yè)務，在雙方相互供貨的過程中，同當?shù)亟?jīng)銷商建立了聯(lián)系。

“當企業(yè)只有一家店的時候，你很難跟當?shù)亟?jīng)銷商談合作。但當兩者關(guān)系變?yōu)榛ハ喙┴洉r，雙方關(guān)系就會被拉近，進而保證企業(yè)在短時間內(nèi)構(gòu)建起區(qū)域供應鏈體系?！庇袠I(yè)內(nèi)人士舉例說。

構(gòu)建人才培養(yǎng)體系

強調(diào)組織管控能力

除商品策略、業(yè)態(tài)模型以及區(qū)域布局的選擇外，人的問題也是永輝能否實現(xiàn)“盈利性增長”的關(guān)鍵因素。如何解決快速擴張過程中的人才短缺、總部管控能力不足問題是永輝當時面臨的最大挑戰(zhàn)。

其一，企業(yè)高速擴張下，永輝面臨的不僅是人才儲備不足問題，還有生鮮、服裝這類差異化商品運營帶來的行業(yè)內(nèi)無人可挖的困境。

以此為背景，永輝在“傳、幫、帶”的企業(yè)文化下，打造了大學生培養(yǎng)計劃和店長培養(yǎng)責任制。

一方面，永輝通過“1933零售精英計劃”，建立了大學生到店長、店長助理的培養(yǎng)計劃，打通了大學生到店長的快速培養(yǎng)渠道。該計劃平均每年引入大學生千人，有效緩解了用人短缺問題。另一方面，永輝采用1＋1（2）的店長培養(yǎng)方式，要求每個店長帶一至兩個店長助理，將其作為店長培養(yǎng)。這一制度被列為店長的職責之一。

據(jù)了解，永輝店長70％來自企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，僅30％源自外部引進。可以說，店長的快速培養(yǎng)機制是永輝門店迅速擴張的重要保障。

其二，隨著永輝跨區(qū)域擴張明顯加快，總部對區(qū)域門店管控能力的重要性開始凸顯。為強化總部管控能力，永輝推動組織架構(gòu)調(diào)整。改變了企業(yè)在運營上對創(chuàng)始人的依賴，將個人運營能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織和團隊能力。

具體來說，永輝率先將創(chuàng)始人張軒松、張軒寧從日常運營中剝離出來，設立了臨時的專家小組和數(shù)據(jù)內(nèi)控組以及標準組來復制創(chuàng)始人核心能力。

其中，專家小組由資深采購、運營以及相關(guān)職能人員組成，主要負責與門店溝通，解決門店出現(xiàn)的各類運營問題。而數(shù)據(jù)內(nèi)控組主要負責監(jiān)控全國所有門店的銷售、訂貨情況，并及時向相關(guān)部門反饋異常數(shù)據(jù)。同時，每周向CEO提供數(shù)據(jù)分析報告。

此外，永輝在生鮮事業(yè)部下成立標準部。該部門主要致力于開展生鮮保鮮、包裝等專業(yè)運營研究，對營銷、采購、配送等環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，并持續(xù)對門店的訂單、定價、損耗等業(yè)務進行監(jiān)控，以此推動生鮮經(jīng)營的標準化。

《第三只眼看零售》認為，組織架構(gòu)的調(diào)整極大減輕了決策層在企業(yè)運營上承擔的壓力，使其有時間關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題。同時，將個人能力轉(zhuǎn)化為團隊能力，也在整體上提升了運營效率，強化了總部的管控能力，為永輝后續(xù)的大規(guī)模擴張?zhí)峁┝嘶A(chǔ)保障。

可以說，“盈利性增長”戰(zhàn)略支撐永輝完成了近百億的銷售業(yè)績，那么在超市行業(yè)巨變的當前，永輝下一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是什么？【完】