【原】瑞幸、蜜雪冰城、茶顏悅色的“三重門”

鯨商 2022-01-19

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在疫情反復(fù)的當(dāng)下，誰(shuí)都容易偏離原定“軌跡”。

鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng) 作者 | 三輪、胡篤之

前不久，李國(guó)慶控訴瑞幸咖啡的新品“花魁Dirty”，存在壟斷現(xiàn)象。瑞幸則趕忙“秀肌肉式”澄清，雙方一唱一和都竄上了熱搜，難免不讓人懷疑是一場(chǎng)精心策劃的“雙黃”。

畢竟在數(shù)據(jù)造假和營(yíng)銷尺度上，瑞幸一直很“瑞幸”。雖然在資本市場(chǎng)，瑞幸數(shù)據(jù)造假受到了整治，但自從美國(guó)割完“韭菜”后，在國(guó)內(nèi)一度陷入低谷的瑞幸，經(jīng)過(guò)過(guò)去一年多的猥瑣發(fā)育，又“活”過(guò)來(lái)了，而且門店數(shù)、用戶規(guī)模都上了一個(gè)臺(tái)階。

這不得不引起業(yè)內(nèi)對(duì)瑞幸的重新審視。同一時(shí)期，面對(duì)疫情反復(fù)，長(zhǎng)沙的頂流網(wǎng)紅品牌茶顏悅色卻陷入了關(guān)店潮、加入了漲價(jià)潮。

另一家已坐擁2萬(wàn)多家門店的“8元奶茶”蜜雪冰城，終于因?yàn)橄茨X神曲火出圈，卻少有人知它在2017年開始孵化“5元咖啡”品牌“幸運(yùn)咖”，過(guò)去一年門店數(shù)翻了一倍，超過(guò)了500家。

無(wú)論是“下沉”小鎮(zhèn)青年，還是想從都市白領(lǐng)手中，降維“平替”星巴克。瑞幸、蜜雪冰城、茶顏悅色都很會(huì)“搞事情”、很有所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，在產(chǎn)品定義、區(qū)域市場(chǎng)策略、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、品牌營(yíng)銷等方面，都構(gòu)建了自己的“三重門”。

危、機(jī)并存，進(jìn)、退共存，成為新消費(fèi)、新零售創(chuàng)業(yè)者避不開的研究范本。

第一重門：低價(jià)與高密度的可持續(xù)性

在奶茶越來(lái)越貴的當(dāng)下，還能持續(xù)高性價(jià)比策略，并非易事。

茶顏悅色、蜜雪冰城就是這樣的存在。他們不僅有鮮明的地域特色，還在創(chuàng)始之初，就做好產(chǎn)品定位、定價(jià)，滿足小鎮(zhèn)青年的喜好。

茶顏悅色成立于2014年中旬，開業(yè)至今也只能在湖南長(zhǎng)沙、常德、武漢和深圳四地買到。其價(jià)格在12—18元之間。

而長(zhǎng)沙作為茶顏悅色的大本營(yíng)，自茶顏悅色“出圈”后，收獲了大批粉絲，甚至無(wú)數(shù)粉絲專門為了一杯茶顏悅色而奔赴長(zhǎng)沙。這也體現(xiàn)出茶顏悅色的粉絲凝聚力、忠誠(chéng)度。

爆火背后，茶顏悅色離不開在長(zhǎng)沙采取的“飽和攻擊”策略，門店布局十分密集，零售半徑的輻射范圍，堪比朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)中的“范佛里特彈藥量”。

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，2018年茶顏悅色在長(zhǎng)沙僅有70家店，此后兩年迅速開了200家。所以在五一廣場(chǎng)內(nèi)，幾乎20米以內(nèi)，就有兩三家店。一條街道的街頭、街中、街尾都能看到身影，但每家門店的顧客仍在排起長(zhǎng)隊(duì)。

茶顏悅色還在線下搞起了饑餓營(yíng)銷。

在疫情之前，茶顏悅色一直沒有開放外賣，解釋稱是因?yàn)槟滩璨捎悯r茶和鮮奶調(diào)制，還有專門配備的奶油，外賣影響口感，所以消費(fèi)者只能進(jìn)店購(gòu)買，也就有了五一廣場(chǎng)中，每家茶顏悅色門口都擠滿了排隊(duì)人的景象。

“距離產(chǎn)生美”，不少年輕網(wǎng)友都盼望茶顏悅色能開到自己所在的城市。此前，武漢首家茶顏悅色正式開業(yè)時(shí)，有消費(fèi)者愿意花500元插隊(duì)購(gòu)買奶茶，還有消費(fèi)者因排隊(duì)8小時(shí)上了熱搜。

之后的深圳快閃店，一杯茶顏悅色甚至被炒到600元的高價(jià)，同樣因?yàn)榕抨?duì)3萬(wàn)號(hào)上了熱搜。

同為省域誕生的茶飲品牌蜜雪冰城，亦有其特色。

回看蜜雪冰城創(chuàng)業(yè)之初，其創(chuàng)始人張紅超屬于草根創(chuàng)業(yè)，他將目標(biāo)鎖定在下沉市場(chǎng)，推出的產(chǎn)品價(jià)格都非常實(shí)惠。由于起步早、定價(jià)實(shí)惠等因素，蜜雪冰城能在10元以下客單價(jià)的低端市場(chǎng)斷層領(lǐng)跑，大受小鎮(zhèn)青年好評(píng)。如今，無(wú)論在大學(xué)城附近，還是三四線城市的中心商業(yè)區(qū)，都可見蜜雪冰城的身影。

不過(guò)，便宜并非蜜雪冰城遍布全國(guó)的唯一因素，蜜雪冰城能夠穩(wěn)步擴(kuò)張，在眾多高價(jià)新茶飲品牌中奪得一杯羹，還要?dú)w功于張紅超兄弟二人搭建的穩(wěn)固供應(yīng)鏈體系。

在自建供應(yīng)鏈之前，蜜雪冰城經(jīng)常缺貨，原材料和設(shè)備供給跟不上開店速度。而在自建供應(yīng)鏈之后，蜜雪冰城在渠道擴(kuò)張上效率提高了不少。

在2012年，蜜雪冰城更是實(shí)現(xiàn)了核心原料的自產(chǎn)，后續(xù)也在多地建設(shè)起倉(cāng)儲(chǔ)物流中心。

相比之下，創(chuàng)立于2018年的年輕品牌瑞幸，雖不是奶茶品牌，卻同為小鎮(zhèn)青年喜愛的飲品品牌。

2018年，剛剛創(chuàng)立了幾個(gè)月的瑞幸咖啡已經(jīng)開了數(shù)十家店鋪，過(guò)了5個(gè)月，瑞幸咖啡已經(jīng)在全國(guó)開到了500家。

瑞幸在選址上，沒有跟隨星巴克、Costa這些傳統(tǒng)咖啡連鎖品牌。而是差異化地將辦公區(qū)、寫字樓和產(chǎn)業(yè)園作為目標(biāo)，進(jìn)行密度覆蓋。

瑞幸咖啡在線上投入了10億的補(bǔ)貼，每杯咖啡都能領(lǐng)金額不等的優(yōu)惠券，券后價(jià)格比星巴克直接便宜了近乎一半，品質(zhì)卻沒有隨著價(jià)格降低。如此看來(lái)，瑞幸的品牌策略和UAA、神州租車有異曲同工之處，即前期燒錢，后期營(yíng)業(yè)額跟上。

這樣的戰(zhàn)略自然在初期吸引了大批消費(fèi)者，周圍的星巴克咖啡價(jià)高，卻長(zhǎng)期獨(dú)占鰲頭，很多消費(fèi)者早已心生不滿，如今有了平替瑞幸，消費(fèi)者心里自然是開心的。

第二重門：數(shù)字化擴(kuò)張中的“組織盲區(qū)”

以上的品牌策略，能在初期讓品牌快速崛起、擴(kuò)張。時(shí)過(guò)境遷后，這把雙刃劍的另一面，也為品牌埋下了隱患。

茶顏悅色的流量打法就存在明顯缺陷。過(guò)去幾年，茶顏悅色以其獨(dú)特的古風(fēng)差異化定位和密集在長(zhǎng)沙開店的銷售模式，將自己塑造成了茶飲界的網(wǎng)紅。

然而，隨著國(guó)潮營(yíng)銷的內(nèi)卷，以及茶飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。前不久，茶顏悅色已被曝出公司臨時(shí)關(guān)閉了幾十家門店，導(dǎo)致部分伙伴無(wú)法滿足正常工時(shí)和極少數(shù)伙伴出現(xiàn)零工時(shí)的情況。

因?yàn)榻忉尮ぷ鞑坏轿?，?dǎo)致群組后期討論重點(diǎn)逐漸不可控，社交媒體平臺(tái)上不止出現(xiàn)了對(duì)于公司、薪酬的不理解，也出現(xiàn)了對(duì)于部分伙伴的人身攻擊和隱私泄露。

茶顏悅色稱，呂良次日已進(jìn)行深刻反省，并在內(nèi)部發(fā)布了致歉信?！暗珶o(wú)論如何，最終是茶顏悅色的管理人員把一場(chǎng)更需要用溝通解決的誤會(huì)，硬生生導(dǎo)成了一場(chǎng)鬧劇?！?/span>

但這已是茶顏悅色第三次大規(guī)模閉店了。早期的飽和戰(zhàn)略讓現(xiàn)在的品牌擴(kuò)張成為難題，一味降低人工成本最終受到反噬。致使品牌形象缺損，口碑難以修復(fù)。

以上種種，可以看出高密度開店已不適合當(dāng)下的茶顏悅色。但缺乏果敢組織力、柔性供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施，是茶顏悅色遲遲無(wú)法對(duì)外擴(kuò)張的主因。即使一直被資本青睞，茶顏悅色也暫時(shí)不會(huì)進(jìn)軍北上廣深杭等城市。

加之疫情反復(fù)的狀況，不少茶飲品牌都已開啟數(shù)字化的進(jìn)程，這或許是茶顏悅色尋求增量、降低成本、簡(jiǎn)化流程、強(qiáng)化用戶心智的一條路徑。只是茶顏悅色起步較晚。

相比之下，成立20余年的蜜雪冰城仍是“前輩”。鯨商曾在《蜜雪冰城“土味情歌”上頭，數(shù)字化建設(shè)上勁》進(jìn)行了詳細(xì)拆解。這種互聯(lián)網(wǎng)打法，讓蜜雪冰城在疫情期間能相對(duì)堅(jiān)持久一些。

并且，蜜雪冰城還在支付寶小程序中完善了相關(guān)產(chǎn)品功能，通過(guò)支付寶平臺(tái)中心化引流以及扎實(shí)的運(yùn)營(yíng)，取得了線上客流的初步增長(zhǎng)。

只是蜜雪冰城的產(chǎn)品質(zhì)量，在擴(kuò)張中屢遭消費(fèi)者投訴。門店管理上，又出現(xiàn)店長(zhǎng)克扣員工工資的現(xiàn)象。這讓不少消費(fèi)者對(duì)蜜雪冰城的好感大幅下降。

而像瑞幸這類自帶的互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌，在初期獲取部分用戶信任后，便走上了一路高舉高打，快速?gòu)?fù)制開店的道路。

其品牌自稱100%直營(yíng)，近年來(lái)瘋狂擴(kuò)張后，在2021年三季報(bào)顯示，截至報(bào)告期末，瑞幸加盟店的規(guī)模已經(jīng)漲至1465家，較年初凈增586家。

此外，瑞幸與傳統(tǒng)咖啡店不同，創(chuàng)立之時(shí)便推出自提+外賣與線上+線下的玩法。消費(fèi)者可在瑞幸咖啡APP、公眾號(hào)或小程序等端口點(diǎn)單，方式可選自取或外賣。

這種數(shù)字化玩法，讓瑞幸在自建平臺(tái)、打通前后端數(shù)據(jù)信息、門店選址、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、用戶體驗(yàn)等多個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)建了自身的護(hù)城河。

只是在門店管理上，門店自主權(quán)小，積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性受到限制。并且直營(yíng)店投資成本高，架構(gòu)龐大，人員眾多，管理難度較高。

所以對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)，也存在較大風(fēng)險(xiǎn)：直營(yíng)店越多，虧損越大。加之2021年瑞幸數(shù)據(jù)造假，反倒自己給自己挖了坑，不得不退市。

第三重門：品牌熱度的“爆款陷阱”

像瑞幸這樣身處泥潭的品牌，要想為自己“洗白”，要在內(nèi)部管理、產(chǎn)品、營(yíng)銷上下足功夫。

瑞幸董事會(huì)在罷免設(shè)計(jì)造假的陸正耀以及黎輝、劉二海等人的職務(wù)后，任命了履歷清白的郭瑾一為新任CEO。

近日，瑞幸咖啡的債務(wù)重組計(jì)劃也得以實(shí)施，根據(jù)瑞幸某高層的說(shuō)法，這意味著，財(cái)務(wù)造假丑聞給瑞幸造成的債務(wù)、股東訴訟兩大難題已基本解決。

而瑞幸也有再度成為資本寵兒的趨勢(shì)。因?yàn)槌斯芾韺幼兏?，另一個(gè)關(guān)鍵因素在于瑞幸2021年爆款頻出，有現(xiàn)象級(jí)的操盤策略，牢牢抓住Z世代群體的喜好。

根據(jù)瑞幸官方數(shù)據(jù)，其爆款產(chǎn)品“生椰拿鐵”創(chuàng)下了單月銷量超1000萬(wàn)杯的紀(jì)錄，進(jìn)入秋季之后的新品絲絨拿鐵，也在上市9天內(nèi)爆賣270萬(wàn)杯。

在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)上，截至2020年7月，瑞幸已經(jīng)擁有180萬(wàn)社群用戶，其中60%以上為活躍用戶，每天直接貢獻(xiàn)單量3.5萬(wàn)杯。瑞幸的工作人員可通過(guò)群內(nèi)提醒促單10萬(wàn)多杯，而達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，瑞幸僅用3個(gè)多月。

尤其在造假事件后，瑞幸社群運(yùn)營(yíng)人員會(huì)根據(jù)用戶的消費(fèi)時(shí)間，來(lái)設(shè)置群機(jī)器人每天不定期發(fā)福利，推送各種產(chǎn)品優(yōu)惠券給大家。