領(lǐng)導(dǎo)力在組織中很受重視，但往往大家很難講清楚它到底是什么、怎么發(fā)展，關(guān)于這個問題仁者見仁智者見智。美國前國務(wù)卿基辛格認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)就是要帶領(lǐng)他人，從他們現(xiàn)在的地方，去還沒去過的地方”；管理大師彼得·德魯克認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是有追隨者的人”；畢生研究領(lǐng)導(dǎo)力的沃倫·本尼斯（Warren G. Bennis）認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力就像美，它難以被定義，但當(dāng)你看到時，你就知道”；而《孫子兵法》則認(rèn)為優(yōu)秀的軍事領(lǐng)袖具有“智、信、仁、勇、嚴(yán)”五個特質(zhì)。

很多領(lǐng)導(dǎo)力理論往往只告訴我們優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的行為是什么?；旧厦磕甓加嘘P(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的新書問世，提出新的領(lǐng)導(dǎo)力模型，包含５-10個不等的維度，然后在每個維度下通過一系列小故事來介紹成功領(lǐng)導(dǎo)者是怎么做的，希望讀者能夠從案例中學(xué)習(xí)這些領(lǐng)導(dǎo)力。在由詹姆斯·M.庫澤斯（James M. Kouzes）和巴里·Z.波斯納（Barry Z. Posner）所著的《領(lǐng)導(dǎo)力》41一書中，通過全球問卷調(diào)查“在愿意追隨的領(lǐng)導(dǎo)者身上最希望看到和最敬佩的七種品質(zhì)”，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人愿意追隨具有這四種品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者：誠實、有前瞻性、有勝任力、能激發(fā)人。而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會體現(xiàn)出五種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心，這些行為是品質(zhì)的外在表現(xiàn)。

很多大企業(yè)會請咨詢公司來幫助定制自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型。咨詢公司的一般做法，是使用本公司長期積累的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)詞典，一般包含幾十個素質(zhì)詞條，如戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)思維、以客戶為中心、創(chuàng)新、自律等。通過訪談、工作坊、投票等形式，從中選擇７-10個來構(gòu)成這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型，本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要在這些維度上有優(yōu)秀的表現(xiàn)。這個模型可以用在招聘、考核、晉升、培訓(xùn)等方面（見表1）。

表1：素質(zhì)模型詞典示意

這種“拼圖式”領(lǐng)導(dǎo)力模型，在招聘和考評時，通過模型建立起面試打分表或領(lǐng)導(dǎo)力評價表，效果還不錯。但在人才發(fā)展時，用模型來測評每位領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)每個維度上得分與目標(biāo)的差距，來定制發(fā)展和培訓(xùn)計劃，效果就差強(qiáng)人意了，甚至可能出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)力是培養(yǎng)不出來的”觀點。問題出在哪里？

 01 

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的悖論

這種通過拼圖式領(lǐng)導(dǎo)力模型來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的方法，有三方面問題。

第一，把評估人和發(fā)展人兩個問題混在一起。兩者之間的關(guān)系相當(dāng)于結(jié)果和過程之間的關(guān)系，評估結(jié)果與提升結(jié)果，需要不同的方法。用一個類比可以幫助我們理解這個觀點，即評價公司和經(jīng)營公司的區(qū)別。股票分析師從外部來看一家公司的時候，可以通過多維度進(jìn)行分析評價（比如凈利潤率、ROE、負(fù)債率、增長率等），然后看哪些公司做得好、哪些公司做得不好。但是在經(jīng)營企業(yè)的時候，企業(yè)家和管理團(tuán)隊思考的是使命、愿景、業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略與執(zhí)行、風(fēng)險管理、文化、協(xié)同方式、激勵機(jī)制等維度。兩者需要用不同的體系和方法。同樣道理，用來評估領(lǐng)導(dǎo)力的框架也不適合用于發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。

但是，這種把招聘、評價、發(fā)展用同一套理論框架貫穿起來的做法，更具形式美感和專業(yè)感，容易讓人相信和接受。比如，在評價高管表現(xiàn)出來的“前瞻性”“勝任力”時，是相對容易評價的。但是應(yīng)該如何培養(yǎng)前瞻性和勝任力？這就必須要理解前瞻性和勝任力到底是怎樣形成的，或許這兩種看似不同的能力，本來就是基于同一種底層能力的兩種不同表現(xiàn)而已。

第二，把人當(dāng)成機(jī)器而不是生物。在看拼圖式領(lǐng)導(dǎo)力模型時，我們很難感受到真正有血有肉的“人”。把大量不同人的行為特征總結(jié)后，分解成幾十個標(biāo)簽，然后由高管們挑選出少數(shù)幾個標(biāo)簽，用這些標(biāo)簽（更像是零部件）“組裝”出一個“理想領(lǐng)導(dǎo)者”。但是，這種機(jī)械的思考方式無法幫助我們理解，領(lǐng)導(dǎo)者作為一個有血有肉的人，如何從一張白紙逐漸成長為與這些領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)標(biāo)簽相匹配的人。同樣，也無法設(shè)計出未來能讓他人在這些方面變得更好的方法。

彼得·德魯克曾表示，企業(yè)中“沒有營銷問題，沒有財務(wù)問題，沒有會計問題，只有業(yè)務(wù)問題”。關(guān)于人的問題也是如此。用傳統(tǒng)思路解決企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)力問題的時候，把一個大問題分解成很多小問題，認(rèn)為解決一個個小問題后，大問題自然就得到了解決。這種思維是有缺陷的。在理解生物體的特性和互動時，需要考慮二階效應(yīng)，不能使用機(jī)械思維。

第三，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)績之間因果關(guān)系的研究。研究領(lǐng)導(dǎo)力的原因，是企業(yè)希望通過它來實現(xiàn)更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。因此一個非常重要的問題是，在眾多領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)中，哪些對企業(yè)績效真正重要、哪些只是錦上添花？通過問卷調(diào)查和會議研討建立起的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，到底和業(yè)務(wù)結(jié)果之間有什么關(guān)系？

這些模型雖然具有一定程度的現(xiàn)狀解釋能力，可以告訴我們好的領(lǐng)導(dǎo)者具有哪些特質(zhì)，但缺乏創(chuàng)造未來所需要的行動指導(dǎo)能力，很難告訴我們怎么做才能讓更多人變成好的領(lǐng)導(dǎo)者，導(dǎo)致知道和做到之間產(chǎn)生巨大鴻溝。

錯誤的方法得出錯誤的認(rèn)知，錯誤的認(rèn)知產(chǎn)生錯誤的行動。如果用評價領(lǐng)導(dǎo)力行為的方法來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，自然就培養(yǎng)不出來領(lǐng)導(dǎo)力，因為用錯了方法，從而驗證了“領(lǐng)導(dǎo)力是培養(yǎng)不出來的”這樣的觀點。按照這種錯誤的邏輯，企業(yè)為提高領(lǐng)導(dǎo)力，只能更依靠外部招聘，進(jìn)入惡性循環(huán)。

那么，有沒有更好的辦法呢？

 02 

理解領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪

麥肯錫在2015年發(fā)表了一項研究結(jié)果，通過對近20萬人的調(diào)研，研究常見的20項領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)對組織和業(yè)務(wù)結(jié)果的影響。結(jié)論是：20項素質(zhì)類型中的4種最重要，可以解釋領(lǐng)導(dǎo)力出眾和欠佳的組織之間約90%的差距。這四種素質(zhì)分別是支持他人、以極強(qiáng)的結(jié)果導(dǎo)向來經(jīng)營、尋找不同觀點、有效解決問題。

那么，這份基于大樣本研究的結(jié)果，是否恰好揭示了領(lǐng)導(dǎo)力的秘密？通過長期的觀察、對照、思考和實踐，我認(rèn)為是的，至少在沒有更好的模型之前。這四種素質(zhì)具有第一性原理的特點，是眾多領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的來源，可觀察、可解釋、可練習(xí)、可提升。我把這四種素質(zhì)的文字描述稍做調(diào)整后，稱之為領(lǐng)導(dǎo)力源素質(zhì)，他們構(gòu)成了具有生命力的“領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪”。

這四種源素質(zhì)是解決問題、結(jié)果導(dǎo)向、尋求異見、成就他人（見圖1）。其中，解決問題、結(jié)果導(dǎo)向、尋求異見是領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪的旋轉(zhuǎn)部分，而成就他人是飛輪的主軸，讓飛輪有自己的價值定位。這四個部分互相強(qiáng)化，持續(xù)練習(xí)就可以提升個人領(lǐng)導(dǎo)能力。拼圖式領(lǐng)導(dǎo)力模型使用的素質(zhì)，可以稱為表層素質(zhì)，是在飛輪驅(qū)動下由內(nèi)及外生長出來的，也會自然改善。這種“自然”，來自人的心、腦、體之間生來就有的自我協(xié)調(diào)能力。

領(lǐng)導(dǎo)者從管理自己、管理團(tuán)隊到管理大組織，復(fù)雜度呈指數(shù)級增加，而領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪由于建立在深層、穩(wěn)定、互相強(qiáng)化的一組能力上，讓領(lǐng)導(dǎo)力也能以指數(shù)級的方式發(fā)展。只有用指數(shù)級增長的領(lǐng)導(dǎo)力，才能駕馭指數(shù)級增長的管理復(fù)雜度，讓企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者在角色轉(zhuǎn)換中從容自得。

領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪的四種源素質(zhì)，與敏捷組織所強(qiáng)調(diào)的現(xiàn)時現(xiàn)地協(xié)同解決復(fù)雜問題的能力深度匹配，是敏捷組織得以運行的動力來源。

我把這個模型稱為領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪，而不是領(lǐng)導(dǎo)力飛輪，是因為它解決的是領(lǐng)導(dǎo)力“如何做”的問題，而不只限于“是什么”的問題，是動力學(xué)思維而不是靜態(tài)思維。用靜態(tài)思維理解一個問題容易導(dǎo)致機(jī)械化、理想化，知易行難；而動力學(xué)思維是解決如何從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)的問題，必須要能產(chǎn)生行動。

1. 解決問題

解決問題是領(lǐng)導(dǎo)力的核心，這個觀點不證自明。帶領(lǐng)團(tuán)隊打勝仗，解決他人解決不了的難題，永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的核心價值所在。

我們常把解決問題當(dāng)成一種結(jié)果，如“不能光說不練，一定要解決問題”。實際上，解決問題是一套方法論，解決問題能力是如何使用方法論來實現(xiàn)結(jié)果的能力。不能持續(xù)重復(fù)的能力只是運氣，而職業(yè)選手與業(yè)余選手的差距就在于穩(wěn)定性。以麥肯錫七步法為代表的通用方法論，可用來解決很多類型的問題，其底層是結(jié)構(gòu)化思維和系統(tǒng)思維，把大問題分解為小問題、建立假想然后證明或證偽、在過程中平衡收益和成本，然后形成解決方案。這類通用方法論也在不斷創(chuàng)新，比如解決高度不確定性問題的方法、解決復(fù)雜性問題的方法等。

專業(yè)方法論是在通用方法論基礎(chǔ)上建立的細(xì)分，如六西格瑪方法是針對標(biāo)準(zhǔn)化重復(fù)類工作優(yōu)化的專業(yè)方法論。但如果使用范圍超出其專業(yè)邊界，就會產(chǎn)生問題，比如，2002年通用電氣老將麥克納尼去以創(chuàng)新見長的3M公司擔(dān)任CEO，全面推行六西格瑪方法（包括研發(fā)職能），最后導(dǎo)致新產(chǎn)品銷售收入占比在五年內(nèi)從33%降到20%，削弱了3M公司的創(chuàng)新能力。

隨著領(lǐng)導(dǎo)者的成長，會面臨越來越復(fù)雜多變的問題，解決問題的能力越來越重要。美國芯片制造商AMD的CEO蘇姿豐（Lisa Su），2014年開始擔(dān)任一把手，幾年間把一家瀕臨破產(chǎn)的公司扭轉(zhuǎn)為成長和盈利雙高的企業(yè)，股價從不到2美元增長到接近60美元，她在2019年成為全美薪酬最高的CEO。在問到她自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的特點時，她說：“我的特點是有決心，只要全力投入，沒有解決不了的問題?！?/span>把任何難題都看成可以去定義、分析、解決的問題，不斷練習(xí)精進(jìn)，就可以慢慢把這個過程變成下意識的習(xí)慣，并樂在其中。

2. 結(jié)果導(dǎo)向

結(jié)果導(dǎo)向經(jīng)常被解讀成根據(jù)業(yè)績進(jìn)行獎懲，使命必達(dá)，但這是一種很片面的理解。

結(jié)果導(dǎo)向有兩層意思。一是以終為始，先對未來有想象、有愿景，定下未來要實現(xiàn)的目標(biāo)，實事求是地審視當(dāng)前的狀況，然后用解決問題的方法，做出從當(dāng)下到未來的路徑圖和資源需求。這其實就是定策略的能力。二是使命必達(dá)，根據(jù)之前定下來的路徑和計劃去執(zhí)行，實現(xiàn)目標(biāo)。但是，人算不如天算，過程之中一定會有想不到的新問題，這時候就要憑著對目標(biāo)的渴望，拼體力、腦力、心力，跨過這些坎兒。

這兩層能力要在領(lǐng)導(dǎo)者身上合二為一，計劃和執(zhí)行緊密結(jié)合，在外部環(huán)境出現(xiàn)大變化時，能及時調(diào)整計劃和路徑。出現(xiàn)更好的機(jī)會時，要能制訂更高目標(biāo)，不小富即安；外部環(huán)境極不匹配時，要能降低或轉(zhuǎn)移目標(biāo)，不一條路走到黑。這種隨機(jī)應(yīng)變的能力，就是“有計劃的機(jī)會主義”，它需要領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)大的系統(tǒng)思維能力。隨機(jī)應(yīng)變也需要用到領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪的另一個源素質(zhì)—尋求異見。

3. 尋求異見

主動尋找不同意見，不在主流領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)詞典中，但卻是科學(xué)思維的重要部分。

用科學(xué)思維解決問題的一個關(guān)鍵方法，就是針對問題建立一種“假想”并通過事實、數(shù)據(jù)和分析來證明或證偽，從而讓決策質(zhì)量更高。十多年前我做咨詢的時候，曾為一家全球頂級投資機(jī)構(gòu)評估一個項目，基本結(jié)論是建議投資，但在報告的最后，用一頁紙列出了反對這個投資的幾個可能的理由。從此以后，這家機(jī)構(gòu)要求內(nèi)部所有項目評估都要有這樣一頁內(nèi)容，確保投委會能看到反面論點，讓決策更全面。

大多數(shù)人只希望看到自己想看到的和想要的現(xiàn)實。主動尋求異見，則是讓領(lǐng)導(dǎo)者抵抗這種自我證實的誘惑，壓力測試自己的想法，甚至改變自己原來的想法。優(yōu)秀的投資家善于根據(jù)新信息不斷調(diào)整自己的觀點，而不會為了證明自己正確而選擇性失明，死要面子不要錢。這個道理也適用于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。曾國藩為了能聽到實話，高薪請了幾個不愿當(dāng)官的幕僚，負(fù)責(zé)講其他人沒法講的實話，相當(dāng)于華為的“藍(lán)軍”、有授權(quán)的反對派。

孟子講“聞過則喜”，但幾乎所有人都做不到。通過主動尋求異見，能讓我們在擁有掌控感的心理狀態(tài)下聽取不同觀點，鍛煉自己控制恐懼感的方法。在被動聽到批評的時候，剛開始心里可能不舒服，但會很快把思維切換到“不需要自己費勁去尋求，異見就自己來了，太好了”！

一個能尋求異見的人，必定內(nèi)心開放，具有成長性。領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪因此可以不斷從外部吸收新認(rèn)知、新能量，逐漸變大變強(qiáng)，從而驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)者的持續(xù)成長。

解決問題、結(jié)果導(dǎo)向、尋求異見三個源素質(zhì)，互相強(qiáng)化，形成飛輪效應(yīng)。只有在結(jié)果導(dǎo)向下解決問題，才會讓方案更具可行性，而解決問題能力提升后，會讓領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立更高的目標(biāo)。解決問題中的結(jié)構(gòu)化思維和科學(xué)思維框架，可以讓不同意見以理性的方式，進(jìn)入到整體思考中。同時，尋求異見會讓解決問題的過程更扎實，也能產(chǎn)生出創(chuàng)造性的方案。

4. 成就他人

成就他人是一種長期價值取向，在領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪中處于主軸的位置，為其他三個源素質(zhì)賦予意義。

把成就他人作為主軸的是價值創(chuàng)造型領(lǐng)導(dǎo)者，而把成就自己作為主軸的是價值攫取型領(lǐng)導(dǎo)者。優(yōu)秀的組織，更確切地說是組織在優(yōu)秀的那個階段，需要有更多價值創(chuàng)造型領(lǐng)導(dǎo)者。依照德魯克的觀點，一個領(lǐng)導(dǎo)者是被他的追隨者所定義的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要成就他人，最直接的就是先成就追隨者，帶領(lǐng)團(tuán)隊去取得勝利，讓他們獲得榮耀和回報。

現(xiàn)實中也能看到一些身居領(lǐng)導(dǎo)角色的人，善于利用下屬而不是成就他們，似乎干得也不錯。這背后是一個長期和短期利益的選擇，因為成就下屬的領(lǐng)導(dǎo)者能有更多追隨者，更能獲得長期成功。

隨著領(lǐng)導(dǎo)者的成長，成就他人會有更豐富的內(nèi)涵，如成就企業(yè)、成就合作伙伴、成就社會等。長期以成就他人要求自己的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)過多年修煉利他的心態(tài)和習(xí)慣，容易實現(xiàn)從管理小組織到管理大組織的角色轉(zhuǎn)換，甚至可以管理社會型組織。

與尋求異見一樣，成就他人也具有開放性和生成性，以外部視角定義自身價值，便能從外部持續(xù)吸收信息和能量，讓飛輪成長。不管是中國企業(yè)家發(fā)愿為中國強(qiáng)盛做貢獻(xiàn)，還是儒家所講的修身齊家治國平天下；不管是美國新教倫理認(rèn)為工作是為了榮耀“上帝”，還是日本企業(yè)家稻盛和夫的敬天愛人，都是以終極外部視角來定義自身的價值。

 03 

解構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力表層素質(zhì)

我們平時經(jīng)常談及的一些領(lǐng)導(dǎo)力表層素質(zhì)，它們能否從動力飛輪的四項源素質(zhì)產(chǎn)生出來呢？目前的結(jié)論是肯定的，與任何理論一樣，這會是一個持續(xù)證明或證偽的過程。下面是一些例子：

溝通協(xié)調(diào)≈解決問題+尋求異見。有效的溝通協(xié)調(diào)，應(yīng)該基于解決問題，而不是為溝通而溝通。尋求異見，可以讓我們在溝通中主動傾聽他人的想法，讓溝通更有效。日常工作中我建議大家少使用“溝通”這個詞，因為它缺乏結(jié)果導(dǎo)向。

創(chuàng)新≈尋求異見+解決問題+結(jié)果導(dǎo)向。尋求異見讓人保持開放，而開放是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。但是，光有新想法不行，要把想法變成現(xiàn)實從而實現(xiàn)價值，就需要結(jié)果導(dǎo)向和解決問題能力。物聯(lián)網(wǎng)發(fā)明者凱文·阿什頓（Kevin Ashton）在《如何讓馬飛起來》一書中，總結(jié)歷史上關(guān)于創(chuàng)新的各種研究后指出，創(chuàng)新的過程其實就是一種解決問題的過程，平凡而枯燥的工作產(chǎn)生不凡的結(jié)果。43但是，如果只把“創(chuàng)新”當(dāng)成一個結(jié)果來看，就無法解構(gòu)或建立這種過程。類似之前所講，如果我們把“解決問題”只當(dāng)成一種結(jié)果而不是一種過程，盡管有其專業(yè)的方法，也只能評價而不能發(fā)展這種能力。

以客戶為中心≈成就他人+結(jié)果導(dǎo)向。成就他人體現(xiàn)的是對自身價值的理解，而企業(yè)的價值最終是由客戶定義的；結(jié)果導(dǎo)向是在明確為客戶創(chuàng)造價值后，讓我們所做的其他事情更能圍繞這個目標(biāo)來做。

擁抱變化≈尋求異見+結(jié)果導(dǎo)向。如果一個人能主動尋求不同意見，為了讓最終的結(jié)果更好而能讓自己不舒服，其內(nèi)心一定是開放的，會擁抱變化。

堅韌≈結(jié)果導(dǎo)向+解決問題+X。在以結(jié)果為導(dǎo)向時，如果愿景和目標(biāo)明確，解決問題能力強(qiáng)，那么在面對挫折時，就可以緊盯目標(biāo)，把挫折當(dāng)成一個新的待解決的問題，一計不成再生一計，一次不行再來一次，死磕。X可能會受一些先天或環(huán)境因素的影響。

同理心≈成就他人+解決問題+X。如果心里想著成就他人，就會從對方的角度去想問題，但最終要幫助他人解決問題，這是最高的同理心。X可能是自己與對方關(guān)于過去經(jīng)歷的共鳴。

制度構(gòu)建能力≈解決問題+結(jié)果導(dǎo)向+成就他人+X。構(gòu)建制度是為了解決管理問題，而不是為了制度而制度。常見的問題是管理者通過構(gòu)建制度來管控風(fēng)險，但由于過度管控造成組織缺乏活力，受自身角色所限，無法以成就組織、結(jié)果導(dǎo)向為目標(biāo)和思路來做制度。X是一些關(guān)于制度構(gòu)建技能方面的內(nèi)容，需要專業(yè)訓(xùn)練。

大家也可以嘗試以這個方式去解釋其他表層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，來不斷測試它的解釋力和行動指導(dǎo)能力。同時，領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪在跨地區(qū)文化、跨行業(yè)時也適用。

麥肯錫當(dāng)時的分析是基于全球81家企業(yè)樣本，覆蓋亞洲、歐洲、北美洲、南美洲。根據(jù)過去多年我用領(lǐng)導(dǎo)動力模型對中國領(lǐng)導(dǎo)者的近距離觀察、對全球一些優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗的理解（如華為的任正非、優(yōu)衣庫的柳井正、橋水基金的瑞·達(dá)利歐，他們是把企業(yè)內(nèi)部的文件共享到外部，而不是寫自傳，更具真實性），這個模型也有非常好的解釋能力。

從動力學(xué)的視角看，領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪和領(lǐng)導(dǎo)力表層素質(zhì)的關(guān)系，類似第2章介紹的企業(yè)算法與管理策略、管理體系之間的關(guān)系，也有三個層次（見圖2）。

圖2　領(lǐng)導(dǎo)力的三層結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪處于最中心，通過持續(xù)修煉不斷變大變強(qiáng)。中間層是領(lǐng)導(dǎo)策略層，在不同類型的企業(yè)、不同國家的企業(yè)、企業(yè)不同的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取不同的策略。這一層也包括由領(lǐng)導(dǎo)者個人過往經(jīng)歷塑造的自身獨特素質(zhì)。最外層是領(lǐng)導(dǎo)者與外部世界的互動，實際扮演領(lǐng)導(dǎo)角色并產(chǎn)生價值，體現(xiàn)出來的是各種領(lǐng)導(dǎo)力表層素質(zhì)，即傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型所描述的素質(zhì)。整個體系的能量來自處于中心的領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪，它帶動外圈層顯性的領(lǐng)導(dǎo)力表層素質(zhì)不斷成長。

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修煉領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪

飛輪的每一個源素質(zhì)，都可以分為兩部分，一部分是心態(tài)，另一部分是技術(shù)。兩部分互為支撐，通過心態(tài)調(diào)整讓技術(shù)發(fā)揮更大威力，同時通過練習(xí)和技術(shù)的使用讓心態(tài)不斷得到調(diào)整，做到術(shù)道同修，讓飛輪轉(zhuǎn)起來，形成自己的習(xí)慣。

技術(shù)：解決問題七步法，各種系統(tǒng)性思維框架等。

技術(shù)：制定成功標(biāo)尺、項目管理方法、待辦事項清單等。

技術(shù)：任何清單的最后一項必須是“其他……”；每次形成決策時馬上自問“萬一我錯了，坑會是在哪里呢”；理解各種決策偏見等。

技術(shù)：形成自己的墓志銘、情境領(lǐng)導(dǎo)力方法，給出和接收反饋等。

領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪的修煉，是一個長期持續(xù)的過程。開始時通過在技術(shù)層面的工具和方法上有意識的練習(xí)，提高技能的同時改變心態(tài)；之后在技術(shù)上不斷熟練，心態(tài)持續(xù)改善，兩者之間的磨合越來越順暢；再往后，則能夠憑著對領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)的認(rèn)知而活用技術(shù)，不拘泥于技術(shù)而實現(xiàn)結(jié)果。

國際象棋和太極推手大師喬希·維茨金（Josh Waitzkin）在兩個很不相關(guān)的領(lǐng)域都曾達(dá)到世界頂尖水平，他認(rèn)為自己的真正特長不是專業(yè)，而是當(dāng)目標(biāo)是成為頂級高手時的學(xué)習(xí)能力。高手和一般選手，看起來都在同一種運動中比賽，但思維方式和學(xué)習(xí)方法有天壤之別。不同領(lǐng)域頂級高手之間的相似度，要大于他們和自己領(lǐng)域內(nèi)一般選手的相似度。

維茨金把頂級高手的修煉稱為“劃小圈”44，即挖掘技能的實質(zhì)所在，然后有效地壓縮技能的外在表現(xiàn)，同時又緊緊圍繞技能的內(nèi)在實質(zhì)，一段時間之后，廣度就會慢慢縮小而力量則會逐漸增加。頂級高手一定會遠(yuǎn)離花拳繡腿，重劍無鋒，大巧不工，用最少的投入實現(xiàn)最好的結(jié)果。

一家企業(yè)如果希望采用這種方法論來提升領(lǐng)導(dǎo)力，其高層必須相信人是可以改變的，但需要時間和耐心，之前的改變不盡如人意，是因為沒有用對方法。如果老板、高管、人力資源部門不相信人能改變，只是通過招聘和人員更替解決業(yè)務(wù)問題，就不能期望建立起一個能以指數(shù)級速度成長的大規(guī)模敏捷組織。

來源：本文節(jié)選自《企業(yè)即算法》王亞軍 著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。