兔主席 20220102

1.2021年末中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議官方表述

2.房地產(chǎn)行業(yè)的問題

3.“房住不炒”與“長(zhǎng)效機(jī)制”

4.“十八大”以來的思路

5.房地產(chǎn)新的發(fā)展模式里的業(yè)務(wù)、業(yè)態(tài)

    1）“租購(gòu)并舉”

    2）“租賃住房”

    3）“保障性住房”

    4）城市更新/改造

    5）老舊小區(qū)改造及社區(qū)養(yǎng)老

    6）住宅物業(yè)管理及生活服務(wù)

6.退一步思考：究竟什么是“房地產(chǎn)”？“房地產(chǎn)”狹義化帶來的問題

7.“住宅地產(chǎn)”的“新的發(fā)展模式” vs “大地產(chǎn)行業(yè)”的“新的發(fā)展模式”

8.房企留下的“木馬”——通過住宅物業(yè)，觸達(dá)更廣泛的居住服務(wù)市場(chǎng)

9.圍繞不同的資產(chǎn)/空間/業(yè)態(tài)發(fā)展垂直能力

上一篇講了住宅物業(yè)公司如何幫助房地產(chǎn)企業(yè)與“存量資產(chǎn)”產(chǎn)生聯(lián)系，如何通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，突破基礎(chǔ)物業(yè)的收入瓶頸，并承擔(dān)更多的社區(qū)經(jīng)濟(jì)與公共職能。

住宅物業(yè)是圍繞“居住”業(yè)態(tài)/空間的。同樣的邏輯也可以推演到其他細(xì)分業(yè)態(tài)，成為房地產(chǎn)企業(yè)未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向。以下做一些舉例。

1）從資產(chǎn)導(dǎo)向到服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的典例：酒店管理行業(yè)

其實(shí)，除了方向已經(jīng)明確，但還在發(fā)展路上的中國(guó)住宅物業(yè)公司外，國(guó)際酒店集團(tuán)是最有參考價(jià)值的。

a）“輕重分離”與“輕資產(chǎn)”

現(xiàn)在一般人不會(huì)認(rèn)為喜達(dá)屋、希爾頓這類國(guó)際酒店集團(tuán)是“房地產(chǎn)公司”，因?yàn)樗麄儗Ｊ缕放七\(yùn)營(yíng)。但在發(fā)家初期，他們都是自持酒店的，從資產(chǎn)所有者起家。但很快，他們看到了運(yùn)營(yíng)的價(jià)值，采取“輕資產(chǎn)模式”發(fā)展業(yè)務(wù)，為第三方業(yè)主提供運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)。在第三方管理方面，還經(jīng)歷了從直營(yíng)到加盟的進(jìn)一步迭代過程。如此擴(kuò)張，可以使得他們快速擴(kuò)張管理網(wǎng)絡(luò)，做大品牌，擴(kuò)大市場(chǎng)份額及客戶群體，獲取更大的經(jīng)濟(jì)收益。同時(shí)，這種輕資產(chǎn)發(fā)展模式不需要依賴自有資金，沒有相關(guān)的資產(chǎn)負(fù)債表風(fēng)險(xiǎn)。

通過幾十年的摸索，這些國(guó)際酒店集團(tuán)均完成了轉(zhuǎn)型。在“輕重分離”“厘清”服務(wù)與資產(chǎn)的關(guān)系方面形成了共識(shí)：

——酒店集團(tuán)專事酒店資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)與服務(wù)，一般不持有資產(chǎn)（或只持有極少資產(chǎn)）。形式可以是直營(yíng)或加盟；

——酒店資產(chǎn)由酒店業(yè)主持有。業(yè)主可以是企業(yè)，也可以是金融/投資機(jī)構(gòu)，或REITs。酒店資產(chǎn)屬于房地產(chǎn)/不動(dòng)產(chǎn)。

投資者也是相匹配的。熱衷消費(fèi)、服務(wù)概念的投資人會(huì)投資酒店集團(tuán)公司；熱衷不動(dòng)產(chǎn)及資產(chǎn)價(jià)值的投資人則會(huì)投資酒店資產(chǎn)包（項(xiàng)目或平臺(tái)）。

酒店品牌集團(tuán)完成了從“資產(chǎn)導(dǎo)向”（通過資產(chǎn)增值賺錢）到“服務(wù)導(dǎo)向”（通過提供服務(wù)賺錢）。換言之，完成了從不動(dòng)產(chǎn)商/開發(fā)商 向 服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。

b）做大蛋糕：突破酒店基礎(chǔ)房費(fèi)的瓶頸

這與住宅物業(yè)公司突破基礎(chǔ)物業(yè)費(fèi)的瓶頸本質(zhì)相同：每晚的基礎(chǔ)房間費(fèi)就是這么高，終歸是有瓶頸的。如果要擴(kuò)大收入來源，就只能爭(zhēng)取為住店客人提供更多的產(chǎn)品與服務(wù)，以增加收入來源，擴(kuò)大最終收益。

如果把酒店公司收入里的基礎(chǔ)房間費(fèi)比作住宅物業(yè)公司收取的基礎(chǔ)物業(yè)費(fèi)的話，那么酒店公司向住店客人收取的除了基礎(chǔ)房費(fèi)以外的其他費(fèi)用，就可以類比住宅物業(yè)公司向業(yè)主/居住者收取的其他“增值服務(wù)”（例如各類到家服務(wù)）。

酒店行業(yè)的特征是：住店的大多是短期客人，在酒店空間里只從事有限的活動(dòng)——特別是城市里的商務(wù)酒店。所以，不可能所有產(chǎn)品與服務(wù)都做，必須摸索那些特別住客需求痛點(diǎn)的服務(wù)。

經(jīng)過多年探索，酒店行業(yè)發(fā)現(xiàn)了若干最核心的痛點(diǎn)需求：

i）收入型：

——餐飲：客人必須要吃飯，要么在酒店的餐廳里吃，要么在房間里點(diǎn)餐（包括拿小冰箱里的飲料）。餐飲是最為核心、最必須的“增值服務(wù)”，是星級(jí)酒店收入的重要來源（可以占到四五成）?，F(xiàn)代酒店運(yùn)營(yíng)集團(tuán)均將餐飲作為核心能力，提供自助餐、多種口味的餐廳，以及高質(zhì)量的房間點(diǎn)餐

——咖啡廳：滿足日間的社交功能

——酒吧：在晚上營(yíng)業(yè)，滿足社交及娛樂功能

——商務(wù)會(huì)議：酒店的大型會(huì)議廳/宴會(huì)廳/會(huì)議室可提供商務(wù)活動(dòng)空間，收取租賃費(fèi)用

——社交活動(dòng)：酒店的大型宴會(huì)廳可用于舉辦婚宴、私人排隊(duì)、社會(huì)活動(dòng)等，收取租賃費(fèi)用。

——SPA/按摩：滿足休閑需求

以上，餐飲大類（餐廳、酒吧、咖啡廳）等可以妥妥地占到高星級(jí)酒店收入四成以上，甚至更高。

還有其他一些收入型的服務(wù)，逐被淘汰的，例如負(fù)責(zé)打印、傳真、票務(wù)的商務(wù)中心；還有早年中國(guó)星級(jí)酒店喜歡配置的高端購(gòu)物。

酒店所提供的其實(shí)就是一個(gè)“空間”，一個(gè)“平臺(tái)”，根據(jù)不同時(shí)代人們需求的變化，可以提供不同的產(chǎn)品與服務(wù)。

ii）“福利型”

酒店房間里提供的各種設(shè)施都不單獨(dú)收取費(fèi)用，譬如洗浴用品、起居用品，電熨斗、吹風(fēng)機(jī)、保險(xiǎn)箱、電視、冰箱。

房間以外，最為典型的是健身設(shè)施，例如健身房、游泳池等，客人可以免費(fèi)使用。有的酒店還有兒童活動(dòng)室。

但他們都局限于住店客人。經(jīng)歷多年的發(fā)展，這些設(shè)施都被視為高星級(jí)酒店的標(biāo)配了，是房間費(fèi)用的一部分，不單獨(dú)收取費(fèi)用，但也不是住店客人可以做“減項(xiàng)”的（“我不用泳池，所以房費(fèi)應(yīng)該打折”）

這些設(shè)施與服務(wù)，也是酒店基礎(chǔ)業(yè)務(wù)——住宿——的根本要件。這好比住宅物業(yè)公司對(duì)居民提供的基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)（保修/保綠/保潔/保安），也是酒店運(yùn)營(yíng)的“初心”和“基本盤”。這些基礎(chǔ)服務(wù)是維護(hù)客戶忠誠(chéng)度、粘性的核心。如果住宿都搞不好，那酒店就可以關(guān)門大吉了。

iii）處在收費(fèi)與不收費(fèi)之間的“中間型”業(yè)務(wù)

有一些典型的案例。

——WIFI：免費(fèi)WIFI是標(biāo)配，酒店只有可能對(duì)高速WIFI收費(fèi)，成為某種增值服務(wù)

——電視：基本的電視頻道是免費(fèi)的，酒店可以提供一些付費(fèi)節(jié)目，作為增值服務(wù)的來源。但現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)/5G時(shí)代。住店客人有許多選擇，不需要看酒店提供的付費(fèi)節(jié)目。酒店對(duì)節(jié)目收費(fèi)，越來越不太可能作為增值服務(wù)的來源，反而可能造成住店客戶的反感

——小酒吧/冰箱/高端水：對(duì)飲料酒水零食及高端水收費(fèi)。中國(guó)的案例，外賣行業(yè)非常發(fā)達(dá)，酒店周圍也有便利店。沒有必要付高昂價(jià)格消費(fèi)小冰箱里的酒水。這塊業(yè)務(wù)未來不太能夠也不應(yīng)該作為增值服務(wù)的重要來源，運(yùn)營(yíng)星級(jí)酒店，不如主動(dòng)送一些飲料，作為福利（amenities），以此增加客戶的滿意度。我理解的實(shí)操情況是，許多星級(jí)酒店將其作為某種補(bǔ)充收入，客戶消費(fèi)了，離店時(shí)沒有報(bào)告，酒店一般也不會(huì)追究。這是一個(gè)介乎收費(fèi)與福利的“灰色區(qū)間”。

（另外，早餐也屬于這個(gè)品類。有時(shí)是“附送”的，有時(shí)是單獨(dú)購(gòu)買的。早餐通常是自助餐，有運(yùn)營(yíng)成本，但很多人其實(shí)又不需要這個(gè)服務(wù)，所以可以單獨(dú)作為一個(gè)選項(xiàng)提供給客戶）

酒店的星級(jí)及基礎(chǔ)費(fèi)用越高，上述服務(wù)越有可能不收費(fèi)；酒店的星級(jí)及基礎(chǔ)費(fèi)用越低（經(jīng)濟(jì)型酒店），則越有可能變?yōu)樽〉昕腿说囊环N選擇，酒店只按需提供服務(wù)，并對(duì)服務(wù)收費(fèi)。

在住宿/基礎(chǔ)房費(fèi)外，做哪些增值服務(wù)，對(duì)哪些服務(wù)收費(fèi)，是酒店行業(yè)通過多年經(jīng)營(yíng)，逐漸摸索出來的。

發(fā)展到今天，星級(jí)酒店住房收入大抵就占到整體收入的四成左右。越是高端的酒店，“增值服務(wù)”能力越強(qiáng)，客戶以外收入占比也就越高。

c）做大蛋糕：突破終端客戶的邊界（“全客戶”）

酒店傳統(tǒng)的終端客戶就是住店客人。突破客戶邊界，就是做非住店客人的生意。

前面所提到的許多收費(fèi)項(xiàng)“增值服務(wù)”，例如餐廳、咖啡廳、酒吧、商務(wù)會(huì)務(wù)、婚宴及派對(duì)活動(dòng)、SPA/按摩等，都是可以對(duì)外經(jīng)營(yíng)的。一些酒店也將健身、泳池等設(shè)施對(duì)外收費(fèi)開放。

這就把生意由 住店客人 做到了 非住店客人，極大地?cái)U(kuò)大了酒店的收入來源。這里，酒店管理公司其實(shí)已經(jīng)把酒店視為一個(gè)能夠開展多種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、社會(huì)活動(dòng)、文化活動(dòng)的空間了，通過在這個(gè)空間里提供合適的產(chǎn)品與服務(wù)，觸達(dá)、鏈接、服務(wù)廣大的住店及非住店客戶群體。

高檔星級(jí)酒店往往會(huì)配備非常好的特色餐廳（參加美食評(píng)獎(jiǎng)，成為打卡點(diǎn)），及有特色演出/景觀的酒吧。這類業(yè)態(tài)的商業(yè)覆蓋半徑遠(yuǎn)遠(yuǎn)廣于一般的商業(yè)業(yè)態(tài)（例如傳統(tǒng)的購(gòu)物中心），可以吸引來自全市不同地方的訪客蒞臨消費(fèi)。

這里也可以看出，越是高端的酒店，“增值服務(wù)”能力越強(qiáng)，客房以外收入占比也就越高。

以上指的是終端消費(fèi)客戶（2C）。酒店管理集團(tuán)最早都是圍繞資產(chǎn)做生意的，依托資產(chǎn)觸達(dá)終端消費(fèi)人群。在經(jīng)歷了“輕資產(chǎn)”的迭代發(fā)展后，都從2C拓展到2B的生意，包括服務(wù)酒店業(yè)主（property owner），到企業(yè)客戶（corporate），到其他產(chǎn)業(yè)鏈上下游的業(yè)務(wù)合作伙伴。

這里可以看出酒店行業(yè)運(yùn)營(yíng)的“成熟性”與“前沿性”：酒店管理公司做的是酒店資產(chǎn)里所有的人群與機(jī)構(gòu)的生意——從業(yè)主、上下游合作伙伴、機(jī)構(gòu)客戶，到個(gè)人客戶（“全客戶”）。酒店管理公司可以與所有這些機(jī)構(gòu)、人群產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)互動(dòng)，從這些客戶身上賺到錢（或分享經(jīng)濟(jì)收益）。

不動(dòng)產(chǎn)的一個(gè)商業(yè)內(nèi)核理念是，把一個(gè)資產(chǎn)和空間的最大價(jià)值做出來。酒店行業(yè)圍繞短期住宿做的，在這個(gè)細(xì)分業(yè)態(tài)領(lǐng)域里應(yīng)該說已經(jīng)做到了極致，可以供其他業(yè)態(tài)參考、效仿。

酒店行業(yè)是“輕重分離”的，酒店管理公司不斷迭代發(fā)展，不斷整合，形成了若干掌控主要品牌及會(huì)員的全球性酒店集團(tuán)。他們能夠?qū)⒑艽蟮慕?jīng)濟(jì)利益從業(yè)主端分走，也導(dǎo)致了這個(gè)行業(yè)的價(jià)值集中在運(yùn)營(yíng)方（酒店集團(tuán)），而非資產(chǎn)方（酒店業(yè)主）。國(guó)際酒店集團(tuán)之所以有這么強(qiáng)的議價(jià)能力，除了他們的“壟斷”色彩外，也在于他們確實(shí)能夠發(fā)揮多年積累的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)，只要提供有限的資源引入，將一塊圍繞“短期住宿”主題的資產(chǎn)做出最大的價(jià)值。

d）做垂直：在最核心、最痛點(diǎn)的領(lǐng)域建立垂直能力，構(gòu)建生態(tài)體系

在酒店提供的各種基礎(chǔ)房費(fèi)以外的“增值服務(wù)”里，最核心的能力是什么？

或者換個(gè)角度思考，經(jīng)營(yíng)一個(gè)高端酒店集團(tuán)，要在垂直領(lǐng)域布局、發(fā)展一兩個(gè)自營(yíng)的增值服務(wù)賽道，最應(yīng)該發(fā)展哪項(xiàng)能力、開發(fā)哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？

那就是餐飲服務(wù)，如前所述，可以占到高端酒店整體收入的一半（接近甚至超過客房收入）。

——餐飲是高頻/經(jīng)常性發(fā)生的，每個(gè)住店客人都有剛性的餐飲需求。而酒店的餐飲做得越好，客人也越會(huì)愿意使用酒店的餐飲，酒店可以捕捉這部分高頻需求

——餐飲對(duì)質(zhì)量要求較高，客人要求衛(wèi)生、清潔、質(zhì)量可預(yù)期、可持續(xù)、可保證。如果一個(gè)酒店品牌能夠在全球范圍的酒店里提供非常穩(wěn)定的餐飲服務(wù)（特別是房間送餐，只要保證幾個(gè)核心的SKU即可），就可以滿足客人的痛點(diǎn)

——方便客人便利、安全地接觸當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)味菜，許多人異地旅行，因?yàn)楸憷麊栴}、時(shí)間問題，語(yǔ)言問題，交通問題，安全問題等，不一定到本地餐廳就餐。如果要一品本地風(fēng)味，可以在星級(jí)酒店內(nèi)進(jìn)行

餐飲是剛需服務(wù)。但酒店的餐飲能不能外包給第三方運(yùn)營(yíng)商呢？效果不一定好：

——第三方運(yùn)營(yíng)商不一定能維持品質(zhì)一貫性：如果第三方餐飲提供的質(zhì)量不好，會(huì)損及酒店集團(tuán)自己的聲譽(yù)，破壞客戶關(guān)系；如果食品安全出現(xiàn)問題，那則是災(zāi)難性的

——第三方運(yùn)營(yíng)商不一定能和酒店管理體系完全融合：餐飲從早餐到日間到夜宵到酒水是涉及多種風(fēng)味，不同服務(wù)時(shí)段，是一整套的服務(wù)體系，要有機(jī)銜接、一體化管理。餐飲也涉及復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，需要融合到酒店的管理里，同時(shí)可納入酒店集團(tuán)的餐飲供應(yīng)鏈

——第三方運(yùn)營(yíng)商可能有獨(dú)自的商業(yè)邏輯與訴求：未必總能與酒店集團(tuán)的理念完全匹配，如果與住店客戶發(fā)生糾紛，可能損及酒店品牌的聲譽(yù)

——第三方運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)不一定穩(wěn)定：一個(gè)店搞不好過一段時(shí)間就黃了，或者品質(zhì)下降，那對(duì)酒店就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響

——第三方運(yùn)營(yíng)商不一定能夠跟隨酒店進(jìn)入新的項(xiàng)目：有的酒店項(xiàng)目剛開業(yè)，還在培育期。第三方機(jī)構(gòu)不一定能進(jìn)來，但餐飲從第一天開始就必須完全跟上。那自然需要酒店自營(yíng)

為了保證餐飲品質(zhì)的持續(xù)、可靠及穩(wěn)定，完全地納入酒店管理體系，那么酒店集團(tuán)就必須在餐飲方面發(fā)展垂直能力。

換言之，酒店集團(tuán)要深耕一兩個(gè)增值服務(wù)賽道，那餐飲是首選。以萬豪集團(tuán)為例，其在全球有三千名行政主廚、專業(yè)美食家及調(diào)酒師，管理著超過一萬家的餐廳（包括數(shù)十家米其林餐廳），創(chuàng)造上百億美元的收入。

通過餐飲，酒店品牌可以構(gòu)建核心的競(jìng)爭(zhēng)力：當(dāng)住客對(duì)一個(gè)酒店集團(tuán)/品牌的餐飲能力有很強(qiáng)的正面預(yù)期的話，那么無論他走到哪個(gè)城市和國(guó)家，都有信心使用該酒店品牌的餐飲。那么酒店就可以將這部分的收入落入囊中。

當(dāng)然，實(shí)操環(huán)境里會(huì)更復(fù)雜，酒店集團(tuán)會(huì)在餐飲領(lǐng)域構(gòu)建復(fù)雜的生態(tài)體系，既有垂直/自營(yíng)能力，又有投資參股/交叉持股（例如法國(guó)Accor酒店集團(tuán)2018年投資擁有許多餐飲及夜店品牌的SBE酒店集團(tuán)，亦旨在將后者的餐飲品牌引入Accor的生態(tài)體系），還有與第三方合作的部分（包括與品質(zhì)穩(wěn)定的餐飲及供應(yīng)鏈企業(yè)的合作）。每個(gè)集團(tuán)都在構(gòu)建自己的餐飲/美食體系，并根據(jù)消費(fèi)者的需求動(dòng)態(tài)變化。

e）搭建服務(wù)生態(tài)體系：在非核心領(lǐng)域則依賴合作伙伴或?qū)I(yè)運(yùn)營(yíng)商

在非核心的增值服務(wù)領(lǐng)域，酒店集團(tuán)沒有必要發(fā)展垂直能力，與第三方機(jī)構(gòu)合作即可。

譬如婚宴、企業(yè)會(huì)務(wù)是酒店重要的收入來源。但這些活動(dòng)并非高頻的，隸屬不同的專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域與市場(chǎng)，需要有特定的資源投入，彼此之間也缺乏協(xié)同。

所以酒店把服務(wù)局限于場(chǎng)所提供，以及活動(dòng)所需的餐飲?；顒?dòng)的組織，則交由專業(yè)公司完成。例如，婚禮方可聘請(qǐng)婚宴公司組織安排婚禮；企業(yè)可聘請(qǐng)公關(guān)公司/會(huì)務(wù)公司組織活動(dòng)。酒店不直接提供服務(wù)，但可以介紹常來合作的專業(yè)機(jī)構(gòu)。

還有一些在店服務(wù)可以外包。譬如SPA/按摩雖然在店內(nèi)提供服務(wù)，甚至有到客房的服務(wù)，但由于這項(xiàng)業(yè)務(wù)并非所有客人都用，也并非高頻，所以可以外包給第三方。但我們看到許多星級(jí)酒店（甚至是國(guó)際品牌）服務(wù)中出現(xiàn)問題，往往也來源于按摩業(yè)務(wù)，譬如為了追求經(jīng)濟(jì)利益，損害客戶利益，甚至從事非正規(guī)服務(wù)。

還有很多細(xì)分領(lǐng)域（例如餐飲項(xiàng)下的一些具體服務(wù)）也可以外包，譬如有精彩樂隊(duì)表演的酒吧——往往成為酒店品牌和特色的一部分，但這部分（藝人及經(jīng)紀(jì)）均可外包進(jìn)行。

這是可供住宅物業(yè)公司（及其他業(yè)態(tài)的管理公司）參考的：沒有必要在所有增值服務(wù)領(lǐng)域都構(gòu)建垂直/自營(yíng)能力，只在若干個(gè)最高頻、最痛點(diǎn)的領(lǐng)域構(gòu)建能力。其他領(lǐng)域的能力通過與投資參股、與第三方合作完成。

f）“增值服務(wù)”為主，“基礎(chǔ)房費(fèi)”為輔的極致案例——賭場(chǎng)酒店

賭場(chǎng)酒店是酒店業(yè)務(wù)的另一種“極端”：酒店不僅僅提供住宿，更主要的是一個(gè)消費(fèi)娛樂的空間。這里有餐飲、酒吧、各式各樣的演出，以及casino。

以永利（Wynn）為例，它在疫情之前（2019年）的收入構(gòu)成是這樣的：全球總收入62億美元，45.7億美元來自casino，8.0億美元來自客房（13.0%），8.2億美元來自餐飲（13.2%）。

住拉斯維加斯的酒店會(huì)發(fā)現(xiàn)，相比美國(guó)其他地方的酒店，這里的房費(fèi)按其所提供的服務(wù)及舒適度來說，比其他地方的酒店要便宜：不用很多錢就可以住很大的房間。

客房變成了是攬客的“手段”。酒店做的不再是客房的生意，而是消費(fèi)娛樂的生意。通過較高的客房性價(jià)比，將客人吸引到酒店里，然后通過多種多樣的產(chǎn)品與服務(wù)，獲取更多的收入。

拉斯維加斯酒店原來都是做賭場(chǎng)生意的，這些年一直在轉(zhuǎn)型發(fā)展，通過大量高質(zhì)量的表演，吸引家庭客，不斷擴(kuò)大自己的客戶群體，進(jìn)一步豐富收入來源。未來，可預(yù)期博彩業(yè)會(huì)遇到越來越多的困難，所以澳門的酒店也必須大力轉(zhuǎn)型，把酒店空間變?yōu)槲幕皧蕵返钠脚_(tái)，通過優(yōu)質(zhì)演出吸引更多的家庭客，減少對(duì)博彩業(yè)的依賴。

各類度假型酒店也類似，由于住客時(shí)間相對(duì)比較長(zhǎng)，就給酒店提供了大量“增值服務(wù)”（客房以外收入）的場(chǎng)景。

回到本文最初介紹的概念：酒店房費(fèi)是有瓶頸的，要擴(kuò)大收入來源，必須在收入結(jié)構(gòu)上突破基礎(chǔ)房費(fèi)，在客戶結(jié)構(gòu)上突破住店客人。發(fā)展到極致時(shí)，房費(fèi)不僅僅在收入占比里大大下降，甚至變成某種“成本中心”。

這與住宅物業(yè)服務(wù)是類似的：基礎(chǔ)物業(yè)費(fèi)很難上升，只能發(fā)展各類增值服務(wù)（例如到家服務(wù)）。待到各類增值服務(wù)形成規(guī)模，基礎(chǔ)物業(yè)就不再是主要的收入來源了，甚至蛻變?yōu)槌杀局行摹?/p>

“羊毛出在羊身上”。同樣的，在其他條件相等的情況下，酒店在基礎(chǔ)房費(fèi)以外創(chuàng)收的能力越強(qiáng)，就越有可能增加住店客人免費(fèi)享用的福利；一個(gè)住宅物業(yè)公司做增值服務(wù)的能力越強(qiáng)，也就越有可能支持以較低的物業(yè)費(fèi)、較低的基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)利潤(rùn)率，提高高品質(zhì)的基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)。

但是，客房之于酒店，以及基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)之于住宅物業(yè)管理，都是業(yè)務(wù)初心、本原、基本盤、基本面，是不能丟的。如果基本業(yè)務(wù)都做不好，那不可能獲得客戶的認(rèn)可，所有衍生的增值服務(wù)也就喪失了根基。所以，無論如何開拓、挖掘增值服務(wù)，也不能忘掉核心主業(yè)。

g）利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和會(huì)員體系觸達(dá)更大的人群，獲取更大的市場(chǎng)份額

酒店品牌集團(tuán)在過去一個(gè)世紀(jì)里不斷迭代發(fā)展，嘗試實(shí)現(xiàn)“三個(gè)擺脫”。

一是擺脫單一酒店資產(chǎn)對(duì)于地理?xiàng)l件的依賴（引流的問題）

最初的、“原型”的酒店是非常依托物理資產(chǎn)的地理方位的（location，location，location）：酒店就是客棧，首先要占據(jù)很好的地理位置，能夠?yàn)樽】吞峁┏渥愕慕煌ū憷?，方便其工作與出游。在此之外，酒店當(dāng)然要提供住宿服務(wù)，但同一檔次酒店的硬件條件差異未必很大。

一個(gè)業(yè)務(wù)如果非常依托物理資產(chǎn)的地理方位，那就有很強(qiáng)的地產(chǎn)屬性，接近地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

如何減少單一資產(chǎn)對(duì)地理?xiàng)l件的依賴？擴(kuò)大酒店的覆蓋半徑，想方設(shè)法把更多的住店客人及非住店客人吸引到（地段可能本來并不那么好的）酒店里住宿，并在酒店里從事更多的經(jīng)濟(jì)及社會(huì)活動(dòng)。

二是擺脫對(duì)單一資產(chǎn)的依賴（擴(kuò)大市場(chǎng)份額的問題）

如果只在城市某一處經(jīng)營(yíng)一個(gè)酒店，開展業(yè)務(wù)，那無論如何經(jīng)營(yíng)，酒店的客房數(shù)量及商業(yè)覆蓋半徑都是有限的，不可能滿足所有旅客的住店需求。

如何克服對(duì)單一資產(chǎn)的依賴？為了捕捉更大的市場(chǎng)份額，必須引入網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（network effect）。何為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？就是網(wǎng)絡(luò)里的每一個(gè)網(wǎng)店對(duì)于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)都是正面幫助的：店面網(wǎng)點(diǎn)的密度越大，覆蓋面越廣，店數(shù)越多，在消費(fèi)者心目中建立品牌效應(yīng)、提升粘性，以及獲得消費(fèi)者光臨的概率都會(huì)提升。每增加一個(gè)店，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的整體是一個(gè)加強(qiáng)的效應(yīng)（“一加一大于二”），這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。典型如加油站、便利店、咖啡、快餐等注重網(wǎng)絡(luò)的連鎖品牌。

三是擺脫對(duì)單一品牌的依賴（也是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的問題）

不同旅客（商務(wù)、家庭、度假、經(jīng)濟(jì)型、消費(fèi)及審美偏好……）的訴求是不同的。任何一個(gè)酒店品牌（指向某種特定的風(fēng)格、定位或檔次）都不可能滿足所有旅客的需求。

這就要求經(jīng)營(yíng)不同風(fēng)格、定位、檔次的酒店，以捕捉最廣泛的訪客需求。

最終，酒店管理公司發(fā)現(xiàn)，這三個(gè)問題擁有共同的解決方案：只要構(gòu)建龐大的、品牌多樣化的酒店物理網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到了一定的密度和廣度，就可以最大化市場(chǎng)份額。

核心方式就是兩條：

一是通過自營(yíng)、加盟、并購(gòu)，不斷擴(kuò)大酒店物理網(wǎng)絡(luò)、提升品牌多樣性。所以我們看到國(guó)際酒店管理公司有并購(gòu)的強(qiáng)烈內(nèi)在邏輯。

二是建立基于會(huì)員積分體系的“忠誠(chéng)項(xiàng)目”（loyalty program）。通過對(duì)“忠誠(chéng)客戶”給予獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)其在該酒店體系里重復(fù)消費(fèi)，最大化捕捉其需求。所以，各大酒店集團(tuán)都有自己的會(huì)員積分體系。

我們發(fā)現(xiàn)，全球酒店超大型管理集團(tuán)就這么幾家，占據(jù)巨大的市場(chǎng)份額：萬豪、希爾頓、洲際、雅高等。他們多年從事并購(gòu)，擁有豐富的子品牌、龐大的酒店物理網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的會(huì)員體系，占據(jù)全球酒店市場(chǎng)的巨大份額。中國(guó)的華住集團(tuán)亦在其列。除此之外，還有一些規(guī)模稍小，但帶有特定風(fēng)味、定位的酒店，例如我們比較熟悉的文華東方（英資怡和央行旗下）、香格里拉（馬來西亞大亨）、雅詩(shī)閣（新加坡凱德集團(tuán)旗下）、瑰麗（香港新世界集團(tuán)）等。小的酒店集團(tuán)沒有龐大的會(huì)員體系和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)支持，只能依靠過硬的、特色的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

酒店品牌一方面不斷完善會(huì)員積分及獎(jiǎng)勵(lì)體系，另一方面，通過不斷的聯(lián)合、整合，打通品牌各自的會(huì)員體系（譬如萬豪集團(tuán)通過收購(gòu)整合，打通了萬豪、麗思卡爾頓及喜達(dá)屋的會(huì)員體系），極大擴(kuò)大自己原本單一的、分離的酒店資產(chǎn)及品牌的彼此聯(lián)系，強(qiáng)化了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，把更多的住客都吸附到自己的酒店體系里重復(fù)住店、消費(fèi)。此外，超級(jí)酒店集團(tuán)還可享受巨大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)（economies of scale）。

這些集團(tuán)積極嘗試與關(guān)聯(lián)的會(huì)員體系打通，例如與出行/差旅場(chǎng)景密切相關(guān)的航空聯(lián)盟的里程積分體系打通。我們看到，在建設(shè)會(huì)員體系領(lǐng)域，酒店集團(tuán)與航空公司有高度相似的商業(yè)邏輯。

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及會(huì)員體系發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，酒店集團(tuán)已經(jīng)不僅僅可以吸收會(huì)員重復(fù)消費(fèi)，而且可以創(chuàng)造需求：例如吸引會(huì)員到自己分布在全球各地的品牌酒店去住宿、度假，挖掘、創(chuàng)造本來不存在的需求。

這個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的商業(yè)模式使得強(qiáng)者恒強(qiáng)，占據(jù)巨大的市場(chǎng)份額，并形成對(duì)酒店資產(chǎn)業(yè)主的強(qiáng)大博弈能力。

酒店管理集團(tuán)的發(fā)展演變，為其他不動(dòng)產(chǎn)業(yè)態(tài)的管理提供了一個(gè)非常好的借鑒：打通/拉通不同的空間與資產(chǎn)，建立會(huì)員體系，培育忠誠(chéng)客戶，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

小結(jié)：國(guó)際酒店行業(yè)對(duì)中國(guó)住宅物業(yè)的發(fā)展提供了很好的借鑒，同時(shí)還可以為中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)針對(duì)其他業(yè)態(tài)的運(yùn)營(yíng)、管理、服務(wù)及企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型提供指導(dǎo)。

（未完待續(xù)：在不同的資產(chǎn)類別與空間構(gòu)建垂直領(lǐng)域能力；“輕資產(chǎn)”的內(nèi)涵及轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)；打破物理空間隔閡的能力；生態(tài)體系構(gòu)建者；何為“良性循環(huán)”、國(guó)企與民企等）