《遠(yuǎn)程工作革命：簡單有效的遠(yuǎn)程工作原則與方法》

羅伯特·格雷澤（美） 著

2017年4月，美聯(lián)航的一名乘客被機(jī)場保安拖下一架超售的航班，引發(fā)了巨大爭議。

在做出超售該航班的決定后，美聯(lián)航拒絕提供足額的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)迫使飛機(jī)上任何顧客自愿放棄座位。

相反，他們采取暴力手段，將乘客陶大衛(wèi)拖下了飛機(jī)。該名乘客傷痕累累、血跡斑斑，這一場景被其他乘客拍下，并很快在互聯(lián)網(wǎng)上傳開，迅速遭到公眾強(qiáng)烈抵制。

為了省去賠償無辜乘客的幾百美元費(fèi)用，美聯(lián)航引發(fā)了這場軒然大波，最終公司損失了大約8億美元的市值。

美聯(lián)航宣揚(yáng)的企業(yè)文化是“聯(lián)通世界，團(tuán)結(jié)一切”，但所作所為則是把公眾聯(lián)合起來，加入了抵制它的隊(duì)伍。

企業(yè)中類似的例子比比皆是。多年來，幾乎走進(jìn)每家公司的辦公室，都能看到墻上貼滿了“真誠”“團(tuán)隊(duì)合作”“正直”等通用型核心價(jià)值觀。

這些陳詞濫調(diào)不但聽起來千篇一律，而且這些公司雖打著理想化的核心價(jià)值觀旗幟，但實(shí)際行動(dòng)卻與這些理念大相徑庭。

那么，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化到底應(yīng)該是怎樣的呢？

如果領(lǐng)導(dǎo)者致力于使企業(yè)或組織取得長遠(yuǎn)的出色成績，那么首先在企業(yè)文化上有必要做好適當(dāng)?shù)匿亯|，為員工獲取職場成功創(chuàng)造有利條件。

企業(yè)文化是什么？

第一，文化是組織的運(yùn)作機(jī)制；

第二，文化是領(lǐng)導(dǎo)不在組織時(shí)，員工制定決策的方式。

企業(yè)常常宣揚(yáng)普世價(jià)值和公關(guān)友好型理念，卻從不關(guān)注企業(yè)中員工的行為，這種表里不一的做法會讓企業(yè)員工質(zhì)疑公司的做法與公司的整體理念。

以美國另一大航空公司西南航空為例。創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫將一家新興的廉價(jià)航空公司打造成了美國最受尊敬和最賺錢的航空公司。他采用了非傳統(tǒng)的思維方式，并在創(chuàng)新方面超越了其他巨無霸級別的競爭對手。

如果你仔細(xì)審視西南航空的文化理念，你會注意到它的與眾不同。

以下是美國西南航空對自身核心價(jià)值觀的定義：

相比千篇一律的價(jià)值觀，西南航空的核心價(jià)值觀另辟蹊徑，為西南航空所獨(dú)有。更為重要的是，其價(jià)值觀在公司的日常運(yùn)行中清晰可見。

西南航空沒有操作手冊來處理像烏勒這樣具體和敏感的情況，但他們擁有明確、具體的文化和價(jià)值觀，包括“贏得顧客口碑”和展現(xiàn)“服務(wù)心態(tài)”。

西南航空價(jià)值觀獨(dú)特，通過不斷強(qiáng)化價(jià)值觀，員工知道如何處理突發(fā)事件。他們不需要向上級主管申請?jiān)S可，他們會立即行動(dòng)起來，在有需要的時(shí)候?yàn)轭櫩吞峁椭?，并取得了很好的結(jié)果。

這在媒體上得到了廣泛的報(bào)道，同美聯(lián)航事件的輿論截然相反。當(dāng)企業(yè)與企業(yè)文化融為一體時(shí)，便會帶來最好的結(jié)果。

西南航空便是如此。即使無人監(jiān)督的情況下，員工也知道該做些什么。他們清楚公司的價(jià)值觀，清楚如何踐行價(jià)值觀，也清楚如何付諸行動(dòng)。

創(chuàng)建世界一流文化需要真真正正的領(lǐng)導(dǎo)力。組織的領(lǐng)導(dǎo)必須有清醒的自我認(rèn)識，他們需要了解自己是誰及他們最看重什么。

創(chuàng)建世界一流文化需要真真正正的領(lǐng)導(dǎo)力。組織的領(lǐng)導(dǎo)必須有清醒的自我認(rèn)識，要想創(chuàng)建有效的文化，從個(gè)人的理念和看重的事物中汲取靈感很重要。

創(chuàng)建的文化若不能從某種程度反映你的個(gè)人價(jià)值觀，那么文化便不會長久。因?yàn)槿绻荒軌蚍从衬愕膬r(jià)值觀，你就無法真正地駕馭它。

在探索與深化對優(yōu)秀組織文化的理解過程中，可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)文化都具備以下同樣的五項(xiàng)原則。

愿景

價(jià)值觀

目標(biāo)

一致性

明確度

前三項(xiàng)為核心要素，后兩項(xiàng)為催化劑，決定著前三項(xiàng)要素的執(zhí)行程度。

1.清晰描述公司愿景

首先，成功的公司具有清晰的、前瞻性的愿景。成功的領(lǐng)導(dǎo)者對公司的發(fā)展方向有清晰的規(guī)劃，并能講好這個(gè)故事。他們能夠?qū)⒃撛妇懊鞔_地表達(dá)出來，對公司內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者起到激勵(lì)的作用。

清晰描述公司愿景這一想法的關(guān)鍵在于用現(xiàn)在時(shí)態(tài)描述未來，詳細(xì)描繪未來公司的狀況及員工的行為方式。

一個(gè)組織能有對未來的清晰展望能夠使人產(chǎn)生共鳴，并自發(fā)地想要加入這個(gè)組織，吸引到志同道合的伙伴，構(gòu)建目標(biāo)，以及量化進(jìn)展。對公司的愿景不感興趣的人，也獲得了退出與公司一同走向未來旅程的機(jī)會，但這對雙方都是互惠互利的。

陳述愿景是至關(guān)重要的一環(huán)，并且還有必要在不同階段更進(jìn)一步，針對現(xiàn)有的員工及潛在的員工，將這個(gè)展望變得更加真實(shí)。

2.澄清公司價(jià)值觀

組織努力達(dá)成其愿景，并服務(wù)于其價(jià)值觀。價(jià)值觀不可協(xié)商，它決定著公司及員工層面的運(yùn)行機(jī)制，它們不是墻上或傳單上共享的營銷材料，核心價(jià)值觀應(yīng)該決定你對團(tuán)隊(duì)的期待值及什么行為值得獎(jiǎng)勵(lì)。

核心價(jià)值觀是公司優(yōu)秀員工必不可少的基因。在招聘員工的時(shí)候必須了解清楚，因?yàn)槿绻麄儾痪邆浠蛘邲]有展現(xiàn)出核心價(jià)值觀，他們就不適合你的組織。認(rèn)同公司核心價(jià)值觀的員工只要在合適的位置上就能回饋公司最優(yōu)秀的表現(xiàn)。

核心價(jià)值觀也應(yīng)該明確表達(dá)出來，客觀且可衡量，這樣你就很容易衡量一些人的行為或表現(xiàn)是否契合公司的價(jià)值觀，有效幫助你識別哪些員工適合你的團(tuán)隊(duì)。

如果現(xiàn)階段員工看起來無法體現(xiàn)公司的價(jià)值觀，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，長遠(yuǎn)來看這些員工也達(dá)不到預(yù)期。

例如，喜歡協(xié)商決策同時(shí)又需要經(jīng)常監(jiān)督的人，在一個(gè)依靠自主性和主動(dòng)性的組織中不會有突出的表現(xiàn)，他們很可能更適合于重視這些屬性的其他組織。

關(guān)于核心價(jià)值觀，越精練越好。一般公司只需要三條左右價(jià)值觀，通過3個(gè)簡單的核心價(jià)值觀，公司闡明了對業(yè)務(wù)來說最重要的東西，這種方式便于記憶、理解和應(yīng)用，不需要額外借助一些策略或首字母縮略詞。

擁有少而精的核心價(jià)值觀，也更容易評估員工是否在遵循這些理念。

如果擁有6個(gè)核心價(jià)值觀，很容易認(rèn)為員工達(dá)到6個(gè)核心價(jià)值觀中的5個(gè)就足夠好了。但如果公司有3個(gè)核心價(jià)值觀，如果你只符合其中的2個(gè)，那分?jǐn)?shù)就只有66分——按照大多數(shù)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)來說，這不是一個(gè)好分?jǐn)?shù)。

當(dāng)衡量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量有限時(shí)，確定員工是否適合就會容易得多。

核心價(jià)值觀應(yīng)該成為組織中不可分割的組成部分，指導(dǎo)管理層的所有關(guān)鍵人事決策，并成為決定如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、提升和認(rèn)可員工的最重要的標(biāo)準(zhǔn)。在向員工提供反饋并幫助他們改進(jìn)時(shí)，核心價(jià)值觀也應(yīng)該是一個(gè)重要的評估因素。

3.制定可衡量的目標(biāo)

優(yōu)秀的文化擁有明確的目標(biāo)，以達(dá)成愿景為追求，并能支撐其價(jià)值觀。目標(biāo)是有助于增強(qiáng)自身責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)責(zé)任感的關(guān)鍵指標(biāo)。

對于團(tuán)隊(duì)或是客戶而言，目標(biāo)不應(yīng)僅僅是聽上去令人印象深刻的指標(biāo)。各個(gè)目標(biāo)應(yīng)互為依托，為團(tuán)隊(duì)精心打造的愿景和價(jià)值觀服務(wù)。

如上所述，組織的長期愿景應(yīng)該是制定年度目標(biāo)的基礎(chǔ)。每一個(gè)年度目標(biāo)都需要達(dá)成，這樣才能夠在截止日期前達(dá)成愿景的核心內(nèi)容。

因此，在任何一個(gè)組織，問責(zé)制都很重要。

問責(zé)的最佳做法是將所有事物納入同一系統(tǒng)中供整個(gè)團(tuán)隊(duì)使用，同時(shí)系統(tǒng)提供實(shí)時(shí)更新和進(jìn)度表，跟蹤每個(gè)人的目標(biāo)，從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到普通員工。

每個(gè)人的衡量指標(biāo)、目標(biāo)和每周完成指標(biāo)的進(jìn)度在公司內(nèi)部清晰可見，每一指標(biāo)都被分配相應(yīng)的人員名字，并標(biāo)注他們的工作進(jìn)展。

這種方法對于整個(gè)團(tuán)隊(duì)做到團(tuán)結(jié)一致至關(guān)重要。

團(tuán)隊(duì)的每一位成員都可以查看他們自己的年度目標(biāo)和年度衡量指標(biāo)，并考慮它們是如何納入同一時(shí)期整個(gè)組織的目標(biāo)中。對于較低級別的員工來說，他們也能了解到自身的工作是完成組織整體目標(biāo)不可或缺的環(huán)節(jié)。

在達(dá)成愿景的這場比賽中，目標(biāo)就是你的計(jì)分板。但如果公司實(shí)現(xiàn)了一大堆目標(biāo)，但都與公司的愿景無關(guān)，那么那些目標(biāo)也是空洞、無意義的。因?yàn)樗麄儫o法指引你走向成功。

4.保持一致性

愿景、價(jià)值觀和目標(biāo)的關(guān)鍵催化劑第一個(gè)就是一致性：被證實(shí)有效的流程要堅(jiān)持遵守，決定卓越程度的標(biāo)準(zhǔn)要堅(jiān)定支持。

保持一致性并不意味著完全僵化。團(tuán)隊(duì)可以記錄著每項(xiàng)工作的核心流程，不斷地告訴員工：如果你不知道如何做某事或者你之前沒有做過，我們將會提供過往最佳實(shí)踐與案例供你遵循。

在這個(gè)過程中應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工在可能的情況下找到改進(jìn)過往流程的方法，并與大家分享，以完成工作升級。

5.確保明確度

第二個(gè)關(guān)鍵的催化劑是明確度，向員工明確公司的愿景、價(jià)值觀及目標(biāo)。只有員工真正理解這些核心概念，理解他們在公司大局中扮演的角色，他們才能夠完成我們需要他們完成的工作。

甚至在員工加入公司之前就需要明確一些內(nèi)容。不能職位描述過于模糊，充斥著泛泛的職責(zé)描述、流行語。

在應(yīng)聘過程中，企業(yè)應(yīng)該讓應(yīng)聘者知道，如果他們被錄用，公司對他們會有什么樣的期望值，每一個(gè)職位描述都需要包括幾個(gè)核心工作職責(zé)，這是員工在該職位中必須履行的最基本的職責(zé)。

同時(shí)，還應(yīng)明確衡量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)化結(jié)果，并將根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果來判定入職6個(gè)月或12個(gè)月后成功與否。在上述時(shí)間段里，員工可以參考職位描述，來評估自己的績效是否達(dá)到了預(yù)期。

另一個(gè)重要點(diǎn)是：明確度不僅僅是解釋清楚事情，還需要盡最大努力確保每個(gè)人都理解游戲和規(guī)則。同一件事人們需要多次聽到才能充分理解它。

人們總是低估了這種現(xiàn)象，認(rèn)為大家會完全理解自己重復(fù)過一兩次的內(nèi)容，但結(jié)果并非如此，于是便有了“七次法則”的用武之地。

傳奇領(lǐng)導(dǎo)力思想家帕特里克·蘭西奧尼堅(jiān)信，任何首席執(zhí)行官都是首席重復(fù)官。組織領(lǐng)導(dǎo)者必須多次重復(fù)愿景、價(jià)值觀、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，以確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠吸收。

7次聽起來有點(diǎn)多，但當(dāng)公司在穩(wěn)步增長，不斷有新的員工加入，想要確保充分的理解時(shí)，這樣的重復(fù)頻率是必要的。

你可能會有疑問，“討論優(yōu)秀文化的時(shí)候怎么能夠不考慮人的因素呢？”

任何公司的成功都離不開人的因素，這是顯而易見的，但是，只有先確定你要?jiǎng)?chuàng)建什么樣的公司，才能夠確定合適的人選。不然就是本末倒置了。

如果在沒有明確公司理念和文化的情況下就嘗試招聘團(tuán)隊(duì)人員，那么你招來的人可能并不是組織的合適人選。

就像在體育界，球隊(duì)總經(jīng)理在招聘球員之前會先招聘教練并確定球隊(duì)的戰(zhàn)略，因?yàn)榍騿T需要適應(yīng)球隊(duì)的戰(zhàn)略，甲戰(zhàn)略中表現(xiàn)優(yōu)秀的球員可能無法很好地適應(yīng)乙戰(zhàn)略。

組織的優(yōu)秀源于團(tuán)隊(duì)的整體成功，他們不會為了某一位球員改變他們的戰(zhàn)術(shù)或是整體戰(zhàn)略。

企業(yè)文化作為一種力量，驅(qū)動(dòng)著任何規(guī)模以及全球影響力的組織的轉(zhuǎn)變。對于一個(gè)好的企業(yè)或組織而言，文化不應(yīng)只是一串粘貼在墻上的流行語，而應(yīng)是一種健康、員工參與度高的文化。

在全球面臨變革的此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以也應(yīng)當(dāng)將企業(yè)文化作為變革的焦點(diǎn)來看待，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化至關(guān)重要。

 *文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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作為管理者，你是不是也有以下困惑：

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......

這些困擾管理者的難題，沒有一件與企業(yè)文化無關(guān)。

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