一

我國偉大的革命家孫中山先生，在總結(jié)自己多年的革命斗爭經(jīng)驗后指出：“夫國者人之積也，人者心之器也，而國事者一人群心理之現(xiàn)象也。是故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日；吾心信其不可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期也。”孫中山先生透過國事、政治現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)人心才是革命力量的源頭，一切都是在人心理的支配下產(chǎn)生的，因此進一步得出結(jié)論：“物質(zhì)力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物質(zhì)能力僅得其一。”革命事業(yè)如此，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營基業(yè)常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建設(shè)，注重理念系統(tǒng)的培育。

美國的克拉克·科爾教授曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，1520年前全世界建立的組織，現(xiàn)在仍然用同樣的名字、以同樣的方式、干著同樣事情的只有85個，其中70個是大學，剩余的15個是宗教團體。而這兩種組織的共同特點是，都有深入人心的信仰，都有深入行為的傳統(tǒng)。如果要想使得我們恒聯(lián)做大做強做久，我們今天要共同思考一個基本問題：恒聯(lián)要做成一個什么樣的企業(yè)？恒聯(lián)的領(lǐng)導者要將恒聯(lián)集團引導做成一個什么樣的企業(yè)？我們應(yīng)該共同遵從什么樣的價值準則才能邁向一個又一個成功,才能使恒聯(lián)成為具有國際競爭力的永持經(jīng)營的世界級企業(yè)?這樣對企業(yè)文化我們就需要有一個清晰的了解。

企業(yè)文化可以分為四個層面：價值觀、制度、行為和形象。為了便于理解這種關(guān)系，我們將它比喻為樹來形容。

價值觀是根  根決定了樹的生命力的強和弱，價值觀決定著企業(yè)當前的生存，更決定著企業(yè)未來的發(fā)展。實際上，價值觀就是企業(yè)立身安命的根本。具體而微到一個員工，大而化之到一個企業(yè)，選擇這樣做而不是那樣做，就是因為這個員工或者這個企業(yè)的老板（管理層）秉承著與之相對應(yīng)的價值觀。企業(yè)所有的行為都是從價值觀這個根上發(fā)出來的枝椏，價值觀是從企業(yè)誕生的那一天起就有的，只不過它們有時潛隱在連秉承著它的人自己都看不到的心靈角落，有時彰顯在辦公室、網(wǎng)站、出版物等隨處可見的地方。而對價值觀的研究，著眼點在于透過紛繁復雜的現(xiàn)象迷霧，抓住價值觀的本質(zhì)路徑，辨析導致和阻礙企業(yè)基業(yè)長青的價值觀，走出一條經(jīng)由價值觀的改造達到企業(yè)健康、持續(xù)、快速成長的新路。

制度是樹干和樹皮  樹干是樹這個生命體關(guān)鍵的承上啟下的部分，下面連接著根，上面撐起枝葉；制度對內(nèi)直指價值觀，對外則生發(fā)出組織和個人的全部行為。企業(yè)內(nèi)組織和個人之所以這樣做而不是那樣做，是因為企業(yè)制度使他或他們這樣而不是那樣。所以，沒有完備良好的制度的支撐，那么再好的價值觀也會像沒有健康粗壯的樹干的樹一樣，永遠只能匍匐在地上，長不高也長不大。此外，如果最關(guān)鍵的制度有缺陷，可能會像樹皮被切了一般，很快危機整棵樹的生命。

行為是枝椏  樹干和枝椏有時候很難分開來談，就像制度和行為很難分開來談一樣。制度和行為都是價值觀的外在反映。假設(shè)你駕車行駛在郊外，天氣良好，視野開拓，方圓3公里內(nèi)沒有行人、沒有車輛。這時你來到了一個十字路口，路口的紅燈亮著，你怎么做？停車等待？毫不猶豫地繼續(xù)行駛過去？還是減速觀察？不同的選擇恰恰是反映了你對這個情境以及情境背后潛存著的社會規(guī)則的潛意識看法和基本假設(shè)。這些潛意識和基本假設(shè)是個體或組織在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)過程中所發(fā)現(xiàn)、學習、創(chuàng)造和形成的，并且在潛意識中影響著個體和組織的行為方式。

形象是葉子、花和果子  樹上的葉、花和果子多點少點沒多大關(guān)系，可以大也可以小，可能翠綠也可能枯黃，春天表現(xiàn)出勃勃生機，冬天在肅殺的寒風中瑟縮。企業(yè)在形象上如何做文章，做多少文章，對企業(yè)的生存沒有根本影響，但對企業(yè)的發(fā)展有重要影響。完全不講究形象的企業(yè)，一如完全沒有葉子、花和果的樹一樣，很難讓人看到它的生機。

而企業(yè)理念系統(tǒng)是企業(yè)的基本價值觀，是由許多具體特征，發(fā)揮不同作用因素構(gòu)成的，企業(yè)的基本理念主要有：企業(yè)基本價值觀、行為準則、道德規(guī)范和員工責任感、榮譽感等。其中價值觀是核心的內(nèi)容，而行為準則、道德規(guī)范是企業(yè)基本價值觀的外在表現(xiàn)。

只有我們明確并且充分溝通而共識的使命、愿景目標和由此形成的核心價值觀，能夠為恒聯(lián)的未來發(fā)展提供強大的動力支撐。

二

使命

一名心理學家這樣描述激勵作用，人在無激勵狀態(tài)下，只能發(fā)揮自身能力的10％－30％；在物質(zhì)激勵狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力的50％－80％；在適當?shù)木窦钕?，能發(fā)揮自己能力的100％。

一個組織的使命必須超越組織生存本身，就像一個人要存志高遠一樣。我們研究日本戰(zhàn)后崛起時候會發(fā)現(xiàn)，日本的那批企業(yè)在戰(zhàn)后也是從混亂中起步。他們很多產(chǎn)品都是低劣的代名詞，但是索尼等一大批有憂患意識的企業(yè)沒有滿足于眼前的蠅頭小利，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量并不斷創(chuàng)新。按照盛田昭夫的話來講：“在這個自由的世界里，我們可以從事偉大的事情。通過把日本制造的次品轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)良產(chǎn)品的形象，我們在日本充分證明這一點。”當一個品牌可以改變世界對一個民族的看法時，這個品牌的價值已經(jīng)超越了市場的和商品的一般意義，它在給消費者提供產(chǎn)品的同時給社會創(chuàng)造了巨大的無形財富。索尼甚至被美國人認為是最受尊敬的一個國際品牌，索尼品牌也成為品質(zhì)卓越的代名詞。

管理大師托馬斯·彼得斯曾經(jīng)說過：“一個偉大的組織能夠長久生存下來最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。”這種精神力量有著內(nèi)在的激情，可以煥發(fā)出人內(nèi)心的一種崇高的責任感。企業(yè)的使命就是為了煥發(fā)起企業(yè)所有員工的這種崇高的使命感，找到企業(yè)生存和發(fā)展的目的意義。

使命需要回答的問題：1、我們處在哪一行業(yè)？

2、誰是我們的客戶？

3、如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？

部分企業(yè)使命舉例：

1、晨鳴：依靠敏銳的思路，現(xiàn)代化的管理，充分發(fā)揮資源潛力，為社會兩個文明建設(shè)做貢獻，為振興中華造紙業(yè)貢獻更大的力量；

2、Stora Enso（斯托拉·恩索）：我們通過將可回收的纖維變成紙張、包裝品和木制品加工，提升人類生活品質(zhì)； 

3、華為：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

4、蒙牛： 百年蒙牛，強乳興農(nóng)；

提供綠色乳品，傳播健康理念；

為提升消費者的健康品質(zhì)服務(wù)；

為員工搭建人生價值的實現(xiàn)平臺。

5、通用電器：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)

6、索尼：體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。

愿景

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。

——弗朗西斯（C. Francis）

200多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當總統(tǒng)，他們思考的是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則建國？國家應(yīng)該如何運作？我們應(yīng)該制定什么指導方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？”（見《基業(yè)長青》）

這個強大的愿景激勵著無數(shù)的美國精英為之思考奮爭，從華盛頓、亞當斯、富蘭克林等先賢起步，一直到林肯到羅斯福到現(xiàn)在這個夢想感召著美國人為了這個夢想努力。在這個愿景的感召下，托瑪斯·杰佛遜于1776年起草的《獨立宣言》中一段至理名言，寫的激情四溢正義慨然，可謂是對民主價值觀的經(jīng)典描述：我們認為以下真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主賦予他們某些不可轉(zhuǎn)讓的權(quán)利，其中包括生命權(quán)、自由權(quán)以及追求幸福的權(quán)利。為了保障這些權(quán)利，人們建立起其正當權(quán)力來自被管理者同意的政府；任何政府形式，一旦破壞這些目標，人民就有權(quán)利去改變它或廢除它；同樣在這個愿景的感召下，這個自由的民族創(chuàng)造了世界上最雄厚的財富；也是在這個愿景的熏染下，任何破壞民主的企圖都會在體制中得到糾正，當時名氣如日中天的尼克松就是因為水門事件黯然退出歷史舞臺。當尼克松像個小孩子那樣哭泣的時候，我們明白不是他多么偉大，而是這套體制以及體制背后的這個民族。

“治大國烹小鮮”，國家愿景和企業(yè)愿景有著很多相同的地方。企業(yè)愿景是指企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標、目的、自我設(shè)定的社會責任和義務(wù)，明確界定公司的在未來社會范圍里是什么樣子，其“樣子”的描述主要是從企業(yè)對社會（也包括具體的經(jīng)濟領(lǐng)域）的影響力、貢獻力、在市場或行業(yè)中的排位（如世界500強）、與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體（客戶、股東、員工、環(huán)境）之間的經(jīng)濟關(guān)系來表述。

當然企業(yè)愿景也有自己獨特的地方，即企業(yè)愿景主要考慮的是對企業(yè)有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟利益關(guān)系的群體產(chǎn)生激勵、導向、投入作用，讓直接對企業(yè)有資金投資的群體（股東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機構(gòu)等產(chǎn)生長期的期望和現(xiàn)實的行動，讓這些群體、主體通過企業(yè)使命的履行和實現(xiàn)感受到實現(xiàn)社會價值的同時，自己的利益的發(fā)展得到保證和實現(xiàn)。

德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？我想這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點。其實這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景。

作為企業(yè)，要告訴我們的員工，我們是什么？我們?yōu)槭裁?？我們干什么？即使你是賺錢，你也要明確告訴員工，我們公司就是一架賺錢的機器。愿景要讓員工能夠和企業(yè)一起分享對未來的憧憬，讓員工對未來有更深的期待，讓員工獲得一種強大的事業(yè)意義感。

愿景需要回答的問題：

1、  我們要到哪里去？

2、  我們未來是什么樣的？

3、  目標是什么？

一些企業(yè)愿景：

1、Stora Enso（斯托拉·恩索）：成為世界上一流的木制品公司，成為工業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭羊；

2、聯(lián)想：高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想；

3、同仁堂：以高科技含量、高文化附加值、高市場占有率的綠色醫(yī)藥名牌產(chǎn)品為支柱，成為具有強大國際競爭力的大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團；

4、華為：豐富人們的溝通和生。

價值觀

你來到這個世上不只是為了活著，而是要使世人活得更豐富，有更偉大的夢想，有更遠大的希望和成就。你來到人世，是來充實這個世界的，你若忘記了這個任務(wù)，生命便一無所有。

——威爾遜

企業(yè)有兩個核心，第一個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。第一個核心確保企業(yè)能夠生存發(fā)展，第二個核心使得企業(yè)的生存有了意義和價值。使得企業(yè)的存在有了更深層次的意義。企業(yè)價值觀，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關(guān)于對象對主體有用性的一種觀念。而企業(yè)價值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷。

企業(yè)價值觀中最主要的、最核心的是企業(yè)的利潤觀。培育“百年企業(yè)”的企業(yè)文化，首先應(yīng)該樹立正確的利潤觀，奠定精神文化基礎(chǔ)。那么，優(yōu)秀的百年公司應(yīng)該具有怎樣的利潤觀呢？

美國著名的智囊公司——蘭德公司花費了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年長生不衰的企業(yè)具有的一個共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為唯一追求目標。具體包括三條原則，一是人的價值高于物的價值，二是共同的價值高于個人的價值；三是客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產(chǎn)價值和利潤價值。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標。因而，樹立超越利潤最大化的價值觀是百年企業(yè)的精神文化基礎(chǔ)。從這個意義上說，要打造百年企業(yè)，必須將“以人為本”、“以顧客為中心”、“努力服務(wù)社會”、“平等對待員工”、“平衡企業(yè)利益相關(guān)者的利益”、“提倡團隊精神”等這些看似非常“虛”的口號落到實處，實實在在地將其作為企業(yè)的行為準則。  

德魯克曾經(jīng)說過：企業(yè)不是由它的條例、章程、名字來定義的，企業(yè)只有具備了明確的使命遠景才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。企業(yè)文化的核心價值觀，有四方面內(nèi)容。

第一，它是判斷善惡的標準。企業(yè)中常?？梢钥吹綘幊?，爭吵就是價值觀不統(tǒng)一，是不同價值觀的沖撞。核心價值觀就是要解決所有企業(yè)員工對這些問題的共識，判斷是好事還是壞事，是該做還是不該做。

第二，核心價值觀是這個群體對事業(yè)和目標的認同，尤其是認同企業(yè)的追求和愿景。

第三，在這種認同的基礎(chǔ)上形成對目標的追求。

第四，形成一種共同的境界。大家站得高了，看得遠了，有目標了，不迷盲了。這些就是核心價值觀的作用。核心價值觀的作用是巨大的，尤其是在我們企業(yè)外部環(huán)境價值觀扭曲或者價值觀混亂，對員工沖擊更大時，核心價值觀的作用就更為關(guān)鍵。

每一個人的行為背后都有價值觀支撐，企業(yè)的行為也同樣要受到自己價值觀的制約。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀聲明一項就是他這一看法的體現(xiàn)。

當然，企業(yè)文化的價值觀也要根據(jù)具體情況作出相應(yīng)的改變。企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學習、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展中，所以伴隨著上一個階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，且在多數(shù)情況下往往是不利的。企業(yè)文化的規(guī)則限定了工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。

世界優(yōu)秀企業(yè)的核心價值觀

“科技以人為本”——諾基亞

“產(chǎn)品完美、不斷自我提高、誠實與公平、尊重與關(guān)心個人”——寶潔

“通過化學使生活變得更美好”——杜邦

提供顧客負擔得起的高品質(zhì)產(chǎn)品——惠普

“以人為核心，并向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”——IBM

"顧客就是上帝""尊重每一位員工""每天追求卓越"——沃爾瑪

關(guān)愛生命，輝瑞使命——輝瑞

通過全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營努力實現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展?！S田

用最好的材料，由最好的員工，為大眾制造人人都買得起的好車?！Ｌ?/font>