王新磊 · 2021-11-30 11:48:26 來源：什么值得加盟

一邊看著別人擴(kuò)張，一邊看著海底撈關(guān)店。自己該怎么辦？

林奈有點(diǎn)兒懵，一見面就問我：道哥，連海底撈、茶顏悅色都關(guān)店了，我是應(yīng)該悲觀？還是應(yīng)該樂觀？

01 林奈有點(diǎn)兒怕

林奈在三線城市做餐飲十多年，開了三家店。去年受疫情影響，以及門店拆遷，他關(guān)了2家店。但是沒錢的日子太難過，林奈又琢磨著開新店。

海底撈關(guān)店之前，林奈對(duì)開新店猶豫不決。有時(shí)，他看著大街，冷冷清清，決定開店風(fēng)險(xiǎn)太大；有時(shí)，突然有幾個(gè)人跑來要加盟他的店，又讓他覺得有了希望。

就在這時(shí)而悲觀，時(shí)而振作的交替中，突然爆出了海底撈關(guān)店的消息，這把他嚇了一跳，“乖乖咧，幸好我沒有再開新店?！?/p>

不過，就在前兩天，他又懵了。他看到身邊，有老板在關(guān)店，有老板在開店。其中一個(gè)老板在一個(gè)月里，“直營(yíng)+加盟”，一口氣就開了4家店。

“你說形勢(shì)好吧，這大街上冷冷清清。你說形勢(shì)不好吧，還有老板在不斷開新店?！?/p>

林奈說，最讓他受刺激的是，一位以前不如他的老板，竟然在疫情中開了幾家直營(yíng)店，還放了將近十家加盟店。

林奈看到，說了句：我是不是太過小心了？

其實(shí)，這不是“太過小心”的問題，而是認(rèn)清自己的事兒。在餐飲轉(zhuǎn)型期，人們?cè)谡J(rèn)知上很容易形成混亂。要么像盲人摸象一樣，自己握著真理。要么就集體悲觀，放大失敗個(gè)案。

事實(shí)上，成功的原因總是驚人的相似，失敗的原因確實(shí)各有不同。同樣是關(guān)店，有些的確是大環(huán)境造成的，有些則是自己造成的。

比如海底撈、茶顏悅色關(guān)店，以及此前的呷哺呷哺和樂樂茶關(guān)店，本質(zhì)上是不相同的。

02 你不是海底撈

海底撈關(guān)店，主要原因是組織力掉鏈子，跟不上擴(kuò)店速度。

資料數(shù)據(jù)顯示，2019年、2020年，海底撈分別新開門店308家、544家。2021年上半年新增299家。

而人才培養(yǎng)需要時(shí)間，優(yōu)秀的人才培養(yǎng)需要更長(zhǎng)的時(shí)間。并且，培養(yǎng)人才的時(shí)間，無法壓縮。因此，有一個(gè)頭部品牌的開店邏輯是，有2家店，就可以支撐開1家店。

以此類推，海底撈768家門店，極限也就是新開380多家門店。而這一開店速度，還是在非疫情之時(shí)。

而海底撈在過去兩年多時(shí)間經(jīng)歷了門店規(guī)模的高速增長(zhǎng)。但是餐飲行業(yè)整體受包括疫情在內(nèi)的多重因素影響比較大，新開門店發(fā)展情況未達(dá)預(yù)期，這是其關(guān)停部分門店的直接原因。

張勇也意識(shí)到了這個(gè)的問題：500多家店經(jīng)理沒有經(jīng)驗(yàn)。每家店100員工，有5萬新員工。500多新店經(jīng)理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務(wù)，對(duì)管理層是新的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。因此，海底撈的“回調(diào)”成為必然之舉。

我們認(rèn)為，另一個(gè)更關(guān)鍵、更致命問題是：海底撈的重服務(wù)模式，或許并不適應(yīng)千店階段的發(fā)展。

而這個(gè)問題，也是張勇應(yīng)該思考的問題。

所以說，同樣是關(guān)店，海底撈的關(guān)店和餐飲小店的關(guān)店，雖然都受疫情影響，但是邏輯原因不同。這就像同樣是沒錢，別人是投資失誤，而你是真的沒有錢。

03 發(fā)展才是硬道理

海底撈是人才培養(yǎng)速度，跟不上開店擴(kuò)張速度。而呷哺呷哺關(guān)店，則是自身經(jīng)營(yíng)策略出現(xiàn)問題，最終被消費(fèi)者拋棄。

過去，呷哺呷哺憑借獨(dú)創(chuàng)的吧臺(tái)式小火鍋模式，以及超高的性價(jià)比，成為無數(shù)學(xué)生黨、打工人的心頭好。

最近幾年，呷哺呷哺的漲價(jià)，使它“不再親民”。不少消費(fèi)者表示，之前在呷哺呷哺每頓僅花三四十元就能吃飽，但現(xiàn)在隨便一個(gè)單人套餐就是六七十元，單點(diǎn)更貴，大概得人均八九十元。

但是，造成呷哺呷哺漲價(jià)的原因，根本在內(nèi)部的管理，以及品牌的老化，而不在于市場(chǎng)的冷暖。

8月19日，賀光啟宣布關(guān)店200家的同時(shí)，向媒體透露，“呷哺呷哺品牌將重新回歸大眾消費(fèi)的定位，計(jì)劃向二三線下沉市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張?！?/p>

賀光啟承認(rèn)，近幾年呷哺呷哺走了不少?gòu)澛罚ㄟx址、管理、定位等違背了呷哺呷哺作為大眾消費(fèi)為主的餐飲品牌的定位，因此決定關(guān)閉200家虧損門店，并且今年不再拓展門店。

事實(shí)上，如果我們?nèi)鎻?fù)盤呷哺呷哺，就會(huì)發(fā)現(xiàn)目前遭遇的問題，其根本都在內(nèi)部，是品牌老化、管理效率低等內(nèi)部原因的外化。

因此，呷哺呷哺仍然需要用發(fā)展來解決問題。所以賀光啟強(qiáng)調(diào)，呷哺呷哺“下一步”將把外賣、呷煮呷燙、茶飲等打造成新增長(zhǎng)點(diǎn)。

04 樂樂茶的失誤

同樣是關(guān)店，如果海底撈的是誤判，那樂樂茶的就是盲目。

今年8月，樂樂茶被傳在西安、重慶、廣州的門店陸續(xù)關(guān)店。10月15日，樂樂茶在西安的最后一家門店暫停營(yíng)業(yè)，這意味著樂樂茶暫時(shí)告別西安市場(chǎng)。

與此同時(shí)，它在其他城市也出現(xiàn)了門店收縮的現(xiàn)象。樂樂茶在北京地區(qū)原本共有11家直營(yíng)門店，但大眾點(diǎn)評(píng)上顯示目前仍在營(yíng)業(yè)的只剩6家。

關(guān)于關(guān)店原因，樂樂茶品牌常務(wù)副總裁郭思含接受采訪時(shí)說，在自身發(fā)展過程中，樂樂茶犯過錯(cuò)，在能力尚未達(dá)到的情況下過早進(jìn)行了全國(guó)擴(kuò)張。暫時(shí)關(guān)閉部分地區(qū)門店，是為了集中精力聚焦華東市場(chǎng)。

的確如此。茶飲行業(yè)，沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán)。當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定量級(jí)之后，規(guī)模本身就是壁壘，并倒逼完成用戶認(rèn)知。

所以，茶飲品牌基本是分為兩種：一種是在全國(guó)規(guī)模巨大的品牌，一種是在區(qū)域規(guī)模巨大的品牌。

遺憾的是，如今的樂樂茶，兩者都不沾。

事實(shí)上，樂樂茶一度有機(jī)會(huì)和喜茶、奈雪齊名。風(fēng)靡一時(shí)的臟臟包，就源于樂樂茶。至今，仍然有不少網(wǎng)友認(rèn)為樂樂茶的產(chǎn)品并不輸喜茶。

樂樂茶蓬勃發(fā)展時(shí)，一度也曾拿到了資本，但是卻沒有跑出相應(yīng)的規(guī)模。目前僅僅只有72家。其中，在上海只有 35 家門店，其他分布在杭州、南京、常州、寧波、蘇州等地。

但是，過早的跨區(qū)域發(fā)展，帶來三個(gè)短板：一是門店分散，無法以最低的成本創(chuàng)造最高的品牌勢(shì)能；二是跨區(qū)域造成供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)管理成本過高；三是沒有品牌勢(shì)能加持，人才復(fù)制能力受限。

因此，這個(gè)教訓(xùn)是慘痛的。

結(jié)語

在餐飲轉(zhuǎn)型期，人們?cè)谡J(rèn)知上很容易形成混亂。要么像盲人摸象一樣，自己握著真理。要么就集體悲觀，放大失敗個(gè)案。這都是要小心的。

危機(jī)或機(jī)遇，關(guān)鍵還是看清自己。

在我曾經(jīng)提出的“段位競(jìng)爭(zhēng)理論”中，我把經(jīng)營(yíng)從低到高，分為：產(chǎn)品、門店、品牌、組織力、供應(yīng)鏈、再組織力、多元化、資本化共8個(gè)階段。而每個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)任務(wù)是不同的。

我們要學(xué)會(huì)根據(jù)“段位”進(jìn)行任務(wù)分析，從而得出最適合當(dāng)下的發(fā)展策略。