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管理是指在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。 一個企業(yè)里面有管，有理，才能叫管理。企業(yè)內(nèi)部的組織單元通過市場經(jīng)濟選擇，科學、合理、優(yōu)化配置經(jīng)濟要素資源，并實現(xiàn)組織經(jīng)營低投入、高產(chǎn)出的目的經(jīng)營行為是管理的最終目標。哲學意義上的管理(是對各種管理的抽象表達，是各種管理的本質(zhì)意義): 管理是集中人的腦力和體力達到預期目的的活動。管理不僅表現(xiàn)在對人與人之間關(guān)系的調(diào)整上，也決定如何運用自己的體力和腦力上，比如早晨起來鍛煉身體，然后去上班；還比如工作先干什么，后干什么，采取何種手段。無論干什么，都需要集中自己的腦力和體力，否則就無法完成目的。其實要想更好的認識管理，還應該從管理的源頭開始。人類文明程度及其社會性發(fā)展到一定階段便出現(xiàn)了管理。管理最初是掌管事務，傳說黃帝時代設(shè)百官，“百官以治，萬民以察”，百官就是負責主管各方面事務的官員。管理一詞出現(xiàn)很早，原來既可以是動詞也可以作名詞。如：“萬歷中，兵部言，武庫司專設(shè)主事一員管理武學”，其中管理為動詞；如：“東南有平海守御千戶所，洪武二十七年九月置，又有內(nèi)外管理，又有碧甲二巡檢司”，其中的內(nèi)外管理為名詞，表示官職。管和理都有表示管理、經(jīng)營的意思。如：《水滸》中“如今叫我管天王堂，未知久后如何”，《柳敬亭傳》中“貧困如故時，始復上街頭理其故業(yè)”。管理表示掌管、管領(lǐng)、管攝、管主、管治、治理、經(jīng)理的意思。在外國，英語里面管理是manage(動詞)、management(名詞)，management既可表示管理，也可以表示管理人員。其實人類的管理活動已有數(shù)千年的歷史，但從管理實踐到形成一套比較完整的理論則是一段漫長的歷史發(fā)展過程。從18世紀管理理論的產(chǎn)生與萌，到20世紀古典管理理論出現(xiàn)和當代管理理論出現(xiàn)，其實經(jīng)歷了一個漫長的過程。當然在這個過程中也涌現(xiàn)出了許多著名的管理定律，如：木桶原理、墨菲定律來指導企業(yè)的經(jīng)營活動。而有些管理定律并非是人們所熟知的，但他們同樣的也適用于當下的企業(yè)經(jīng)營與管理，具體如下： 管理定律—手表定律手表定律( WatchLaw )，又稱為兩只手表定律、矛盾選擇定律。只有一塊手表，可以知道時間。而擁有兩塊或者兩塊以上的手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會制造混亂，會讓看表的人失去對準確時間的信心，這就是著名的手表定律。手表定律其深層含義在于：每個人都不能同時挑選兩種不同的行為準則或者價值觀念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。其中“猴子與手表”故事講的就是這個定律的本質(zhì)。說的是森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途。于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規(guī)劃。“猛可”逐漸建立起威望，當上了猴王。做了猴王的“猛可”認為是手表給自己帶來了好運，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。工夫不負有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢？“猛可”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。這就是“手表定律”里面說的，但你只有一只手表,可以很清楚的知道時間；而一旦擁有兩只或更多的手表時你卻無法確定幾點。更多鐘表并不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定律其實帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同的目標，否則將使人無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展。在這方面美國在線與時代華納的合并就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務。時代華納在長期的發(fā)展過程中建立起強調(diào)誠信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級管理層并沒有很好地解決兩種價值標準的沖突，導致員工完全搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向。最終，時代華納與美國在線的世紀聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，一塊走時準確的表就足夠了。反倒是兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準它，并以此作為你的標準，聽從它的指引行事。尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會更容易些。”如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個。還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。 管理定律—孤峰原理孤峰原理是一種企業(yè)管理中的學術(shù)術(shù)語。指的是企業(yè)的創(chuàng)新并不是企業(yè)的各個方面都是齊頭并進的。雖然全面地說創(chuàng)新存在著"三全" (三全” 管理,主要是指全過程、全員、全企業(yè)的質(zhì)量管理)要求，但是創(chuàng)新總是首先從某一個方面起始和突破，并形成"孤峰"并發(fā)揮優(yōu)勢的一個原理。這種原理的本質(zhì)是通過在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建某一方面的“孤峰”，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理中原有的均衡態(tài)勢打破，促使更能形成核心競爭力。并借助核心競爭力的建設(shè)實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理的其他方面提出了新的要求，促進了其他方面的改革創(chuàng)新，進而提高了企業(yè)整體素質(zhì)，促進企業(yè)發(fā)展躍上新臺階。由此形成一種起始往復，不斷循環(huán)，螺旋似地推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展模式，這就是“孤峰原理”的本質(zhì)。與“木桶原理”相對應的是“孤峰現(xiàn)象”的出現(xiàn)，表明企業(yè)管理者最重要的工作，不是如何使企業(yè)中“最短的木板”變長，而是設(shè)法找出企業(yè)中“最長的木板”，并且銳意創(chuàng)新，更大限度地發(fā)揮后者的效應。其實從本質(zhì)上來說， “孤峰原理” 與“木桶理論”涉及到的是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)。有如下五個方面的不同：1、不論企業(yè)處于哪個產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)函數(shù)的變化都不可能是齊步前進的。這應當成為制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導思想。要銳意創(chuàng)新，突出自己的長處，并要盡量讓它發(fā)揮出來，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。在制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時，注意不要平均使用力量，要首先做好最容易突破的某一環(huán)節(jié)的工作，以營造“孤峰”優(yōu)勢。2、企業(yè)中少數(shù)核心員工的智力因素或者說知識因素對其工作績效好壞，對“孤峰”優(yōu)勢的形成起決定作用。因此要在普遍提高員工素質(zhì)的同時，重視精英團隊的形成。特別是一些高新科技企業(yè)更應當這樣做。須知，在知識經(jīng)濟條件下沒有精英團隊就沒有企業(yè)的發(fā)展。3、在一般的條件下，企業(yè)的整體績效是由“孤峰原理”決定的。企業(yè)要增強競爭力就要發(fā)揮優(yōu)勢，這是成本最低的創(chuàng)新。無論是改革和創(chuàng)新，企業(yè)都應當從最能發(fā)揮優(yōu)勢的方面做起，而且要一點一滴地做，踏踏實實地做，不要幻想一蹴而就。4、在市場發(fā)達的條件下，企業(yè)之間通過上、中、下游產(chǎn)業(yè)分工等形式進行緊密的生產(chǎn)社會化分工協(xié)作，中小企業(yè)更應當運用好“孤峰原理”。靈活、適應性強是中小企業(yè)的特點，要發(fā)揮優(yōu)勢，形成企業(yè)經(jīng)營管理某一方面的“孤峰”，以做精做強，增強核心競爭力。5、要在運用“孤峰原理”的同時，注意克服企業(yè)經(jīng)營管理的薄弱環(huán)節(jié)，以阻塞漏洞。我們雖然不同意“木桶理論”的基本觀點，但是它所闡述的短板現(xiàn)象應當引起警惕。除此外從企業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，“孤峰原理”符合企業(yè)成長規(guī)律。企業(yè)經(jīng)營管理各方的非均衡發(fā)展是“孤峰原理”的理論基礎(chǔ)。非均衡發(fā)展理論告訴我們，在世間一切事物中平衡總是暫時的相對的，不平衡才是絕對的，經(jīng)常的。由于條件的變化，某些因素可能暫時處于先進狀態(tài)，而另一些因素則暫時處于后進狀態(tài)。先進的方面對后進方面的促進，使后進的方面也會改變，即后進變先進。就是這樣，事物的各種因素先進與后進狀態(tài)的交替變化，從而推動事物的不斷發(fā)展。大到國民經(jīng)濟的發(fā)展是這樣，小到一個企業(yè)的發(fā)展也是這樣。就企業(yè)創(chuàng)新而言，那些暫時處于先進的方面，則形成“孤峰”，并發(fā)揮其效應，成為“孤峰”優(yōu)勢。這種優(yōu)勢也就是我們平時所說的企業(yè)經(jīng)營的某種特色，例如技術(shù)先進，或者產(chǎn)品質(zhì)量高、售后服務好，以及在節(jié)約成本方面有創(chuàng)新，在產(chǎn)品經(jīng)銷方面有訣竅等。這些特色一旦被客戶公認，就能夠像磁石吸鐵一樣吸引顧客，提高產(chǎn)品市場占有率，從而產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。這是由“孤峰”優(yōu)勢所直接產(chǎn)生的無形資產(chǎn)。因此，如果一個企業(yè)的經(jīng)營管理在長時期內(nèi)沒有“孤峰”出現(xiàn)，也就是說沒有創(chuàng)新，那么這個企業(yè)的生命就可能要結(jié)束了。積極地構(gòu)建“孤峰”并盡可能地發(fā)揮“孤峰”優(yōu)勢是企業(yè)經(jīng)營管理的合理戰(zhàn)略選擇。在市場上，消費者所感受到的是由“孤峰”營造的企業(yè)經(jīng)營特色，即使其他方面很一般，也并不妨礙企業(yè)競爭力提升。 管理定律—螃蟹效應螃蟹效應說的是當螃蟹放到不高的水池里時，單個螃蟹可能憑著自己的本事爬出來。但是如果好幾個螃蟹，它們就會疊羅漢。總有一個在上邊，一個在下邊，這時底下的那個就不干了，拼命爬出來，并且開始拉上面螃蟹的腿，結(jié)果誰也爬不高，這就是螃蟹效應。螃蟹效應有點類似我們“三個和尚”故事，一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。1964年3月，在紐約市克尤公園發(fā)生了一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經(jīng)理受到兇手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑。有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連一個舉手之勞的報警電話也沒人打。這件事并非簡單地可歸納為人性的異化和冷漠，而是有深刻的心理學背景。當出現(xiàn)緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動于衷，而更多的是在看其他觀察者的反應！這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點不同時間重復發(fā)生，多么可怕的華盛頓合作定律！任何一個團體都免不了存在勾心斗角的現(xiàn)象，即“辦公室政治”。甲今天說了幾句不該說的話讓乙很沒面子，下次乙找個機會打甲的小報告。卻被甲的朋友丙聽見了，丙在工作中就故意使絆子，這樣又無意中損害了丁的利益——這個打結(jié)的線團會越纏越大。“辦公室政治”是引起內(nèi)耗的主要原因，也是螃蟹效應的最直接表現(xiàn)。如何克服這一定律帶來的不利影響呢？有兩個方法會有所幫助。一是設(shè)定目標明確分工，詳細的職務設(shè)計能夠使大家輕易看出誰在敷衍，誰在推諉。二是卸掉包袱輕裝上陣，如果每個人都在不斷地積累怨恨、憤怒，就會形成今后交往的障礙，消磨斗志、影響效率，而如果你寬容大度一些，你的態(tài)度就會影響到別人，從而形成良好的辦公室氣氛。螃蟹效應揭示了合作中的沖突、無效，但我們同樣可以看到當眾人齊心協(xié)力完成某件事情的時候，每一個參與者都會感到自豪，找到了合作的樂趣甚至長期的伙伴。 管理定律—隧道視野效應隧道視野效應:一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。擁有遠見和洞察力，視野開闊，方能看得高遠。識時務者為俊杰。一件事情，重要的不是現(xiàn)在怎樣，而是將來會怎樣。要看到事物的將來，就必須有高遠的眼光。看清了它的將來，堅定不移地去做，事業(yè)就已經(jīng)成功了一半。明智的人總會在放棄微小利益的同時，獲得更大的利益。
而以下的這個案例也充分說了隧道視野過窄所帶的危害，曾在很找以前 美國的一個攝制組，想拍一部中國農(nóng)民生活的記錄片。于是他們來到中國某地農(nóng)村，找到一位柿農(nóng)，說要買他1000個柿子，請他把這些柿子從樹上摘下來，并演示一下貯存的過程，談好的價錢是1000個柿子給20美元。柿農(nóng)很高興地同意了。于是他找來一個幫手，一人爬到柿子樹上，用綁有彎鉤的長桿，看準長得好的柿子用勁一擰，柿子就掉了下來。下面的一個人就從草叢里把柿子找了出來，撿到一個竹筐里。柿子不斷地掉下來，滾得到處都是。下面的人則手腳飛快地把它們不斷地撿到竹筐里，同時還不忘高聲大嗓地和樹上的人拉著家常。在一邊的美國人覺得這很有趣，自然全都拍了下來。接著又拍了他們貯存柿子的過程。 美國人付了錢就準備離開時。
那位收了錢的柿農(nóng)卻一把拉住他們說：“你們怎么不把買的柿子帶走呢？”美國人說不好帶，也不需要帶，他們買這些柿子的目的已經(jīng)達到了，這些柿子還是請他自己留著。 “天底下哪有這樣便宜的事情呢？”那位柿農(nóng)心里想?？粗绹诉h去的背影，柿農(nóng)搖搖頭感嘆道：“沒想到世界上還有這樣的傻瓜！”但那位柿農(nóng)不知道，他的1000個柿子雖然原地沒動地就賣了20美元，但那幾位美國人拍的他們采摘和貯存柿子的記錄片，拿到美國去卻可以賣更多更多的錢。他們也不知道，在那幾個美國人眼里，他的那些柿子并不值錢，值錢的是他們的那種獨特有趣的采摘、貯存柿子的生產(chǎn)生活方式。柿農(nóng)的蠅頭小利比起那幾個美國人的利益來說實在不算什么。在企業(yè)的投資構(gòu)成中，我們的決策者是像文中的柿農(nóng)一樣只看到眼前的比較直接的“小利益”還是能把眼光放長遠一些，發(fā)現(xiàn)更大，但可能比較隱蔽的“大利益”呢？除此外，麥當勞的創(chuàng)始人也是因為隧道視野效應而丟掉自己企業(yè)的。 現(xiàn)在的麥當勞，已經(jīng)發(fā)展成了全世界快餐業(yè)的巨無霸。可你知道嗎，這并不是它的創(chuàng)始人麥當勞兄弟的功勞。將麥當勞一手做大的，是另一個叫瑞·克羅克的人?？肆_克是一個一生坎坷的人，年過五十后還事業(yè)無成，做著一門小小的生意--推銷奶昔機器。
一次偶然的機會，他發(fā)現(xiàn)業(yè)務報表上有一家叫麥當勞的汽車餐廳，一口氣訂購了八臺奶昔機器。他認定這是一家不一般的店，立刻動身前往觀看。他發(fā)現(xiàn)，這家餐廳的生意很是紅火。克羅克敏銳地意識到，隨著社會生活節(jié)奏的加快，麥當勞這樣的快餐店會越來越受到人們的青睞。于是，他立即找到了餐廳老板麥當勞兄弟，要求合伙與他們做生意。克羅克向他們陳述了自己的想法，告訴他們要是去別的城市開幾家分店的話，將會大大提高現(xiàn)在的營業(yè)額，并自告奮勇為它們開路，只要他們提供資金。但麥當勞兄弟并不感興趣，他們已經(jīng)很滿足了。因為當時憑著這一個店，一年就已經(jīng)能夠穩(wěn)賺25萬美元，這在當時不是個小數(shù)字。不過，他們同意讓克羅克加入進來，幫他們料理生意。
克羅克進入快餐店后，很快就掌握了經(jīng)營快餐店的一套辦法。他曾多次建議麥當勞兄弟改善營業(yè)環(huán)境，以吸引更多的顧客；并提出配制份飯、輕便包裝、送飯上門等一系列經(jīng)營方法，以擴大業(yè)務范圍，增加服務種類，獲取更多的營業(yè)收入。由于克羅克經(jīng)營有道，為店里招徠了不少顧客，生意越做越好。這使麥當勞兄弟對他極為看重，對他更是言聽計從，百依百順。餐館名義上仍是麥氏兄弟的，但實際上餐館的經(jīng)營管理、決策權(quán)慢慢已經(jīng)完全掌握在克羅克的手中了。 與此同時，克羅克不忘做大麥當勞的想法，建議麥氏兄弟在全國各地開設(shè)連鎖店。在克羅克的努力下，6年之后，麥當勞在全美國的連鎖店達到200多家，克羅克已經(jīng)看到了一個快餐帝國的前景。通過與麥氏兄弟的合作，他發(fā)現(xiàn)這兩個人目光短淺，跟他們長期合作不會有太大發(fā)展前途?？粗觳偷蹏拿烂钋熬埃肆_克決定買下麥當勞，自己獨自單干。 1961年的一個晚上，克羅克與麥氏兄弟進行了一次很艱難的談判。起初，克羅克先提出較為苛刻的條件，對方堅決不答應，克羅克稍作讓步后，雙方又經(jīng)過激烈的討價還價，最終克羅克答應以270萬美元的現(xiàn)金，買下麥當勞餐館。麥氏兄弟盡管有種種憂慮與不安，但面對如此誘人的價格，他們終于動心了?！?70萬美元，整整270萬美元呀！這么優(yōu)惠的價格，傻瓜才會不接受呢！”雙方就此達成協(xié)議，并很快進行了產(chǎn)權(quán)交割，辦理了有關(guān)移交手續(xù)。 這件事在當時引起了巨大的轟動，而快餐館也借眾人之口，深入人心，大大提高了其在美國的知名度。1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當勞已有7萬多家店鋪，遍布全球100多個國家和地區(qū)，幾乎達到了每四小時開一家新店的速度。
1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為225元，不到一個月就漲了一倍。20年后，股價約為原來的175倍。麥當勞兄弟創(chuàng)立了麥當勞，最后卻又失去了麥當勞，他們可以經(jīng)營好一個店，卻沒有戰(zhàn)略的眼光，看不到未來的趨勢，所以經(jīng)營了25年，一個店還是一個店，直到克羅克的出現(xiàn)，才把麥當勞打造成了一個王國。
其實通過隧道視野效應可以告訴我們，一件事情，重要的不是現(xiàn)在怎樣，而是將來會怎樣。想看到事物的將來，就必須有高遠的眼光。看準了它的發(fā)展趨勢后，要堅定不移地去做，這樣才能取得大成就。總覽古今，明智的人總是善于在困境中找到看到未來的希望，總是舍得放棄眼前的微小利益，去贏得長遠的更大的利益。
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