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== 中華人民共和國(guó) ··· 》》》 。。。 蟻群效應(yīng)(Ant effect) ： [color=Red]減掉工作流程中的多余[/color] Sample Text 螞蟻的世界一直為人類(lèi)學(xué)與社會(huì)學(xué)學(xué)者所關(guān)注,他們的組織體系和快速靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)能力是人類(lèi)學(xué)習(xí)的榜樣.螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架,但他們的框子架在具體的工作環(huán)境中又有很大彈性.比如他們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合的自我組織能力特別強(qiáng),不需要任何監(jiān)督就能形成一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)而有條不紊的完成工作任務(wù),比如螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后,如果是2個(gè)螞蟻同時(shí)發(fā)現(xiàn)的,他們會(huì)分別走2條路線(xiàn)回到巢穴,邊走邊釋放出特有的氣味,先回到巢穴的釋放出來(lái)的味道更重.這樣子他們的同伴就能選擇最近的路線(xiàn)去搬運(yùn)食物. 可見(jiàn)螞蟻群體效應(yīng)集中優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在: 彈性-----能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整; 強(qiáng)韌-----一個(gè)個(gè)體的弱勢(shì)并不影響團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作的高效. 自我組織-----無(wú)須太多的控制和管理就能自我完成工作. 螞蟻的工作是與分工作的.一只螞蟻搬運(yùn)食物往回走時(shí),碰到了下一只螞蟻,他會(huì)把食物叫給他,自己再回頭,碰到上游的螞蟻,將食物再繼續(xù)接下來(lái),然后轉(zhuǎn)個(gè)其他下游螞蟻.螞蟻在哪個(gè)位置換手不確定,唯一不變的是起點(diǎn)和目的地.這種工作鏈?zhǔn)沟盟麄児ぷ餍实拇蟠筇岣?/span>.使得團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高效. 蟻群效應(yīng)"的優(yōu)勢(shì)集中表現(xiàn)為： 彈性---能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整； 強(qiáng)韌---一個(gè)個(gè)體的弱勢(shì)，并不影響整體的高效運(yùn)作； 組織---無(wú)須太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。 蟻群效應(yīng)無(wú)疑是現(xiàn)代企業(yè)在組織發(fā)展中所夢(mèng)寐以求的。
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飛輪效應(yīng)Flywheel Effect 定義 飛輪效應(yīng)指為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，一開(kāi)始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費(fèi)力，但是每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，飛輪會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)得越來(lái)越快。達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會(huì)成為推動(dòng)力的一部分。這時(shí)，你無(wú)須再費(fèi)更大的力氣，飛輪依舊會(huì)快速轉(zhuǎn)動(dòng)，而且不停地轉(zhuǎn)動(dòng)。這就是“飛輪效應(yīng)”。 人在進(jìn)入某一新的或陌生的領(lǐng)域的時(shí)候，都會(huì)經(jīng)歷這一過(guò)程。如果要讓飛輪轉(zhuǎn)起來(lái)不花太大力氣，條件是要有足夠的堅(jiān)持，這也意味著得用時(shí)間足夠來(lái)保證。 例一：克羅格公司的總裁、著名管理專(zhuān)家吉姆•柯林斯他運(yùn)用飛輪效應(yīng)讓公司的5萬(wàn)員工接受他的改革方案的。他沒(méi)有試圖一蹴而就，也沒(méi)有打算用煽情的演講打動(dòng)員工。他的做法是組建了一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)來(lái)“慢慢地但堅(jiān)持不懈地轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪”——用實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)來(lái)證明他的方案是可行的，也是會(huì)帶來(lái)效益的。員工看到了吉姆的成績(jī)，越來(lái)越多的人對(duì)改革充滿(mǎn)信心，他們以實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)為改革做貢獻(xiàn)，到了某一時(shí)刻，公司這個(gè)飛輪就基本上能自己轉(zhuǎn)動(dòng)了。此后，吉姆•柯林斯調(diào)查了1435家大企業(yè)的名單，經(jīng)過(guò)調(diào)查、比較、研究，吉姆吃驚地發(fā)現(xiàn)：在從優(yōu)秀公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，根本沒(méi)有什么“神奇時(shí)刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、堅(jiān)定的行動(dòng)，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個(gè)人排除一切干擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 例二：紐可在1965年開(kāi)始推動(dòng)飛輪，起初只試圖避免踏上破產(chǎn)的命運(yùn)，后來(lái)則因?yàn)檎也坏娇煽康墓?yīng)商，而開(kāi)始建立起第一座自己的鋼鐵廠(chǎng)。紐可的員工發(fā)現(xiàn)，他們有辦法把鋼鐵煉制得比別人好，也比別人便宜，因此后來(lái)又建了兩座迷你煉鋼廠(chǎng)，接著又建了三座廠(chǎng)。開(kāi)始有客戶(hù)向他們采購(gòu)，然后又有更多的客戶(hù)上門(mén)！一圈又一圈，年復(fù)一年，飛輪累積了充足的動(dòng)力。在1975五年左右，紐可人猛然醒悟，如果他們一直推動(dòng)飛輪，紐可將可成為美國(guó)排名第一、獲利率最高的鋼鐵公司。波爾曼解釋?zhuān)哼€記得1975年有一次我和艾佛森談話(huà)的時(shí)候，他說(shuō)：“波爾曼，我想我們應(yīng)該可以成為美國(guó)排名第一的鋼鐵公司。”1975年欸！我問(wèn)他：“那么，你打算什么時(shí)候成為全美第一？”他說(shuō)：“我不知道。但是只要我們繼續(xù)做我們目前在做的事情，我看不出有什么理由我們不能成為全美第一？”盡管花了20年才達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但是紐可一直努力不懈地推動(dòng)飛輪，終于成為《財(cái)星》一千大企業(yè)排行榜上最會(huì)賺錢(qián)的鋼鐵公司。 應(yīng)用 人們想像有一個(gè)很大的飛輪，直徑 這就是“飛輪效應(yīng)”，實(shí)際上也大致描述了一個(gè)公司從好到卓越的轉(zhuǎn)變過(guò)程。比如，克羅杰連鎖超市，一個(gè)有50000員工的企業(yè)，如何能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢？你只能一步一步的來(lái)，正如它的CEO吉姆•哈里所做的那樣，一點(diǎn)一點(diǎn)、持續(xù)不斷地推動(dòng)飛輪，才使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終取得了極大的成效。“人們可以看到我們工作的成績(jī)，”哈里說(shuō)，“我們嘗試去一步一步地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。只有這樣，廣大的員工才能從成績(jī)中不斷建立起信心，而不是靠空洞的口號(hào)去鼓舞人心。” 相反，為什么許多聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)的戰(zhàn)略最終都失敗了？因?yàn)樗鼈儧](méi)有可信度，沒(méi)有使參加者建立起信心，不是踏踏實(shí)實(shí)的。這也就是飛輪效應(yīng)的反面——“死亡循環(huán)”。陷入死亡循環(huán)的企業(yè)同樣想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革，但是它們?nèi)狈ψ銐虻膱?zhí)著去產(chǎn)生飛輪效應(yīng)。它們以一種狂躁的熱情去推動(dòng)變革，想一口吃成個(gè)大胖子。它們的戰(zhàn)略只有一個(gè)方向，一旦遭遇到預(yù)料之外的挫折，馬上轉(zhuǎn)向另一個(gè)方向——失敗之后不是進(jìn)行很好的反思，而是換個(gè)新的CEO，換一種策略，開(kāi)始新的改革運(yùn)動(dòng)——繼續(xù)失敗——于是，這個(gè)企業(yè)就進(jìn)入了“死亡循環(huán)”。 看看80年代早期的華納蘭博特公司-吉列公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1979年，華納蘭博特公司告訴《商業(yè)周刊》，它們要作消費(fèi)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性廠(chǎng)商。僅一年之后，它的目光就轉(zhuǎn)向了醫(yī)療保健行業(yè)。到1981年，它開(kāi)始多元化。不久，它的主業(yè)又轉(zhuǎn)回到消費(fèi)品。在1987年，它開(kāi)始宣稱(chēng)要和默克制藥競(jìng)爭(zhēng)。90年代早期，由于政府醫(yī)療改革方案遲遲沒(méi)有通過(guò)，它又開(kāi)始了多元化。在1979年到1998年期間，華納蘭博特公司換了三個(gè)CEO，每個(gè)CEO都實(shí)行一個(gè)新的戰(zhàn)略，而不是繼承前任的戰(zhàn)略。最終到2000年，這家公司被兼并了。 啟示 這一原理告訴我們?cè)诿考虑榈拈_(kāi)頭都必須付出艱巨的努力才能使你的事業(yè)之輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，而一當(dāng)你的事業(yè)走上平穩(wěn)發(fā)展的快車(chē)道之后，一切都會(huì)好起來(lái)。萬(wàn)事開(kāi)頭難，努力再努力，光明就在前頭。持續(xù)的改善和提升績(jī)效中蘊(yùn)藏了巨大的力量。只要指出實(shí)際的成就——盡管最初還在逐步累積的階段，然后說(shuō)明這些步驟如何呼應(yīng)具體可行的經(jīng)營(yíng)理念。當(dāng)你這么做的時(shí)候，其他人逐漸了解并察覺(jué)公司正在加速向前沖，他們因此也會(huì)團(tuán)結(jié)一致，熱情支持。
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2010-06-07 13:41:42 2 我的資料 我的帖子 發(fā)消息 加好友 編輯 引用回復(fù)該帖 舉報(bào)給版主
tianhaikuo 銀蟲(chóng) (正式寫(xiě)手)
M-EPI: 0 金幣: 317.6 帖子: 331 在線(xiàn): 12.8小時(shí) 蟲(chóng)號(hào): 1015262 注冊(cè): 來(lái)自: 陜西西安 狀態(tài): 離線(xiàn) 性別: GG 專(zhuān)業(yè): 中藥學(xué) 【評(píng)價(jià)】★★★★★ (五星級(jí),優(yōu)秀推薦) 不錯(cuò)，已拿走學(xué)習(xí)啦
選擇遠(yuǎn)方，風(fēng)雨兼程。
2010-06-07 14:05:27 3 我的資料 我的帖子 發(fā)消息 加好友 編輯 引用回復(fù)該帖 舉報(bào)給版主
gj_cy 金蟲(chóng) (小有名氣) M-EPI: 1 金幣: 695.2 帖子: 211 在線(xiàn): 14.3小時(shí) 蟲(chóng)號(hào): 435030 注冊(cè): 來(lái)自: 安徽 巢湖 狀態(tài): 離線(xiàn) 性別: GG 專(zhuān)業(yè): 高分子材料 米格—25效應(yīng) 米格—25效應(yīng)：整體能力大于個(gè)體能力之和 。 米格—25效應(yīng)的來(lái)源 前蘇聯(lián)研制生產(chǎn)的米格—25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，以其優(yōu)越的性能而廣受世界各國(guó)青睞，然而，眾多飛機(jī)制造專(zhuān)家卻驚奇地發(fā)現(xiàn)：米格—25戰(zhàn)斗機(jī)所使用的許多零部件與美國(guó)戰(zhàn)機(jī)相比要落后得多，而其整體作戰(zhàn)性能達(dá)到甚至超過(guò)了美國(guó)等其他國(guó)家同期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機(jī)。造成這種現(xiàn)象的原因是，米格公司在設(shè)計(jì)時(shí)從整體考慮，對(duì)各零部件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計(jì)，使該機(jī)在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面反超美機(jī)而成為當(dāng)時(shí)世界一流。這一因組合協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的意想不到的效果，被后人稱(chēng)之為“米格—25效應(yīng)”。 米格—25效應(yīng)的啟示 米格—25效應(yīng)是指，事物的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)其整體功能的發(fā)揮關(guān)系很大。結(jié)構(gòu)合理，會(huì)產(chǎn)生“整體大于部分之和”的功效；結(jié)構(gòu)不合理，整體功能就會(huì)小于結(jié)構(gòu)各部分功能相加之和，甚至出現(xiàn)負(fù)值。 恩格斯講過(guò)一個(gè)法國(guó)騎兵與馬木留克騎兵作戰(zhàn)的例子：騎術(shù)不精但紀(jì)律很強(qiáng)的法國(guó)兵，與善與格斗但紀(jì)律渙散的馬木留克兵作戰(zhàn)，若分散而戰(zhàn)，3個(gè)“法”兵戰(zhàn)不過(guò)2個(gè)“馬兵”；若百人相對(duì)，則勢(shì)均力敵；而千名法兵必能擊敗一千五百名馬兵。說(shuō)明法兵在大規(guī)模協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，發(fā)揮了協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的整體功能，說(shuō)明系統(tǒng)的要素和結(jié)構(gòu)狀況，對(duì)系統(tǒng)的整體功能，起著決定性作用。 從哲學(xué)高度看，“米格—25效應(yīng)”是質(zhì)量互變規(guī)律的生動(dòng)體現(xiàn)。事物的質(zhì)變有兩種基本形態(tài)：一是量的積累；一是結(jié)構(gòu)的變化。]兩者都能使事物發(fā)生質(zhì)的飛躍。碳(C)原子的空間排列不同，其物理性質(zhì)也就截然不同：金剛石堅(jiān)硬無(wú)比，石墨則柔軟細(xì)膩。田忌與齊威王賽馬，是結(jié)構(gòu)變化引發(fā)質(zhì)變的一個(gè)經(jīng)典。田忌三戰(zhàn)三敗后，請(qǐng)軍事家孫臏點(diǎn)撥，以同樣三匹馬復(fù)賽，結(jié)果二勝一負(fù)，反操勝券，獨(dú)因排序的調(diào)整，即結(jié)構(gòu)的變化。 人類(lèi)思想和觀點(diǎn)上的交流與碰撞，是結(jié)構(gòu)變化促成質(zhì)變的高級(jí)形態(tài)，是“米格—25效應(yīng)”價(jià)值的高層體現(xiàn)。這就是中國(guó)傳統(tǒng)文化中所提煉的“集思廣益”思想。成功學(xué)大師拿破侖·希爾對(duì)此給予了極高評(píng)價(jià)，他認(rèn)為，“集思廣益”是人類(lèi)最了不起的能耐，不但可以創(chuàng)造奇跡，開(kāi)辟前所未有的新天地，還能激發(fā)人類(lèi)的最大的潛能。常見(jiàn)的情況是，人們?cè)谒枷氲慕涣髋c碰撞中，一次就有可能產(chǎn)生獨(dú)自一人10次才能完成的思考和聯(lián)想。 尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質(zhì)。只有重視不同個(gè)體的不同心理、情緒、智能，以及個(gè)人眼中所見(jiàn)、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補(bǔ)各自的不足，做到資源整合，發(fā)揮整體大于部分之和的重要作用。 著重強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：資源整合、協(xié)同效應(yīng)以及1+1不等于2. [ Last edited by gj_cy on
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2010-06-08 12:05:20 4 我的資料 我的帖子 發(fā)消息 加好友 編輯 引用回復(fù)該帖 舉報(bào)給版主
gj_cy 金蟲(chóng) (小有名氣) M-EPI: 1 金幣: 695.2 帖子: 211 在線(xiàn): 14.3小時(shí) 蟲(chóng)號(hào): 435030 注冊(cè): 來(lái)自: 安徽 巢湖 狀態(tài): 離線(xiàn) 性別: GG 專(zhuān)業(yè): 高分子材料 第六部分：決策是管理的心臟（上） 主要強(qiáng)調(diào)決策處于管理中的核心地位。管理學(xué)家西蒙指出：“管理就是決策。”決策是企業(yè)管理的核心，它關(guān)系到企業(yè)的興衰榮辱、生死存亡?？梢哉f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)理性的決策等于成功了一半。 先講一下儒佛爾定律： 儒佛爾定律 儒佛爾定律：沒(méi)有預(yù)測(cè)活動(dòng)，就沒(méi)有決策的自由。 提出者：法國(guó)未來(lái)學(xué)家H·儒佛爾 點(diǎn)評(píng)：有效預(yù)測(cè)是英明決策的前提。 首先，我們要明白當(dāng)今世界的四大資源，其分別為：自然資源、財(cái)物資源、人力資源以及戰(zhàn)略資源，統(tǒng)稱(chēng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的四大資源。這四大資源被大量使用，構(gòu)成當(dāng)代世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)。不論那類(lèi)國(guó)家和地區(qū)，若要迅速發(fā)展經(jīng)濟(jì)，獲取綜合最優(yōu)化社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，必須對(duì)這四類(lèi)戰(zhàn)略資源進(jìn)行系統(tǒng)綜合的開(kāi)發(fā)，如偏廢哪類(lèi)，都會(huì)給整個(gè)社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重制約和影響。 在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)大潮中，面對(duì)諸多的信息，你怎樣利用？只有預(yù)測(cè)！一個(gè)成功的企業(yè)家能從繁復(fù)的信息中預(yù)測(cè)出未來(lái)市場(chǎng)的走向，并馬上將其轉(zhuǎn)化為決策的行動(dòng)。沒(méi)有預(yù)測(cè)活動(dòng)，就沒(méi)有決策的自由。 事例 香港的李嘉誠(chéng)先生就是因?yàn)樯朴陬A(yù)測(cè)，才成就了自己現(xiàn)在的事業(yè)的。 20世紀(jì)50年代中期，李嘉誠(chéng)創(chuàng)辦了“長(zhǎng)江塑膠廠(chǎng)”來(lái)生產(chǎn)塑料玩具。結(jié)果由于玩具市場(chǎng)飽和，工廠(chǎng)面臨倒閉。也是一次偶然的機(jī)會(huì)，他翻閱到了一份報(bào)紙，發(fā)現(xiàn)一則信息，說(shuō)的是當(dāng)?shù)匾患倚∷芰蠌S(chǎng)將制作塑料花向歐洲銷(xiāo)售。李嘉誠(chéng)眼前一亮，馬上想到了二戰(zhàn)以來(lái)，歐美生活水平雖有所提高，在經(jīng)濟(jì)上卻還沒(méi)有實(shí)力種植草皮和鮮花，因此，在一段時(shí)期里面，塑料花必將被大量使用，成為他們用于各種裝飾場(chǎng)合的必需品。有需求就有市場(chǎng)。李嘉誠(chéng)認(rèn)為這是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，于是馬上決定企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)塑料花。正是靠著這些塑料花，幾年后的李嘉誠(chéng)成為了香港大富翁之一。 同樣，林炯燦能在香港建立食米王國(guó)，也與他超凡的預(yù)測(cè)能力相關(guān)聯(lián)。林炯燦很早就經(jīng)營(yíng)著自己的米店，但由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，效益總是不好。林炯燦日思夜想，想要改變這種狀況。后來(lái)他從漸漸開(kāi)始流行的小家庭的社會(huì)現(xiàn)實(shí)中看到了商機(jī)：從前流行大家庭，一家七八口，甚至三代同堂。所以顧客會(huì)一次購(gòu)買(mǎi)好幾袋米儲(chǔ)存。自從小家庭制度流行之后，市民已無(wú)意一次購(gòu)買(mǎi)太多食米?？墒牵趁装b仍沿用傳統(tǒng)的大麻包法，顯然食米包裝追不上社會(huì)轉(zhuǎn)變。于是他預(yù)測(cè)到：小包裝的大米將會(huì)受到顧客的歡迎，想到就做。林炯燦于是先行改良了食米的包裝，推出了“小包米”，用膠袋包裝，擺放在超級(jí)市場(chǎng)售賣(mài)，結(jié)果大受歡迎，不久其他米商就開(kāi)始紛紛仿效。正是通過(guò)這一招，使林炯燦的米店取得了在食米行業(yè)中不可取代的地位。 精明的預(yù)測(cè)能為企業(yè)的發(fā)展決策提供自由的空間，使信息產(chǎn)生價(jià)值，轉(zhuǎn)變成賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須了解國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)，熟悉市場(chǎng)要求和摸清與生產(chǎn)流通有關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)。這就需要廣泛、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握有利于企業(yè)發(fā)展的各種信息，這樣才能綜觀全局，預(yù)見(jiàn)未來(lái)，運(yùn)籌帷幄，立于不敗之地。 意義 預(yù)測(cè)是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)管理工作者制定政策，做出決策，編制計(jì)劃及進(jìn)行科學(xué)管理的重要依據(jù)，經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)的定義已經(jīng)顯示了它在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要意義。經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)是做出政策決策的依據(jù)；經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)，計(jì)劃是經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)和決策目標(biāo)的體現(xiàn)；經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)是企業(yè)改善經(jīng)濟(jì)管理的手段；經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)的發(fā)展將促進(jìn)統(tǒng)計(jì)工作的發(fā)展。 操作實(shí)務(wù) 經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)一般分為質(zhì)的預(yù)測(cè)方法與量的預(yù)測(cè)方法兩大類(lèi)。 第一類(lèi)方法，如專(zhuān)家調(diào)查法、民意調(diào)查法等。后一種方法是向消費(fèi)者、生產(chǎn)者調(diào)查他們對(duì)未來(lái)發(fā)展的意見(jiàn)或意向，考慮他們的心理因素的預(yù)測(cè)方法。它適用于了解居民的消費(fèi)需求和購(gòu)買(mǎi)意圖、市場(chǎng)的動(dòng)向以及投資的趨向等問(wèn)題。 第二類(lèi)方法，如時(shí)間數(shù)列法、指標(biāo)分析法、因素分析法等。時(shí)間數(shù)列法是通過(guò)分析時(shí)間數(shù)列的組成要素來(lái)研究其變化形態(tài)，把過(guò)去的發(fā)展趨勢(shì)延續(xù)下去和外推未來(lái)的預(yù)測(cè)方法。它的主要方法有移動(dòng)平均法、加權(quán)移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、最小平方法等等。指標(biāo)分析法是通過(guò)分析反映經(jīng)濟(jì)變動(dòng)的互有聯(lián)系的指標(biāo)或指標(biāo)組，研究那些預(yù)示經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折的“動(dòng)向”指標(biāo)和預(yù)報(bào)經(jīng)濟(jì)可能出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題的“警戒”指標(biāo)，來(lái)確定經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化的跡象的預(yù)測(cè)方法。因素分析法是用預(yù)測(cè)對(duì)象與影響它的因素之間的因果關(guān)系或結(jié)構(gòu)關(guān)系建立經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型來(lái)預(yù)測(cè)的方法。反映因果關(guān)系的。反映結(jié)構(gòu)關(guān)系的，如經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型，投入產(chǎn)出模型等。各種預(yù)測(cè)方法有自己的適用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，可相互結(jié)合作用，以便進(jìn)行檢驗(yàn)和補(bǔ)充。選擇預(yù)測(cè)方法，要從預(yù)測(cè)對(duì)象的特點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)預(yù)測(cè)的目的和要求、占有資料的狀況、預(yù)測(cè)費(fèi)用與效益的比較等因素進(jìn)行綜合考慮。 一般包括四個(gè)階段： ①收集和分析預(yù)測(cè)所需要的各種資料； ②進(jìn)行各種預(yù)測(cè)計(jì)算，提出輪廓性的初步的預(yù)測(cè); ③召開(kāi)預(yù)測(cè)評(píng)論會(huì)議,以便起到集思廣益、集體判斷的作用； ④補(bǔ)充和修正預(yù)測(cè)，發(fā)布正式的預(yù)測(cè)報(bào)告。上述過(guò)程構(gòu)成了預(yù)測(cè)程序，周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行下去，這樣的循環(huán)一般每年兩次，大約每半年提供一次預(yù)測(cè)報(bào)告。
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2010-06-09 08:51:39 5 我的資料 我的帖子 發(fā)消息 加好友 編輯 引用回復(fù)該帖 舉報(bào)給版主
gj_cy 金蟲(chóng) (小有名氣) M-EPI: 1 金幣: 695.2 帖子: 211 在線(xiàn): 14.3小時(shí) 蟲(chóng)號(hào): 435030 注冊(cè): 來(lái)自: 安徽 巢湖 狀態(tài): 離線(xiàn) 性別: GG 專(zhuān)業(yè): 高分子材料 吉德林法則 吉德林法則:把難題清清楚楚地寫(xiě)出來(lái)，便已經(jīng)解決了一半。 提出者：美國(guó)通用汽車(chē)公司管理顧問(wèn)查爾斯·吉德林 點(diǎn)評(píng)：只有先認(rèn)清問(wèn)題，才能很好地解決問(wèn)題。 誰(shuí)都會(huì)遇到難題，人如此，企業(yè)也是如此。在瞬間萬(wàn)變的環(huán)境下，怎樣才能最有效地解決難題，并沒(méi)有一個(gè)固定的規(guī)律。但是，成功并不是沒(méi)有程序可循的。遇到難題，不管你要怎樣解決它，成功的前提是看清難題的關(guān)鍵在哪里。找到了問(wèn)題的關(guān)鍵，也就找到了解決問(wèn)題的方法，剩下的就是如何來(lái)具體實(shí)行了。 事例 英國(guó)的麥克斯亞郡曾有一個(gè)婦女向法院控告，說(shuō)她丈夫迷戀足球已經(jīng)到了無(wú)以復(fù)加、不能容忍的地步，嚴(yán)重影響了他們的夫妻關(guān)系。她要求生產(chǎn)足球的廠(chǎng)商--宇宙足球廠(chǎng)賠償她精神損失費(fèi)10萬(wàn)英鎊。在我們看來(lái)，這一指控毫無(wú)道理。但在結(jié)果宣判之前，種種跡象表明，這位婦女的要求得到了大多數(shù)陪審團(tuán)成員的支持。想到馬上就要支付巨額的賠償費(fèi)，宇宙足球廠(chǎng)的老板很是憂(yōu)慮。 這時(shí)，宇宙足球廠(chǎng)的公關(guān)顧問(wèn)認(rèn)為，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，問(wèn)題的關(guān)鍵就是這位婦女的控告讓公司損失了大筆的錢(qián)，要是能通過(guò)這次控告重新賺回?fù)p失的錢(qián)，問(wèn)題不就迎刃而解了嗎？于是，他向公司建議：與其在法庭上與陪審團(tuán)進(jìn)行無(wú)謂的陳述，還不如利用這一離譜的案例，為公司大造聲勢(shì)，向人們證明宇宙廠(chǎng)生產(chǎn)的足球魅力之大。于是，他們與各媒體進(jìn)行了溝通，讓他們對(duì)這場(chǎng)官司進(jìn)行大肆渲染。果然，這場(chǎng)官司經(jīng)傳媒的不斷轟炸后，宇宙足球廠(chǎng)名聲大振，產(chǎn)品銷(xiāo)量一下子就翻了四倍。與損失10萬(wàn)英鎊比起來(lái)，宇宙足球廠(chǎng)算是因小禍而得了大福。 20世紀(jì)80年代初期，美國(guó)大陸航空公司從得克薩斯州到紐約市的機(jī)票價(jià)格一度降到了49美元。此后的10年，公司的業(yè)績(jī)連連下滑，年年虧損。到1995年時(shí)，公司有18%的飛行都是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的。大陸航空想了很多挽回的辦法，但都失敗了。為扭轉(zhuǎn)這種不利局面，公司新任總裁戈登果斷地停飛了這些負(fù)債飛行的航線(xiàn)。為找到解決的辦法，他仔細(xì)分析了問(wèn)題的癥結(jié)在哪里。 戈登想到，出售最低價(jià)格的機(jī)票這一下策并不能使大陸航空的現(xiàn)狀發(fā)生轉(zhuǎn)變，更無(wú)法使大陸航空成為出類(lèi)拔萃的航空公司。事實(shí)上，這樣做的結(jié)果是適得其反，人們根本不想買(mǎi)大陸航空提供的產(chǎn)品。因?yàn)榇箨懞娇针m然想以增加座位的方式和每天無(wú)數(shù)次地奔波往返于城市之間的方法，來(lái)保持機(jī)票的低價(jià)格出售。但事實(shí)證明，這些城市其實(shí)并沒(méi)有這么大的需要。如此，大陸航空就只可能虧損。 了解到這些，戈登迅速把飛行航線(xiàn)改為人們想去的地方。過(guò)去大陸航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡羅來(lái)納、格林費(fèi)爾和南卡羅來(lái)納之間。這些城市并不需要往返數(shù)次的班機(jī)，然而大陸航空卻頻繁地飛向那里。戈登于是立刻砍掉了幾次班機(jī)，為公司節(jié)省了大筆不必要的成本。 戈登還看到，在格林斯伯勒至格林費(fèi)爾之間的航線(xiàn)中，大陸航空雖然占有90%的市場(chǎng)份額，但卻仍然虧損。經(jīng)過(guò)調(diào)查，戈登發(fā)現(xiàn)大陸航空公司從羅利飛往堪薩斯城或奧蘭多或辛辛那提的航班極不合理，乘客想要去別的重要城市很不方便。但是，要是開(kāi)拓了飛往紐瓦克的市場(chǎng)的話(huà)，大陸航空公司所占的市場(chǎng)份額就足以支持公司開(kāi)通飛往克利夫蘭和休斯頓的航線(xiàn)，而這條航線(xiàn)對(duì)乘客來(lái)說(shuō)最方便，當(dāng)然就會(huì)受歡迎。想清楚了這些，戈登立即行動(dòng)，減少了一些并不合理的航線(xiàn)，開(kāi)拓了一些有連鎖效應(yīng)的新航線(xiàn)。后來(lái)的事實(shí)證明，這樣大陸航空的班次雖然減少了，但賺的錢(qián)卻大大增加，而且即使將價(jià)格適當(dāng)調(diào)高，也并不影響公司的盈利。通過(guò)戈登一系列的提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，大陸航空很快扭虧為盈，成為了一家頗有競(jìng)爭(zhēng)力的航空公司。 啟示 要想解決問(wèn)題，必須清楚問(wèn)題出在哪里?？吹搅藛?wèn)題的癥結(jié)所在，也就找到了解決問(wèn)題的辦法了。所以，遇到問(wèn)題后首要的就是要分析問(wèn)題，只有這樣，在解決起問(wèn)題來(lái)才會(huì)得心應(yīng)手，事半功倍。 從前面的兩個(gè)事例里面我們又可以引申出另外一個(gè)論斷，即史華茲論斷。 史華茲論斷 史華茲論斷：所有的壞事情，只有在我們認(rèn)為它是不好的情況下，才會(huì)真正成為不幸事件。 提出者：美國(guó)管理心理學(xué)家D·史華茲 點(diǎn)評(píng)：能從壞中看好，就會(huì)別有洞天。 在現(xiàn)實(shí)生活中，動(dòng)蕩的國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境常常使企業(yè)的周遭危機(jī)四伏，一不留神就會(huì)走上下行的坡道。面對(duì)挫敗，你是自暴自棄，讓它成為不可逆轉(zhuǎn)的事實(shí)，還是讓它變成促使你重新奮發(fā)的動(dòng)力？其實(shí)，命運(yùn)一直藏匿在我們的思想里。打擊究竟會(huì)對(duì)你產(chǎn)生怎樣的影響，最終決定權(quán)是在你手中。只要能夠從壞中看好，采取有效的措施扭轉(zhuǎn)這個(gè)趨勢(shì)，耐心地找準(zhǔn)一個(gè)方向，就一定會(huì)別有洞天。這樣不僅能解一時(shí)之圍，更能找出公司的病癥并徹底消除隱患，使公司增強(qiáng)持久贏利的能力。 美國(guó)的波音公司和歐洲的空中客車(chē)公司曾為爭(zhēng)奪日本“全日空”的一筆大生意而打得不可開(kāi)交，雙方都想盡各種辦法，力求爭(zhēng)取到這筆生意。由于兩家公司的飛機(jī)在技術(shù)指標(biāo)上不相上下，報(bào)價(jià)也差不多，“全日空”一時(shí)拿不定主意。 可就在這關(guān)鍵時(shí)刻，短短兩個(gè)月內(nèi)，世界上就發(fā)生了3起波音客機(jī)的空難事件。一時(shí)間，來(lái)自四面八方的各種指責(zé)都向波音公司匯集而來(lái)。這使得波音公司蒙受了奇恥大辱，產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性也受到了人們的普遍懷疑。這對(duì)正與空中客車(chē)爭(zhēng)奪的那筆買(mǎi)賣(mài)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)喪鐘般的訊號(hào)。許多人都認(rèn)為，這次波音公司肯定是輸定了。但波音公司的董事長(zhǎng)威爾遜卻并沒(méi)有為這一系列的事件所擊倒。他馬上向公司全體員工發(fā)出了動(dòng)員令，號(hào)召公司全體上下一齊行動(dòng)起來(lái)，采取緊急的應(yīng)變措施，力闖難關(guān)。 他先是擴(kuò)大了自己的優(yōu)惠條件，答應(yīng)為全日空航空公司提供財(cái)務(wù)和配件供應(yīng)方面的便利，同時(shí)低價(jià)提供飛機(jī)的保養(yǎng)和機(jī)組人員培訓(xùn)；接著，又針對(duì)空中客車(chē)飛機(jī)的問(wèn)題采取對(duì)策，在原先準(zhǔn)備與日本人合作制造A-3型飛機(jī)的基礎(chǔ)上，提出了愿和他們合作制造較A-3型飛機(jī)更先進(jìn)的767型機(jī)的新建議?？针y前，波音原定與日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客機(jī)的機(jī)身?？针y后，波音不但加大了給對(duì)方的優(yōu)惠，而且還主動(dòng)提供了價(jià)值5億美元的訂單。通過(guò)打外圍戰(zhàn)，波音公司博取到了日本企業(yè)界的普遍好感。在這一系列努力的基礎(chǔ)上，波音公司終于戰(zhàn)勝了對(duì)手，與“全日空”簽訂了高達(dá)10億美元的成交合同。這樣，波音公司不光渡過(guò)了難關(guān)，還為自己開(kāi)拓了日本這個(gè)市場(chǎng)，打了一場(chǎng)反敗為勝的漂亮仗。 英國(guó)航空公司也曾遇到過(guò)一次危機(jī)。有一次，一架由倫敦經(jīng)紐約、華盛頓的英航班因?yàn)闄C(jī)械故障，在紐約被迫降落后禁飛。乘客對(duì)此極為不滿(mǎn)，對(duì)英國(guó)航空公司怨聲載道。該公司立即調(diào)度班機(jī)，將63名旅客送到了目的地。當(dāng)旅客下機(jī)時(shí)，英航職員向他們呈遞了一份言辭懇切的致歉信，并為他們辦理退款手續(xù)。盡管英航因此損失了一大筆錢(qián)，但起了力挽狂瀾的功效，大大弱化了乘客的不滿(mǎn)情緒。英航的這一舉措被人們廣為流傳，這不僅未損害，反而大大提高了英航的聲譽(yù)。此后，英航的乘客一直源源不斷。 通過(guò)自己的高明手段，英航在危機(jī)面前得以化被動(dòng)為主動(dòng)。這得益于英航面對(duì)危機(jī)的一種快速反應(yīng)能力。無(wú)獨(dú)有偶，正是靠這種快速反應(yīng)能力，美國(guó)的約翰遜藥品公司平安地渡過(guò)了一場(chǎng)中毒危機(jī)。 1991年9月，約翰遜藥品公司遭到了不少媒體的負(fù)面報(bào)道。原來(lái)不久前，有顧客使用了該公司出產(chǎn)的一種藥品而發(fā)生了中毒。約翰遜藥品公司聞?dòng)嵑螅杆俪闪⒘藢?zhuān)案組解決問(wèn)題，采取了周密的應(yīng)變策略，全力推行危機(jī)管理，制定了“終止死亡，找出原因，解決問(wèn)題、通告公眾”的重要決策。在獲悉第一個(gè)死亡消息一小時(shí)內(nèi)，公司人員立即對(duì)這批藥品進(jìn)行了化驗(yàn)，結(jié)果表明為正常的陰性，但他們還是花費(fèi)大量經(jīng)費(fèi)通知45萬(wàn)個(gè)包括醫(yī)院、醫(yī)生、批發(fā)商在內(nèi)的用戶(hù)，請(qǐng)他們停止出售并立即收回，同時(shí)撤銷(xiāo)所有的電視廣告，把事實(shí)真相以及公司所采取的對(duì)策迅速向公眾告知。通過(guò)這一系列的補(bǔ)救措施，約翰遜藥品公司終于消除了公眾的誤解，幾個(gè)月后就恢復(fù)了生機(jī)。但是，面對(duì)同樣的問(wèn)題，臺(tái)灣海霸王食品公司由于反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致了該公司的信譽(yù)一落千丈，營(yíng)業(yè)額也狂降到了原來(lái)的10%。 啟示 出現(xiàn)危機(jī)并不可怕，可怕的是被危機(jī)沖昏了頭腦而自暴自棄。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)也不一定就是壞事，它有時(shí)反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。企業(yè)只要能樹(shù)立憂(yōu)患意識(shí)，并在危機(jī)來(lái)臨時(shí)快速作出反應(yīng)，就一定能扭轉(zhuǎn)危局，反敗為勝。要記?。核械膲氖虑?，只有在我們認(rèn)為它是不好的情況下，才會(huì)真正成為不幸事件。
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2010-06-10 08:46:19 6 我的資料 我的帖子 發(fā)消息 加好友 編輯 引用回復(fù)該帖 舉報(bào)給版主
gj_cy 金蟲(chóng) (小有名氣) M-EPI: 1 金幣: 695.2 帖子: 211 在線(xiàn): 14.3小時(shí) 蟲(chóng)號(hào): 435030 注冊(cè): 來(lái)自: 安徽 巢湖 狀態(tài): 離線(xiàn) 性別: GG 專(zhuān)業(yè): 高分子材料 手表定律 手表定律 （Watch Law），又稱(chēng)為兩只手表定律、矛盾選擇定律 點(diǎn)評(píng) 別讓員工無(wú)所適從 來(lái)源 猴子與表的故事 森林里生活著一群猴子，每天太陽(yáng)升起的時(shí)候它們外出覓食，太陽(yáng)落山的時(shí)候回去休息，日子過(guò)得平淡而幸福。 一名游客穿越森林，把手表落在了樹(shù)下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個(gè)猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請(qǐng)教確切的時(shí)間，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也由“猛可”來(lái)規(guī)劃。“猛可”逐漸建立起威望，當(dāng)上了猴王。 做了猴王的“猛可”認(rèn)為是手表給自己帶來(lái)了好運(yùn)，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負(fù)有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。 但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時(shí)間指示都不盡相同，哪一個(gè)才是確切的時(shí)間呢？“猛可”被這個(gè)問(wèn)題難住了。當(dāng)有下屬來(lái)問(wèn)時(shí)間時(shí)，“猛可”支支吾吾回答不上來(lái)，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也因此變得混亂。過(guò)了一段時(shí)間，猴子們起來(lái)造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。 這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時(shí)間；擁有兩只或更多的表，卻無(wú)法確定幾點(diǎn)。更多鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。 定律啟發(fā) 對(duì)于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則他的行為將陷于混亂。 一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來(lái)指揮，否則將使這個(gè)人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無(wú)法發(fā)展。 在這方面美國(guó)在線(xiàn)與時(shí)代華納的合并就是一個(gè)典型的失敗案例。美國(guó)在線(xiàn)是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場(chǎng)的目標(biāo)服務(wù)。時(shí)代華納在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中建立起強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。 兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級(jí)管理層并沒(méi)有很好地解決兩種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的沖突，導(dǎo)致員工完全搞不清企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。最終，時(shí)代華納與美國(guó)在線(xiàn)的世紀(jì)聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說(shuō)明，要搞清楚時(shí)間，一塊走時(shí)準(zhǔn)確的表就足夠了。 只選擇你認(rèn)為正確的 兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴(lài)的一只，盡量校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽(tīng)從它的指引行事。 尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋會(huì)更容易些。” 如果每個(gè)人都“選擇你所愛(ài)，愛(ài)你所選擇”，無(wú)論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無(wú)所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個(gè)。 還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì)不到成功的快樂(lè)。 運(yùn)用 1、制定出的目標(biāo)一定要明確； 2、績(jī)效考核時(shí)一定要按照既定的績(jī)效目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，千萬(wàn)不能臨時(shí)隨意變更，否則，很容易讓員工對(duì)公司的大政方針產(chǎn)生疑惑，進(jìn)而對(duì)公司失去信心； 3、管理制度一定是對(duì)事不對(duì)人，即一事同人，要“制度面前人人平等”； 4、在管理運(yùn)做方面，“一個(gè)上級(jí)的原則”一定要遵守，否則必然會(huì)引起混亂。 設(shè)置雙重標(biāo)準(zhǔn)是制定者的錯(cuò)。 一個(gè)人正常情況下不會(huì)戴兩塊表，除非他是賣(mài)表的修表的可能會(huì)同時(shí)帶很多表出門(mén)，很多人現(xiàn)在根本不戴手表，因?yàn)槭謾C(jī)已經(jīng)成為大部分人必備隨身工具，如果要知道準(zhǔn)確時(shí)間看手機(jī)就行了，但是許多人還是會(huì)戴手表，只是這塊表的準(zhǔn)確性并不是最重要的，它的主要作用是作為一種裝飾或身份的象征。 一個(gè)企業(yè)組織也不應(yīng)該出臺(tái)兩個(gè)相互矛盾的標(biāo)準(zhǔn)，除非他是處于制度標(biāo)準(zhǔn)制定前期，還在征求意見(jiàn)的階段，就像拿出兩塊表比較一下需要驗(yàn)證哪一塊表的時(shí)間更準(zhǔn)確，制度標(biāo)準(zhǔn)也需要比較驗(yàn)證看是否合理準(zhǔn)確實(shí)用，最后留下的一定是一套制度或標(biāo)準(zhǔn)。所以常規(guī)情況下是不會(huì)有兩種標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)存在的。 當(dāng)然會(huì)因?yàn)闀r(shí)勢(shì)的改變出臺(tái)新的標(biāo)準(zhǔn)，但舊標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)來(lái)得及廢止的情況，這種情況下公司決策層一定要明確一下，在過(guò)渡期應(yīng)該怎樣執(zhí)行。 這就好比如果只有一塊表，即使顯示的時(shí)間是錯(cuò)的（他可能并不知道是錯(cuò)的），他也只能按這個(gè)時(shí)間做事。但是如果你給他兩塊表，時(shí)間又不一樣，他就無(wú)法確定哪一塊是正確的時(shí)間了，但這是給他表的人（標(biāo)準(zhǔn)制定人）的錯(cuò)，你為什么給他兩塊表，而又不告訴他哪一塊表的時(shí)間是正確的？這就像在跑步比賽時(shí)，只能規(guī)定一個(gè)目的地，這樣我們才能判定誰(shuí)取得了最終勝利，如果我們?cè)O(shè)了兩個(gè)目的地，那就不能責(zé)怪選手，一定是組織跑步比賽者的錯(cuò)。 沒(méi)有判別正誤的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)陷入兩難選擇。 就像一個(gè)人不能判別哪一塊表的時(shí)間是正確的時(shí)候，他將陷入困惑。之前談到過(guò)一個(gè)“布里丹定律”，同樣是兩難選擇的問(wèn)題，與這個(gè)手表定律有類(lèi)似的地方，但是布里丹定律的重點(diǎn)是如何在兩堆草料之間做選擇，而手表定律的重點(diǎn)是兩塊手表哪一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)兩堆草料哪一堆是“好料”——你要去選擇的標(biāo)準(zhǔn)。 如果有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也就是說(shuō)兩個(gè)都是正確的（這應(yīng)該是不成立的，一定有一個(gè)時(shí)間是錯(cuò)的，但是如何判定哪一塊表示錯(cuò)誤的，就需要第三塊第四塊表來(lái)驗(yàn)證或找報(bào)時(shí)臺(tái)來(lái)確認(rèn)了），那就會(huì)陷入困惑。 所以在同一個(gè)時(shí)區(qū)一定只有一種時(shí)間是正確的，在同一個(gè)公司同一個(gè)時(shí)期也只能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，否則執(zhí)行者就會(huì)陷入兩難選擇，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，必須有一個(gè)作為仲裁的部門(mén)或職位，做出正確的裁決，以避免執(zhí)行人無(wú)法選擇該如何執(zhí)行的情況。 一個(gè)組織不能由兩個(gè)以上的人來(lái)同時(shí)指揮，而且指揮的方向又不一致，這將使這個(gè)組織無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 拿破侖說(shuō)：寧愿要一個(gè)平庸的將軍帶領(lǐng)一支軍隊(duì)，也不要兩個(gè)天才同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一支軍隊(duì)。既然是領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然都想下屬按自己的命令做事，哪怕是一個(gè)平庸的領(lǐng)導(dǎo)，但是如果兩個(gè)人同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門(mén)，又彼此意見(jiàn)不一，一個(gè)說(shuō)要向東一個(gè)說(shuō)向西，那下屬該怎么辦？只有原地不動(dòng)，等兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)一致了再說(shuō)，這是決策層安排的錯(cuò)誤，一定要在兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)里定出一個(gè)主次來(lái)，發(fā)命令的只能是一個(gè)人，而不能兩個(gè)人平起平坐，一個(gè)不服一個(gè)，這樣只會(huì)壞事，不會(huì)成事。當(dāng)然如果這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是同聲同氣目標(biāo)，倒是沒(méi)問(wèn)題，但這樣是不是對(duì)人員的一種浪費(fèi)，一個(gè)人就可以做的事卻偏要安排兩個(gè)人。 對(duì)于一個(gè)組織是否可以采用兩種不同的管理方法。 這就牽涉到一個(gè)很復(fù)雜的問(wèn)題，一把鑰匙開(kāi)一把鎖，那面對(duì)組織內(nèi)各種不同職能部門(mén)、個(gè)性各異的人員是不是該采用不同的管理辦法呢？這個(gè)問(wèn)題要分開(kāi)來(lái)看，對(duì)于制度層面上的管理工作應(yīng)該一視同仁，比如考勤制度，規(guī)定所有員工八點(diǎn)半上班，管你財(cái)務(wù)部還是人事部的人都不例外，但是對(duì)于市場(chǎng)部可能有不能一刀切，我們也知道外勤人員有時(shí)出差，可能半夜才到家，你就不能強(qiáng)求第二天準(zhǔn)時(shí)上班，這就要有一定的彈性，但是這屬于特殊管理，而不是雙重標(biāo)準(zhǔn)，雙重標(biāo)準(zhǔn)是指針對(duì)通過(guò)一個(gè)問(wèn)題采用不同標(biāo)準(zhǔn)，就比如兩個(gè)業(yè)務(wù)員都是出差，到深夜兩點(diǎn)才回家，第二天都是10點(diǎn)才到公司報(bào)道，你不能一個(gè)不算遲到一個(gè)算遲到，這就是標(biāo)準(zhǔn)不一了。 規(guī)律是死的，但事情是千變?nèi)f化的，執(zhí)行人是活的，一定要根據(jù)不同情況靈活運(yùn)用，而不能一味的生搬硬套。 股市應(yīng)用 在股市上，同樣要注意用兩只手表的錯(cuò)誤： 1、對(duì)進(jìn)出股價(jià)設(shè)置二個(gè)目標(biāo)。原來(lái)定000002在23元以下進(jìn)，但000002到了22。90元不進(jìn)，想到21。90元進(jìn)了，往往會(huì)錯(cuò)誤； 2、二人同時(shí)管理一個(gè)股票。二人不討論的情況下，一人自定出了某股票，這樣往往難獲利的。 企業(yè)管理中的應(yīng)用 手表定律在企業(yè)管理中，表現(xiàn)為若企業(yè)中存在多種管理方法或不同風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)甚至不同的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)讓員工無(wú)所適從。 不同的領(lǐng)導(dǎo)不同的要求，不同的工作不同的標(biāo)準(zhǔn)，也往往讓執(zhí)行者感到迷茫。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者在大聲疾呼“企業(yè)的執(zhí)行力太差”、“員工的接口太多”時(shí)，不知他們是否也能夠好好自省一下，自己下達(dá)的指令是否明確？是否也有朝令夕改的現(xiàn)象？或者，高層的聲音相同嗎？員工是不是也正是帶著多塊工作“手表”在工作著？ 雖然工作中與下屬的溝通還算比較順暢，但還是要提醒自己千萬(wàn)不要讓“手表定律”成為影響下屬和自己成長(zhǎng)的絆腳石。 也許大的環(huán)境自己改變不了，但自己的行為和工作方法是能夠改變的。慢慢去影響吧，周?chē)沫h(huán)境會(huì)慢慢改變。 生活啟示 在現(xiàn)實(shí)生活中，我們也經(jīng)常會(huì)遇到類(lèi)似的情況。比如兩門(mén)選修課都是你所感興趣的，但是授課時(shí)間重合，而且你又沒(méi)有足夠的精力學(xué)好兩門(mén)課程，這個(gè)時(shí)候你很難做出選擇。在面對(duì)兩個(gè)同樣優(yōu)秀、同樣傾心于你的男孩子時(shí)，你也一定會(huì)苦惱許久，不知該如何做出決斷。 擇業(yè)時(shí)，地點(diǎn)、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從？在人生的每一個(gè)十字路口，我們都要面對(duì)“魚(yú)與熊掌不能兼得”的苦惱。 在面對(duì)矛盾選擇的時(shí)候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個(gè)很難決策的情況下，以潛意識(shí)的心理為主要基調(diào)，做出符合潛意識(shí)心理的選擇。 心理學(xué)研究表明，“模糊心理”實(shí)際上是人在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說(shuō)出一條明確的原因，但是通過(guò)心理的潛意識(shí)，一般情況下可以做出最符合個(gè)體心理需求的決定。這里說(shuō)的潛意識(shí)，實(shí)際上就是我們常說(shuō)的第一印象。“模糊心理”在矛盾選擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護(hù)，因而是值得提倡的。 核心理念：更多選擇、更多標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓人無(wú)所適從。 應(yīng)用要訣：明確目標(biāo)、不受干擾；懂得取舍，該放則放。
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2010-06-11 08:37:07 7 我的資料 我的帖子 發(fā)消息 加好友 編輯 引用回復(fù)該帖 舉報(bào)給版主
gj_cy 金蟲(chóng) (小有名氣) M-EPI: 1 金幣: 695.2 帖子: 211 在線(xiàn): 14.3小時(shí) 蟲(chóng)號(hào): 435030 注冊(cè): 來(lái)自: 安徽 巢湖 狀態(tài): 離線(xiàn) 性別: GG 專(zhuān)業(yè): 高分子材料 皮爾斯定律 提出者：英國(guó)宇宙航行組織總裁奧斯汀•皮爾斯 點(diǎn)評(píng)：后繼有人，才能保持長(zhǎng)久生命力。 皮爾斯定律的內(nèi)容 要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展前途，企業(yè)的未來(lái)后繼接任人選實(shí)在是件相當(dāng)重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財(cái)務(wù)收支同樣重要的層面上。 后繼有人，才能保持長(zhǎng)久生命力。這就是皮爾斯定律。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源，成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。對(duì)于一個(gè)健康、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是要建立一套完善的組織機(jī)構(gòu)和體系；而建立完善的組織機(jī)構(gòu)和體系，其中的一個(gè)核心要素就是完善的培養(yǎng)接班人制度。 皮爾斯定律的事例 杰克•韋爾奇說(shuō)過(guò)：“高效的領(lǐng)導(dǎo)者都意識(shí)到，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗(yàn)就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。”韋爾奇并不是只是說(shuō)說(shuō)而已，在通用做了20年的CEO后，他認(rèn)為該是自己交接權(quán)棒的時(shí)候了。于是，他選好了伊梅爾特作為自己的繼承人，很平靜地完成了職位交接儀式。很多人都認(rèn)為，韋爾奇才65歲，正值自己職業(yè)生涯的巔峰狀態(tài)，退休未免太可惜。但在韋爾奇自己看來(lái)，他作為一個(gè)CEO，為企業(yè)選擇自己的接班人是職責(zé)所在，他必須為企業(yè)的未來(lái)進(jìn)行投資。只有這樣，通用才能走得更遠(yuǎn)、更久。對(duì)自己的退休，他說(shuō)：“我并不是因?yàn)橛X(jué)得自己老了或是累了才決定退休的，而是我認(rèn)為我在這個(gè)位置上已經(jīng)呆了20年了，這個(gè)時(shí)間太久，公司應(yīng)該來(lái)一個(gè)新人給它一個(gè)重新的開(kāi)始。我的成功，要是確實(shí)有的話(huà)，要由我的繼任者在未來(lái)的日子里來(lái)決定。” 在通用，一向注重接班人的培養(yǎng)和挑選。韋爾奇的前任雷吉•瓊斯花了7年的時(shí)間才最終選定韋爾奇出任通用新的CEO，這被人們視為通用發(fā)展史上最為成功的一項(xiàng)決策。韋爾奇需要繼續(xù)這種決策，他必須花大力氣選定自己的繼承人，這是對(duì)他領(lǐng)導(dǎo)力的又一次重要考驗(yàn)。 在通用，有一套嚴(yán)格的選擇接班人的制度，這被人們稱(chēng)為“采用系統(tǒng)方式選拔接班人”。這種制度在實(shí)行上大體是先提前幾年擬出一個(gè)候選人名單，這個(gè)名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。這以后，公司會(huì)密切注意候選人的一切動(dòng)向，所有董事都會(huì)對(duì)候選人們進(jìn)行考察和打分。正是通過(guò)這種方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個(gè)選擇過(guò)程早在1994年時(shí)就開(kāi)始了。由于通用堅(jiān)持一種系統(tǒng)的選人方式，從而使公司內(nèi)部人才云集。韋爾奇經(jīng)常不無(wú)自豪地說(shuō)：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司，而我的功勞，就是為公司物色到了這些杰出人士。” 摩托羅拉公司也以善于培養(yǎng)自己的接班人著稱(chēng)。在摩托羅拉，員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機(jī)協(xié)調(diào)地向前推進(jìn)。正是因?yàn)橥菩辛艘惶坠静扇≈鲃?dòng)、員工積極參與，旨在發(fā)揮每位員工所長(zhǎng)的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展機(jī)制，才使員工的職業(yè)得到了良好的發(fā)展，公司的人才資源得到了很好利用。 在摩托羅拉，每一個(gè)職位一般有三個(gè)接班人，第一個(gè)是直接接班的，第二個(gè)計(jì)劃在三至五年內(nèi)接班，第三個(gè)要么是少數(shù)民族，要么是女性。第三個(gè)接班人涉及到該公司目前實(shí)施的員工多樣性發(fā)展計(jì)劃，也就是需要形成多民族、多種族和性別平衡的人員發(fā)展結(jié)構(gòu)。公司將所有的接班人，根據(jù)其工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行排名，然后針對(duì)不同排名給予相應(yīng)的培訓(xùn)。正是有了這些制度，使摩托羅拉形成了一個(gè)人才的發(fā)展梯隊(duì)，從而能使人才進(jìn)行正常的新陳代謝，保證公司業(yè)務(wù)持續(xù)、長(zhǎng)久的發(fā)展。 是否注意培養(yǎng)自己的接班人，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展極為重要。這一點(diǎn)我們比較一下可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的發(fā)展歷史就能看出來(lái)?，F(xiàn)在可口可樂(lè)開(kāi)始走下坡路，為什么？可口可樂(lè)以前的古巴籍老板，是著名的管理專(zhuān)家。在位期間，可口可樂(lè)的價(jià)值極速升值，但是他沒(méi)有培養(yǎng)接班人。于是當(dāng)他突然去世時(shí)，可口可樂(lè)匆忙地?fù)Q了一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)接任，結(jié)果他在任的兩年里，可口可樂(lè)到處出事。與此不同的是，百事可樂(lè)從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，它的CEO就要花1/3的時(shí)間去培養(yǎng)人。當(dāng)百事可樂(lè)想投資韓國(guó)時(shí)，他會(huì)把這個(gè)投資行為當(dāng)成培養(yǎng)人的工具來(lái)用：通過(guò)人力資源部在國(guó)際各部門(mén)中找出10個(gè)有潛力的人，專(zhuān)門(mén)作為培訓(xùn)對(duì)象派到韓國(guó)去做調(diào)查分析。這10位精英要告訴他們的CEO：去韓國(guó)投資到底行不行。繼而，副董事長(zhǎng)會(huì)親自帶隊(duì)，告訴他們應(yīng)該怎么去做？怎么分析？通過(guò)這位副董事長(zhǎng)，總部的文化、理念、經(jīng)營(yíng)思維都傳遞給了這10位精英。10個(gè)星期一個(gè)項(xiàng)目下來(lái)，這10位精英在理論、文化、氣質(zhì)上都和總部達(dá)成了一致。在培訓(xùn)、塑造的同時(shí)，企業(yè)又把這個(gè)投資項(xiàng)目不折不扣地做了。這10位精英各自回到崗位后用不了多長(zhǎng)時(shí)間，就會(huì)到不同的地區(qū)做負(fù)責(zé)人。百事可樂(lè)每個(gè)季度都會(huì)做一次類(lèi)似的培養(yǎng)。正是對(duì)培養(yǎng)繼任者的不同態(tài)度，導(dǎo)致了“兩樂(lè)”的不同發(fā)展結(jié)果。 培養(yǎng)接班人對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展作用重大，它能保證企業(yè)擁有源源不斷的后備人力資源，使企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)不至于因人員短缺而發(fā)生斷裂；它能有效地降低、甚至消除員工辭職或離職對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成的損失。同時(shí)，一個(gè)完善的培養(yǎng)接班人制度可以讓公司的員工感到自己會(huì)有公平的提拔、升遷機(jī)會(huì)，這對(duì)提高員工士氣、激勵(lì)員工努力工作、增加員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力都具有明顯的作用，從而為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展提供人才。中外無(wú)數(shù)企業(yè)的事例已經(jīng)向我們證明了這一點(diǎn)。 管理啟示 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源，成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。對(duì)于一個(gè)健康、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是要建立一套完善的組織機(jī)構(gòu)和體系；而建立完善的組織機(jī)構(gòu)和體系，其中的一個(gè)核心要素就是完善的培養(yǎng)接班人制度。 培養(yǎng)接班人對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展作用重大，它能保證企業(yè)擁有源源不斷的后備人力資源，使企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)不至于因人員短缺而發(fā)生斷裂；它能有效地降低、甚至消除員工辭職或離職對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成的損失。同時(shí)，一個(gè)完善的培養(yǎng)接班人制度可以讓公司的員工感到自己會(huì)有公平的提拔、升遷機(jī)會(huì)，這對(duì)提高員工士氣、激勵(lì)員工努力工作、增加員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力都具有明顯的作用，從而為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展提供人才。中外無(wú)數(shù)企業(yè)的事例已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。 操作實(shí)務(wù) 企業(yè)的每個(gè)高層管理人員的管理生涯都是有限的，企業(yè)必須在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位、在任者管理生涯結(jié)束之前的相當(dāng)一段時(shí)間里，進(jìn)行企業(yè)接班人計(jì)劃的工作，連續(xù)地準(zhǔn)備后繼領(lǐng)導(dǎo)人才，這樣企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)性地發(fā)展。 企業(yè)接班人問(wèn)題已經(jīng)成為一個(gè)世界性的難題，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)、家族企業(yè)的接班問(wèn)題是一道企業(yè)的“生死坎”，傳到二代的不多，傳到三代的很少，傳到四代的幾乎難找。民營(yíng)企業(yè)普遍存在著“不傳”、“不放”、“不接”、“不力”、“不好”、“不和”、“不平”、“不服”等現(xiàn)象。 企業(yè)接班人計(jì)劃(succession planning)，又稱(chēng)管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人，企業(yè)接班人計(jì)劃就是通過(guò)內(nèi)部提升的方式來(lái)系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。 在當(dāng)前這個(gè)變化紛繁的年代，企業(yè)“第一領(lǐng)導(dǎo)人”的一舉一動(dòng)，無(wú)疑對(duì)整個(gè)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)格局牽一發(fā)而動(dòng)全身。當(dāng)企業(yè)接班問(wèn)題成為一種“危機(jī)”在中國(guó)企業(yè)管理界內(nèi)蔓延、甚至漸成趨勢(shì)的時(shí)候，一個(gè)很?chē)?yán)肅的問(wèn)題便擺在了當(dāng)今企業(yè)管理者的面前：接班問(wèn)題如何解決？怎樣才能使中小型企業(yè)更加健康、有序地發(fā)展？由此，企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)很可能演變?yōu)槠髽I(yè)一場(chǎng)大的風(fēng)波，選擇和培養(yǎng)好企業(yè)的接班人，這不僅凸現(xiàn)管理者的管理智慧，同時(shí)也將成為企業(yè)家應(yīng)盡的一種財(cái)富責(zé)任，是企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)健所在。 企業(yè)接班人的計(jì)劃要從長(zhǎng)計(jì)議，要用制度進(jìn)行規(guī)范，不可臨時(shí)抱佛腳，企業(yè)應(yīng)有人才培養(yǎng)的長(zhǎng)期計(jì)劃——如何讓接班人不斷地經(jīng)受鍛煉。如何評(píng)價(jià)他們的成績(jī)，如何讓他們得到大家的認(rèn)同？管理者要在這方面有精心的規(guī)劃，要端正自己的心態(tài)，不要等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情。 美國(guó)王安電腦破產(chǎn)的例子盡人皆知，王安在計(jì)算機(jī)發(fā)展史上曾占有非常重要的地位，這種地位至今難有華人能出其右。1978年，王安公司還是全球最大的WPS廠(chǎng)商，然而僅僅10年之后，這個(gè)企業(yè)便陷入萬(wàn)劫不復(fù)之境，并于1992年破產(chǎn)關(guān)門(mén)。不少管理界人士認(rèn)為，王安公司破產(chǎn)的一個(gè)重要原因，就是選擇了他的兒子王列作接班人，盡管自己的子女或者家族成員中不一定有人有能力擔(dān)任接班人，但王安選擇王列是屬于“趕鴨子上架”，這也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家們應(yīng)該吸取的深刻教訓(xùn)。 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)辦人山姆•沃爾頓在1992年離世前，已鎖定讓非家族成員格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年開(kāi)始為其過(guò)渡做著準(zhǔn)備，格拉斯沒(méi)有辜負(fù)沃爾頓的期望，使沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)取得了驕人的成績(jī)，這讓沃爾頓的后人們安守股東位置，不插手公司管治，令公司營(yíng)運(yùn)更加獨(dú)立。 接班人的重要性不言而喻，一個(gè)好的接班人可以讓一個(gè)企業(yè)脫離困境，如IBM的郭士納等等；一個(gè)差的接班人也可能讓一個(gè)企業(yè)陷入危機(jī)。接班人對(duì)一個(gè)公司的影響可以上至經(jīng)營(yíng)決策，下至企業(yè)文化，也就是說(shuō)，無(wú)論是低層還是高層，都不免受到公司“換班”的影響。 聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一種中國(guó)特色的模式，在理性和人性中去抉擇時(shí)選擇的是人性。柳傳志選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國(guó)特色，他做不到從兩個(gè)接班人之中選一個(gè)，淘汰一個(gè)，只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。 柳傳志是通過(guò)人治的方式順利完成交接班；李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命；何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購(gòu)，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命的基礎(chǔ)上把企業(yè)交給接班人，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更大；海爾的張瑞敏目前還沒(méi)有從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，張瑞敏個(gè)人有奉獻(xiàn)精神，但不能保證海爾未來(lái)的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神。 2008年4月，涌金集團(tuán)董事長(zhǎng)魏東自殺。隨后，由涌金系控制的兩家上市公司國(guó)金證券和九芝堂當(dāng)日均臨時(shí)停牌，這是自2003年-2005年中國(guó)企業(yè)家接連出現(xiàn)非正常死亡事件后又一起企業(yè)家非正常死亡事件。 領(lǐng)軍人物“真空期”是企業(yè)最動(dòng)蕩的時(shí)刻，原本平靜的企業(yè)會(huì)充滿(mǎn)變數(shù)，彌漫在公司內(nèi)部的不安與猜疑，社會(huì)輿論的注視，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的突襲，股市的過(guò)敏性反應(yīng)等。2003年-2005年，李海倉(cāng)、王均瑤、陳逸飛的先后離開(kāi)，拉開(kāi)了中國(guó)企業(yè)接班人混亂的接班序幕，一方面企業(yè)需要“第二任”保證平穩(wěn)發(fā)展，一方面要安排財(cái)產(chǎn)繼承事宜。李海倉(cāng)之子中斷了在澳大利亞的學(xué)習(xí)，回到國(guó)內(nèi)繼承了海鑫鋼鐵，一夜間成為40億元資產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的掌門(mén)人，并逐步“清洗”了父親留下的殘余部將，開(kāi)始向資本市場(chǎng)靠攏；王均瑤之弟王均金接任董事長(zhǎng)，同時(shí)從跨國(guó)咨詢(xún)公司畢博空降了黃輝、王忠等人，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中改制，主攻航空、零售和地產(chǎn)，并且引入海外資本，使得均瑤品牌逐漸做大做強(qiáng)；而商業(yè)藝術(shù)家陳逸飛的離開(kāi)卻引來(lái)其子與遺孀曠日持久的股權(quán)之爭(zhēng)…… 企業(yè)是否能在這個(gè)最為動(dòng)蕩和脆弱的時(shí)刻，迅速做好繼任者的安排，那些有繼任計(jì)劃的公司能夠很快實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，而那些沒(méi)有繼任安排的公司往往是匆忙上陣、疲于應(yīng)付。杰克•韋爾奇曾說(shuō)：“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗(yàn)就是看企業(yè)能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。”無(wú)數(shù)的事實(shí)告訴管理者們，繼任管理已經(jīng)不是一個(gè)可有可無(wú)的管理工具，企業(yè)需要至少有一個(gè)替補(bǔ)總裁，以充當(dāng)緊急情況下的接替者，完成公司管理經(jīng)營(yíng)過(guò)渡的平穩(wěn)執(zhí)行，這正日益成為一個(gè)永續(xù)發(fā)展企業(yè)的必修課。 如何評(píng)價(jià)第一代創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)袖在交替過(guò)程中角色，他是否是一個(gè)真正意義上的企業(yè)領(lǐng)袖？能否發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)比自己更好的領(lǐng)導(dǎo)者，把職位交給最有能力和最有責(zé)任心的人，這是判斷平庸與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的首要標(biāo)準(zhǔn)。在民企中，新老交替極容易帶來(lái)管理層震蕩，一些民營(yíng)企業(yè)短命的根源除了產(chǎn)品、市場(chǎng)、資金、管理等常規(guī)因素外，還在于這些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，沒(méi)能處理好企業(yè)接班人問(wèn)題。 “企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的突然離世的確讓接班人問(wèn)題陷入被動(dòng)，但我認(rèn)為這不是緊迫與不緊迫的問(wèn)題。一個(gè)真正的企業(yè)家，從創(chuàng)辦企業(yè)的頭一天就應(yīng)該考慮到這個(gè)問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)，談到對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，最終需要做兩件事：一是向政府納稅；另一個(gè)就是為社會(huì)培養(yǎng)人才。”已故的中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)重要推動(dòng)者華貽芳曾這樣表述中國(guó)企業(yè)在接班人問(wèn)題上的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，“民營(yíng)企業(yè)處理接班人的問(wèn)題很大程度上反映了這個(gè)企業(yè)是否已經(jīng)或正在努力成為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否懂得現(xiàn)代企業(yè)的管理藝術(shù)。” PS：我希望每一個(gè)看帖子的朋友們，在看或者做筆記的時(shí)候，不光用筆，還要思考一下，我們自己所處的公司，行業(yè)又是一種什么狀況；以后要作為老板的話(huà)，你又如何面對(duì)和解決這些問(wèn)題；只有思考了，這些東西才能成為活的，不然的話(huà)這些管理上的定律只是死的，謝謝。
做事如山，做人如水！知行合一！
2010-06-12 08:45:09 8 我的資料 我的帖子 發(fā)消息 加好友 編輯 引用回復(fù)該帖 舉報(bào)給版主
gj_cy 金蟲(chóng) (小有名氣) M-EPI: 1 金幣: 695.2 帖子: 211 在線(xiàn): 14.3小時(shí) 蟲(chóng)號(hào): 435030 注冊(cè): 來(lái)自: 安徽 巢湖 狀態(tài): 離線(xiàn) 性別: GG 專(zhuān)業(yè): 高分子材料 羊群效應(yīng) （The Effect of Sheep Flock） 羊群效應(yīng)：提升自己的判斷力，不盲目跟風(fēng) 基本內(nèi)容：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。 羊群效應(yīng)是指人們經(jīng)常受到多數(shù)人影響，而跟從大眾的思想或行為，也被稱(chēng)為“從眾效應(yīng)”。人們會(huì)追隨大眾所同意的，自己并不會(huì)思考事件的意義。羊群效應(yīng)是訴諸群眾謬誤的基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來(lái)描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來(lái)，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。 來(lái)源 羊群效應(yīng)最早是股票投資中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要是指投資者在交易過(guò)程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們?cè)谀扯螘r(shí)期內(nèi)買(mǎi)賣(mài)相同的股票。 在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過(guò)去，第二只、第三只也會(huì)跟著跳過(guò)去；這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”也稱(chēng)“從眾心理”。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見(jiàn)現(xiàn)象。它是指由于對(duì)信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對(duì)市場(chǎng)未來(lái)的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過(guò)觀察周?chē)巳旱男袨槎崛⌒畔?，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為。“羊群效應(yīng)”是由個(gè)人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線(xiàn)性機(jī)制。 羊群行為是行為金融學(xué)領(lǐng)域中比較典型的一種現(xiàn)象，主流金融理論無(wú)法對(duì)之解釋。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來(lái)描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來(lái)，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。 羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)上，而且這個(gè)行業(yè)上有一個(gè)領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個(gè)羊群就會(huì)不斷摹仿這個(gè)領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。 事例 有則幽默也反映了羊群效應(yīng)： 一位石油大亨到天堂去參加會(huì)議，一進(jìn)會(huì)議室發(fā)現(xiàn)已經(jīng)座無(wú)虛席，沒(méi)有地方落座，于是他靈 機(jī)一動(dòng)，喊了一聲：“地獄里發(fā)現(xiàn)石油了！”這一喊不要緊，天堂里的石油大亨們紛紛向地獄跑去，很快，天堂里就只剩下那位后來(lái)的了。這時(shí)，這位大亨心想，大家都跑了過(guò)去，莫非地獄里真的發(fā)現(xiàn)石油了？于是，他也急匆匆地向地獄跑去。 羊群效應(yīng)就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。 法國(guó)科學(xué)家讓亨利•法布爾曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)松毛蟲(chóng)實(shí)驗(yàn)。他把若干松毛蟲(chóng)放在一只花盆的邊緣，使其首尾相接成一圈，在花盆的不遠(yuǎn)處，又撒了一些松毛蟲(chóng)喜歡吃的松葉，松毛蟲(chóng)開(kāi)始一個(gè)跟一個(gè)繞著花盆一圈又一圈地走。這一走就是七天七夜，饑餓勞累的松毛蟲(chóng)盡數(shù)死去。而可悲的是，只要其中任何一只稍微改變路線(xiàn)就能吃到嘴邊的松葉。 動(dòng)物如此，人也不見(jiàn)得更高明。社會(huì)心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，影響從眾的最重要的因素是持某種意見(jiàn)的人數(shù)多少，而不是這個(gè)意見(jiàn)本身。人多本身就有說(shuō)服力，很少有人會(huì)在眾口一詞的情況下還堅(jiān)持自己的不同意見(jiàn)。“群眾的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，風(fēng)必摧之”、“出頭的椽子先爛”這些教條緊緊束縛了我們的行動(dòng)。20世紀(jì)末期，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)一路飆升，“.com”公司遍地開(kāi)花，所有的投資家都在跑馬圈地賣(mài)概念，IT業(yè)的CEO們?cè)诒荣悷X(qián)，燒多少，股票就能漲多少，于是，越來(lái)越多的人義無(wú)反顧地往前沖。 2001年，一朝泡沫破滅，浮華盡散，大家這才發(fā)現(xiàn)在狂熱的市場(chǎng)氣氛下，獲利的只是領(lǐng)頭羊，其余跟風(fēng)的都成了犧牲者。傳媒經(jīng)常充當(dāng)羊群效應(yīng)的煽動(dòng)者，一條傳聞經(jīng)過(guò)報(bào)紙就會(huì)成為公認(rèn)的事實(shí)，一個(gè)觀點(diǎn)借助電視就能變成民意。游行示威、大選造勢(shì)、鎮(zhèn)壓異己等政治權(quán)術(shù)無(wú)不是在借助羊群效應(yīng)。 當(dāng)然，任何存在的東西總有其合理性，羊群效應(yīng)并不見(jiàn)得就一無(wú)是處。這是自然界的優(yōu)選法則，在信息不對(duì)稱(chēng)和預(yù)期不確定條件下，看別人怎么做確實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)比較低的（這在博弈論、納什均衡中也有所說(shuō)明）。羊群效應(yīng)可以產(chǎn)生示范學(xué)習(xí)作用和聚集協(xié)同作用，這對(duì)于弱勢(shì)群體的保護(hù)和成長(zhǎng)是很有幫助的。 羊群效應(yīng)告訴我們：對(duì)他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷，出奇能制勝，但跟隨者也有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，常法無(wú)定法！ 應(yīng)用 在活中 有一個(gè)人白天在大街上跑，結(jié)果大家也跟著跑，除了第一個(gè)人，大家都不知道奔跑的理由。人們有一種從眾心理，由此而產(chǎn)生的盲從現(xiàn)象就是“羊群效應(yīng)”。 最著名一個(gè)人應(yīng)當(dāng)是阿甘正傳中的主角阿甘。 很多時(shí)候我們不得不放棄自己的個(gè)性去“隨大流”，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人不可能對(duì)任何事情都了解得一清二楚，對(duì)于那些不太了解，沒(méi)把握的事情，往往“隨大流”。持某種意見(jiàn)人數(shù)多少是影響從眾的最重要的一個(gè)因素，很少有人能夠在眾口一詞的情況下，還堅(jiān)持自己的不同意見(jiàn)。壓力是另一個(gè)決定因素。在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)，誰(shuí)做出與眾不同的行為，往往招致“背叛”的嫌疑，會(huì)被孤立，甚至受到懲罰，因而團(tuán)體內(nèi)成員的行為往往高度一致。 “羊群效應(yīng)”告訴我們，許多時(shí)候，并不是諺語(yǔ)說(shuō)的那樣——“群眾的眼睛是雪亮的”。在市場(chǎng)中的普通大眾，往往容易喪失基本判斷力。人們喜歡湊熱鬧、人云亦云。群眾的目光還投向資訊媒體，希望從中得到判斷的依據(jù)。但是，媒體人也是普通群眾，不是你的眼睛，你不會(huì)辨別垃圾信息就會(huì)失去方向。所以，收集信息并敏銳地加以判斷，是讓人們減少盲從行為，更多地運(yùn)用自己理性的最好方法。 理性地利用和引導(dǎo)羊群行為，可以創(chuàng)建區(qū)域品牌，并形成規(guī)模效應(yīng)，從而獲得利大于弊的較佳效果。尋找好領(lǐng)頭羊是利用羊群效應(yīng)的關(guān)鍵。 對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，跟在別人屁股后面亦步亦趨難免被吃掉或被淘汰。最重要的就是要有自己的創(chuàng)意，不走尋常路才是你脫穎而出的捷徑。不管是加入一個(gè)組織或者是自主創(chuàng)業(yè)，保持創(chuàng)新意識(shí)和獨(dú)立思考的能力，都是至關(guān)重要的。 在職場(chǎng)中 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的“興旺”的行業(yè)，很容易產(chǎn)生“羊群效應(yīng)”，看到一個(gè)公司做什么生意賺錢(qián)了，所有的企業(yè)都蜂擁而至，上馬這個(gè)行當(dāng)，直到行業(yè)供應(yīng)大大增長(zhǎng)，生產(chǎn)能力飽和，供求關(guān)系失調(diào)。大家都熱衷于摹仿領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，有時(shí)難免缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。 對(duì)于我們這些職場(chǎng)里的人而言，往往也可能出現(xiàn)“羊群效應(yīng)”。做IT賺錢(qián)，大家都想去做IT；做管理咨詢(xún)賺錢(qián)，大家都一窩蜂擁上去；在外企干活，成為一個(gè)嘴里常蹦出英語(yǔ)單詞的小白領(lǐng)，看上去挺風(fēng)光，于是大家都去學(xué)英語(yǔ)；現(xiàn)在做公務(wù)員很穩(wěn)定，收入也不錯(cuò)，大學(xué)畢業(yè)生都去考公務(wù)員…… 我們不是羊，我們要用自己的腦子去思考，去衡量自己。 我們應(yīng)該去尋找真正屬于自己的工作，而不是所謂的“熱門(mén)”工作，都說(shuō)“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，“熱門(mén)”的職業(yè)不一定屬于我們，如果個(gè)性與工作不合，努力反而會(huì)導(dǎo)致更快的失敗。我們還要留心自己所選擇的行業(yè)和公司中所存在的潛藏危機(jī)，任何行業(yè)和企業(yè)都不可能是“避風(fēng)港”，風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)是存在的，必須大膽而明智地洞察。在有了這點(diǎn)兒危機(jī)意識(shí)之后，自然就要預(yù)備好對(duì)策，當(dāng)危機(jī)真正到來(lái)時(shí)該怎么辦？在《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》中，坐吃山空的小老鼠最終沒(méi)有奶酪可吃，而有危機(jī)意識(shí)、到處尋找新的奶酪的小老鼠，卻在舊的奶酪吃光之前，就尋找到了新的生機(jī)。 在股市中 在資本市場(chǎng)上，“羊群效應(yīng)”是指在一個(gè)投資群體中，單個(gè)投資者總是根據(jù)其他同類(lèi)投資者的行動(dòng)而行動(dòng)，在他人買(mǎi)入時(shí)買(mǎi)入，在他人賣(mài)出時(shí)賣(mài)出。導(dǎo)致出現(xiàn)“羊群效應(yīng)”還有其他一些因素，比如，一些投資者可能會(huì)認(rèn)為同一群體中的其他人更具有信息優(yōu)勢(shì)。“羊群效應(yīng)”也可能由系統(tǒng)機(jī)制引發(fā)。例如，當(dāng)資產(chǎn)價(jià)格突然下跌造成虧損時(shí)，為了滿(mǎn)足追加保證金的要求或者遵守交易規(guī)則的限制，一些投資者不得不將其持有的資產(chǎn)割倉(cāng)賣(mài)出。 在目前投資股票積極性大增的情況下，個(gè)人投資者能量迅速積聚，極易形成趨同性的羊群效應(yīng)，追漲時(shí)信心百倍蜂擁而致，大盤(pán)跳水時(shí)，恐慌心理也開(kāi)始連鎖反應(yīng)，紛紛恐慌出逃，這樣跳水時(shí)量能放大也屬正常。只是在這時(shí)容易將股票殺在地板價(jià)上。 這就是為什么牛市中慢漲快跌，而殺跌又往往一次到位的根本原因。但我們需牢記，一般情況下急速殺跌不是出局的時(shí)候。 炒股要克服羊群效應(yīng) 假如你在絕望時(shí)拋售股票，你一定賣(mài)得很低?！顿Y大師 彼得•林奇 當(dāng)市場(chǎng)處于低迷狀態(tài)時(shí)，其實(shí)正是進(jìn)行投資布局，等待未來(lái)高點(diǎn)收成的絕佳時(shí)機(jī)，不過(guò)，由于大多數(shù)投資人存在“羊群效應(yīng)”的心理，當(dāng)大家都不看好時(shí)，即使具有最佳成長(zhǎng)前景的投資品種也無(wú)人問(wèn)津；而等到市場(chǎng)熱度增高，投資人才爭(zhēng)先恐后地進(jìn)場(chǎng)搶購(gòu)，一旦市場(chǎng)稍有調(diào)整，大家又會(huì)一窩蜂地殺出，這似乎是大多數(shù)投資人無(wú)法克服的投資心理。 如何盡量避免跟風(fēng)操作呢，我們的建議是：投資人結(jié)合自身的投資目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)承受度等因素，設(shè)定獲利點(diǎn)和止損點(diǎn)，同時(shí)控制自己情緒來(lái)面對(duì)各種起落，加強(qiáng)個(gè)人“戒急用忍”能力，這樣才能順利達(dá)成投資目標(biāo)。 基金投資雖然不應(yīng)像股票一樣短線(xiàn)進(jìn)出，但適度轉(zhuǎn)換或調(diào)整投資組合也是必要的，因?yàn)橛行╋L(fēng)險(xiǎn)基金是無(wú)法避免的，如市場(chǎng)周期性風(fēng)險(xiǎn)，即使是明星基金也必須承擔(dān)隨著市場(chǎng)景氣與產(chǎn)業(yè)周期起伏的風(fēng)險(xiǎn)。 設(shè)定獲利點(diǎn)可以提醒您投資目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，避免陷入人性貪婪的弱點(diǎn)，最終反而錯(cuò)失贖回時(shí)機(jī)，使獲利縮水。 設(shè)定止損點(diǎn)則可以鎖定您的投資風(fēng)險(xiǎn)，以避免可能產(chǎn)生的更大損失。當(dāng)基金回報(bào)率達(dá)到損益條件，您就應(yīng)該判斷是否獲利了結(jié)或認(rèn)賠贖回。設(shè)定獲利點(diǎn)和止損點(diǎn)的參考依據(jù)很多，一般而言，投資人可以結(jié)合自身的風(fēng)險(xiǎn)承受度、獲利期望值、目前所處年齡階段、家庭經(jīng)濟(jì)狀況以及所在的市場(chǎng)特征加以考慮，同時(shí)定期檢查投資回報(bào)情況，這樣才能找出最適合自己投資組合的獲利及止損區(qū)間。這里特別強(qiáng)調(diào)每季度的定期檢查，基金投資適合懶人，但仍須每季度檢查基金表現(xiàn)、排名變化、投資標(biāo)的增減，為最終的贖回或轉(zhuǎn)換提供決策依據(jù)，以免錯(cuò)失最佳賣(mài)點(diǎn)或過(guò)早出局。 需要指出的是，當(dāng)基金回報(bào)達(dá)到自己設(shè)定的獲利點(diǎn)或止損點(diǎn)時(shí)，并不一定要立刻獲利了結(jié)或認(rèn)賠賣(mài)出，此時(shí)應(yīng)評(píng)估市場(chǎng)長(zhǎng)線(xiàn)走勢(shì)是否仍看好、基金操作方向是否正確，以及自己設(shè)定的獲利點(diǎn)或止損點(diǎn)是否符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況，再?zèng)Q定如何調(diào)整投資組合。如果是因?yàn)槭袌?chǎng)短期調(diào)整而觸及止損點(diǎn)，此時(shí)不宜貿(mào)然贖回，以免市場(chǎng)馬上反彈，您卻因?yàn)槟托圆蛔愣u(mài)在低點(diǎn)。如果基金業(yè)績(jī)?cè)谕?lèi)型基金中表現(xiàn)突出，同時(shí)所在市場(chǎng)長(zhǎng)線(xiàn)也看好，只是因?yàn)槎唐诓▌?dòng)達(dá)到止損點(diǎn)，此時(shí)如果能容忍繼續(xù)持有的風(fēng)險(xiǎn)，或許您應(yīng)該重新設(shè)定警示條件，甚至可趁機(jī)加碼，達(dá)到逢低攤平的目的。反之，當(dāng)市場(chǎng)由多頭轉(zhuǎn)為空頭已成定局，或者市場(chǎng)市盈率過(guò)高，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)增大時(shí)，無(wú)論是否達(dá)到獲利點(diǎn)，都應(yīng)盡快尋求最佳贖回時(shí)機(jī)。 行為與理性的對(duì)立統(tǒng)一 股市的羊群行為是指投資者在交易過(guò)程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，從而導(dǎo)致他們?cè)谀扯螘r(shí)期內(nèi)買(mǎi)賣(mài)相同的股票。凱恩斯早就指出：“從事股票投資好比參加選美競(jìng)賽，誰(shuí)的選擇結(jié)果與全體評(píng)選者平均愛(ài)好最接近，誰(shuí)就能得獎(jiǎng)；因此每個(gè)參加者都不選他自己認(rèn)為最美者，而是運(yùn)用智力，推測(cè)一般人認(rèn)為最美者。”可見(jiàn)，羊群行為是出于歸屬感、安全感、和信息成本的考慮，小投資者會(huì)采取追隨大眾和追隨領(lǐng)導(dǎo)者的方針，直接模仿大眾和領(lǐng)導(dǎo)者的交易決策。就個(gè)體而言，這一行為是理性還是非理性的，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們還沒(méi)有得出統(tǒng)一的結(jié)論。比較極端的理性主義者如美國(guó)芝加哥大學(xué)教授加里•S •貝克爾認(rèn)為：“人類(lèi)所有的經(jīng)濟(jì)行為都是理性的，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們之所以不能解釋是因?yàn)樗麄兦椴蛔越赜梅抢硇孕袨?、粗心大意、愚蠢行為、價(jià)值的特別改變等臆斷說(shuō)明他們解釋不了的現(xiàn)象以掩蓋他們知識(shí)上的缺乏，而這些臆斷恰恰暴露了他們所掩飾的失敗。”貝克爾的觀點(diǎn)雖然比較極端，但卻可以讓我們相信只要我們不要臆斷地分析，個(gè)體股市參與者的“羊群行為”多少是有幾份理性的。如社會(huì)心理學(xué)可控實(shí)驗(yàn)證實(shí)：當(dāng)觀察現(xiàn)實(shí)很模糊時(shí)，大眾就成為信息源，或者說(shuō)大眾的行為提供了一個(gè)應(yīng)如何行動(dòng)的信息。在股市上，由于信息的不對(duì)稱(chēng)，個(gè)體無(wú)法從有限的股價(jià)信息中做出合理的決定，從眾就是其理性行為，雖然這種理性含有不得已的意味。所以我認(rèn)為，股市的羊群行為經(jīng)常是以個(gè)體的理性開(kāi)端的，通過(guò)其放大效應(yīng)和傳染效應(yīng)，跟風(fēng)者們漸漸表現(xiàn)出非理性的傾向，進(jìn)而達(dá)到整體的非理性。當(dāng)股市炒作過(guò)度時(shí)，就出現(xiàn)了“非理性繁榮”。這就如同一片肥沃的草原上只有幾只羊，應(yīng)該說(shuō)它們會(huì)吃的很飽。但是某天吸引來(lái)了一大群羊，這時(shí)候草原就要被啃食成荒漠了。同時(shí)羊群越來(lái)越吃不飽了，有一些倒下了，有一些遷徙了，但是如果是只聰明的羊，那它就不應(yīng)該跟著大部隊(duì)，應(yīng)該留在這里，這樣等草長(zhǎng)出來(lái)了就會(huì)變成肥羊了。所以有的時(shí)候大家都認(rèn)為某件事是怎樣的時(shí)候，其實(shí)事實(shí)可能正好相反。 在證卷市場(chǎng)上 羊群效應(yīng)是證券市場(chǎng)的一種異象，它對(duì)證券市場(chǎng)的穩(wěn)定性，效率有很大影響。在國(guó)外的研究中，信息不對(duì)稱(chēng)、經(jīng)理人之間名聲與報(bào)酬的競(jìng)爭(zhēng)是羊群行為的主要原因，文章對(duì)個(gè)人投資者與機(jī)構(gòu)投資者之間的羊群行為進(jìn)行了理論、博弈分析，從另一個(gè)角度揭示這一異象的原因與影響。 金融市場(chǎng)中的“羊群行為”(Herd behavior)是一種特殊的非理性行為，它是指投資者在信息環(huán)境不確定的情況下，行為受到其他投資者的影響，模仿他人決策，或者過(guò)度依賴(lài)于輿論，而不考慮自己的信息的行為由于羊群行為是涉及多個(gè)投資主體的相關(guān)性行為，對(duì)于市場(chǎng)的穩(wěn)定性效率有很大的影響，也和金融危機(jī)有密切的關(guān)系。因此，羊群行為引起了學(xué)術(shù)界、投資界和金融監(jiān)管部門(mén)的廣泛關(guān)注。Banerjee (1992) 認(rèn)為羊群行為是一種“人們?nèi)プ鰟e人正在做的事的行為，即使他們自己的私有信息表明不應(yīng)該采取該行為”，即個(gè)體不顧私有信息，采取與別人相同的行動(dòng)。Shiller (1995) 則定義羊群行為是一種社會(huì)群體中相互作用的人們趨向于相似的思考和行為方式。比如在一個(gè)群體決策中，多數(shù)人意見(jiàn)相似時(shí)，個(gè)體趨向于支持該決策(即使該決策是不正確)，而忽視反對(duì)者的意見(jiàn)。 [7] 我們認(rèn)為我國(guó)股票市場(chǎng)個(gè)體投資者羊群行為具有以下特征： A．我國(guó)股票市場(chǎng)個(gè)體投資者呈現(xiàn)出非常顯著的羊群行為，并且賣(mài)方羊群行為強(qiáng)于買(mǎi)方羊群行為，時(shí)間因素對(duì)投資者羊群行為沒(méi)有顯著影響，投資者的羊群行為源于其內(nèi)在的心理因素。 B．不同市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，投資者都表現(xiàn)出顯著的羊群效應(yīng)，也就是無(wú)論投資者是風(fēng)險(xiǎn)偏好還是風(fēng)險(xiǎn)厭惡，都表現(xiàn)出顯著的羊群效應(yīng)。 C．股票收益率是影響投資者羊群行為的重要因素。交易當(dāng)天股票上漲時(shí)，投資者表現(xiàn)出更強(qiáng)的羊群行為。投資者買(mǎi)方羊群行為在交易當(dāng)天股票下跌時(shí)大于上漲時(shí)，而賣(mài)方羊群行為則相反?？傮w上賣(mài)方羊群行為大于買(mǎi)方羊群行為。 D．股票規(guī)模是影響投資者羊群行為的另一重要因素。隨著股票流通股本規(guī)模的減小，投資者羊群行為逐步增強(qiáng)，這與國(guó)外學(xué)者的研究具有相同的結(jié)論。
做事如山，做人如水！知行合一！
2010-06-13 09:17:12 9 我的資料 我的帖子 發(fā)消息 加好友 編輯 引用回復(fù)該帖 舉報(bào)給版主
gj_cy 金蟲(chóng) (小有名氣) M-EPI: 1 金幣: 695.2 帖子: 211 在線(xiàn): 14.3小時(shí) 蟲(chóng)號(hào): 435030 注冊(cè): 來(lái)自: 安徽 巢湖 狀態(tài): 離線(xiàn) 性別: GG 專(zhuān)業(yè): 高分子材料 ★ xiaoyuzhang(金幣+1):辛苦了 2010-06-14 10:27:48 羊群效應(yīng)續(xù)..... 羊群效應(yīng)的原因研究 關(guān)于羊群行為的形成有以下幾種解釋。哲學(xué)家認(rèn)為是人類(lèi)理性的有限性，心理學(xué)家認(rèn)為是人類(lèi)的從眾心理，社會(huì)學(xué)家認(rèn)為是人類(lèi)的集體無(wú)意識(shí)，而經(jīng)濟(jì)學(xué)家則從信息不完全、委托代理等角度來(lái)解釋羊群行為，歸納起來(lái)，主要有如下幾種觀點(diǎn)： 由于信息相似性產(chǎn)生的類(lèi)羊群效應(yīng) Froot,Scharfstein和Stein（1992）指出，機(jī)構(gòu)投資者具有高度的同質(zhì)性，他們通常關(guān)注同樣的市場(chǎng)信息，采用相似的經(jīng)濟(jì)模型、信息處理技術(shù)、組合及對(duì)沖策略。在這種情況下，機(jī)構(gòu)投資者可能對(duì)盈利預(yù)警或證券分析師的建議等相同外部信息作出相似反應(yīng)，在交易活動(dòng)中則表現(xiàn)為羊群行為。 由于信息不完全產(chǎn)生的羊群效應(yīng) 信息可以減少不確定性，投資者獲得準(zhǔn)確、及時(shí)和有效的信息就意味著可以獲得高額利潤(rùn)或者避免重大的經(jīng)濟(jì)損失。但是在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中，信息的獲得需要支付經(jīng)濟(jì)成本，不同投資者獲得信息的途徑和能力各不相同，機(jī)構(gòu)投資者擁有資金、技術(shù)、人才的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，個(gè)體投資者在信息成本的支付上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能同機(jī)構(gòu)投資者相比。由此導(dǎo)致的直接后果是機(jī)構(gòu)投資者比個(gè)體投資者獲得更多的有效信息，個(gè)體投資者在獲取有效信息和獲得投資收益時(shí)處于不利地位。個(gè)體投資者為了趨利避險(xiǎn)、獲得更多的真實(shí)經(jīng)濟(jì)信號(hào)，將可能四處打探莊家的“內(nèi)幕消息”，或是津津樂(lè)道于“莫須有”的空穴來(lái)風(fēng)，在更大程度上助長(zhǎng)了市場(chǎng)的追風(fēng)傾向。 而實(shí)際上即便是機(jī)構(gòu)投資者，信息也是不充分的。在信息不完全和不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，假設(shè)每個(gè)投資者都擁有某個(gè)股票的私有信息，這些信息可能是投資者自己研究的結(jié)果或是通過(guò)私下渠道所獲得;另一方面，即使與該股票有關(guān)的公開(kāi)信息已經(jīng)完全披露，投資者還是不能確定這些信息的質(zhì)量。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，投資者無(wú)法直接獲得別人的私有信息，但可以通過(guò)觀察別人的買(mǎi)賣(mài)行為來(lái)推測(cè)其私有信息時(shí)，就容易產(chǎn)生羊群行為。盡管機(jī)構(gòu)投資者相對(duì)于個(gè)人投資者處于信息強(qiáng)勢(shì)，但是由于機(jī)構(gòu)投資者相互之間更多地了解同行的買(mǎi)賣(mài)情況，并且具有較高的信息推斷能力，他們反倒比個(gè)人投資者更容易發(fā)生羊群行為。 基于委托代理產(chǎn)生的羊群效應(yīng) 基于委托代理人名譽(yù)的羊群效應(yīng) Scharfstein（1992）等提供了基金經(jīng)理和分析師基于名譽(yù)的羊群效應(yīng)理論。由于投資經(jīng)理的能力是不確定的，對(duì)名譽(yù)的擔(dān)憂(yōu)就產(chǎn)生了。 代理人1在得到“收入為高”的信號(hào)后進(jìn)行投資。由于代理人2關(guān)心的是他的名聲，不論信號(hào)如何，都會(huì)采取和代理人1一樣的投資策略。因?yàn)槿绻麤Q策正確，他的名聲就得到增加;如果錯(cuò)誤，則表明要么兩人都是愚蠢的，要么兩個(gè)人都是聰明的，但得到了同樣的錯(cuò)誤的信號(hào)，這并不損害其名聲。如果采取不同的決策，委托人就認(rèn)為至少有一個(gè)人是愚蠢的。因此代理人2會(huì)一直運(yùn)用羊群策略，而不管他和代理人1之間的信號(hào)差異。 如果幾個(gè)投資經(jīng)理相繼做出投資決策，每個(gè)人都模仿第一個(gè)進(jìn)行選擇的投資經(jīng)理的決策。最終，如果投資是有利可圖的，好的信號(hào)將占優(yōu)。私人信息最終將不會(huì)體現(xiàn)在投資決策中，因?yàn)樗型顿Y經(jīng)理都會(huì)跟隨第一個(gè)投資經(jīng)理做出決策。于是，這種羊群效應(yīng)是無(wú)效的。而且，它是脆弱的，因?yàn)椋竺娴耐顿Y經(jīng)理的投資行為會(huì)因?yàn)榈谝粋€(gè)投資經(jīng)理所收到的一點(diǎn)信息而改變。 基于代理人報(bào)酬的羊群效應(yīng) 如果投資經(jīng)理的報(bào)酬依賴(lài)于他們相對(duì)于別的投資經(jīng)理的投資績(jī)效，這將扭曲投資經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，并導(dǎo)致投資經(jīng)理所選擇的投資組合無(wú)效(Brennan,1993)。 Maug(1996)等考察了風(fēng)險(xiǎn)厭惡的投資者，其報(bào)酬隨著投資者的相對(duì)業(yè)績(jī)而增加，隨著投資者的相對(duì)業(yè)績(jī)而減少。代理人和他的基準(zhǔn)投資經(jīng)理人都有著關(guān)于股票回報(bào)的不完全信息?；鶞?zhǔn)投資人先進(jìn)行投資，代理人觀察基準(zhǔn)投資人的選擇后選擇投資組合。基于前面的信息不充分的羊群效應(yīng)模型，投資經(jīng)理的投資組合選擇將傾向于選擇和基準(zhǔn)投資人相近的投資組合。而且，報(bào)酬制度也鼓勵(lì)投資經(jīng)理模仿基準(zhǔn)投資人的選擇，因?yàn)?，如果他的投資績(jī)效低于市場(chǎng)的平均投資績(jī)效，他的報(bào)酬將受到影響。 羊群行為的影響 由于“羊群行為”者往往拋棄自己的私人信息追隨別人，這會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)信息傳遞鏈的中斷。但這一情況有兩面的影響:第一，“羊群行為”由于具有一定的趨同性，從而削弱了市場(chǎng)基本面因素對(duì)未來(lái)價(jià)格走勢(shì)的作用。當(dāng)投資基金存在“羊群行為”時(shí)，許多基金將在同一時(shí)間買(mǎi)賣(mài)相同股票，買(mǎi)賣(mài)壓力將超過(guò)市場(chǎng)所能提供的流動(dòng)性，股票的超額需求對(duì)股價(jià)變化具有重要影響，當(dāng)基金凈賣(mài)出股票時(shí)，將使這些股票的價(jià)格出現(xiàn)一定幅度的下躍;當(dāng)基金凈買(mǎi)入股票時(shí)，則使這些股票在當(dāng)季度出現(xiàn)大幅上漲。從而導(dǎo)致股價(jià)的不連續(xù)性和大幅變動(dòng)，破壞了市場(chǎng)的穩(wěn)定運(yùn)行。第二，如果“羊群行為”是因?yàn)橥顿Y者對(duì)相同的基礎(chǔ)信息作出了迅速反應(yīng)，在這種情況下，投資者的“羊群行為”加快了股價(jià)對(duì)信息的吸收速度，促使市場(chǎng)更為有效. 如果“羊群行為”超過(guò)某一限度，將誘發(fā)另一個(gè)重要的市場(chǎng)現(xiàn)象一一過(guò)度反應(yīng)的出現(xiàn)。在上升的市場(chǎng)中(如牛市)，盲目的追漲越過(guò)價(jià)值的限度，只能是制造泡沫;在下降的市場(chǎng)中（如熊市），盲目的殺跌，只能是危機(jī)的加深。投資者的“羊群行為”造成了股價(jià)的較大波動(dòng)，使證券市場(chǎng)的穩(wěn)定性下降。 所有“羊群行為”的發(fā)生基礎(chǔ)都是信息的不完全性。因此，一旦市場(chǎng)的信息狀態(tài)發(fā)生變化，如新信息的到來(lái)，“羊群行為”就會(huì)瓦解。這時(shí)由 “羊群行為”造成的股價(jià)過(guò)度上漲或過(guò)度下跌，就會(huì)停止，甚至還會(huì)向相反的方向過(guò)度回歸。這意味著“羊群行為”具有不穩(wěn)定性和脆弱性。這一點(diǎn)也直接導(dǎo)致了金融市場(chǎng)價(jià)格的不穩(wěn)定性和脆弱性。 羊群效應(yīng)與營(yíng)銷(xiāo) 羊群效應(yīng)在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域可以說(shuō)是個(gè)不錯(cuò)的技巧，亦稱(chēng)從眾成交法。它是指行銷(xiāo)員巧妙地應(yīng)用客戶(hù)的從眾心理，促使客戶(hù)消除疑慮，進(jìn)而快速?zèng)Q策。它適用于所有具有從眾心理的人。 這一營(yíng)銷(xiāo)技巧戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)很明顯： 1. 可以消除客戶(hù)的疑慮，強(qiáng)化客戶(hù)的安全感。 2. 可使客戶(hù)產(chǎn)生緊迫感，即別人都已購(gòu)買(mǎi)了，我們不買(mǎi)就不應(yīng)該了。 3. 可帶動(dòng)許多人的購(gòu)買(mǎi)行為，形成連鎖反應(yīng)。[9] 但是這一技巧也存在一定的缺點(diǎn)： 1. 可能會(huì)使客戶(hù)受到有很多人購(gòu)買(mǎi)的影響，而忽視了對(duì)產(chǎn)品本身的研究，導(dǎo)致客戶(hù)盲目購(gòu)買(mǎi)。這種購(gòu)買(mǎi)行為很容易在冷靜之后產(chǎn)生后悔心理，這樣難免會(huì)給公司及行銷(xiāo)人員造成不必要的麻煩。 2. 如果沒(méi)有足夠的行銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，在使用這個(gè)策略時(shí)，很容易因?yàn)榘盐詹划?dāng)，在介紹有好多人購(gòu)買(mǎi)或提供其他證據(jù)時(shí)，顧此失彼，甚至泄露公司的保密信息。 因此，在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中應(yīng)用羊群效應(yīng)時(shí)必須注意： * 一定要準(zhǔn)確地選好中心客戶(hù)，以便說(shuō)服其他人跟隨購(gòu)買(mǎi)。 * 在不泄露公司機(jī)密的前提下，用具體例證向客戶(hù)介紹，而不能僅憑口頭說(shuō)說(shuō)。 * 行銷(xiāo)員應(yīng)講究職業(yè)道德，不能用夸張的事實(shí)去誤導(dǎo)客戶(hù)，不能用虛假的情報(bào)蒙騙客戶(hù)。 * 一般情況下，只有當(dāng)客戶(hù)主動(dòng)詢(xún)問(wèn)有多少人購(gòu)買(mǎi)時(shí)，行銷(xiāo)員順?biāo)浦鄣亟榻B效果才會(huì)最好，千萬(wàn)不要搶先介紹。 * 如果客戶(hù)關(guān)心有誰(shuí)購(gòu)買(mǎi)了，行銷(xiāo)員應(yīng)重點(diǎn)說(shuō)明某個(gè)名人或某個(gè)有影響的人已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)，以發(fā)揮權(quán)威效應(yīng)法。
核心理念：人類(lèi)存在著從眾心理，很多時(shí)候會(huì)產(chǎn)生盲從行為。 應(yīng)用要訣：獨(dú)立思考，慎重行動(dòng)；勇于創(chuàng)新，搶占先機(jī)。
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