就說說這個貌似空的話題,怎么來落地吧,同時還要兼顧到通用性。 從文件信息整理開始, 組織結構圖 快速過完組織結構圖,關注各個組織和部門的業(yè)務職能是否明確,職責是否清晰。了解即可,為后面的動作做準備。組織結構圖就像是人力資源行軍打仗的地形圖,排兵布陣就是在組織結構圖上,這個圖長期來看是動態(tài)變化的,這個變化是人力資源工作要參與的,包括整合、衍生、合并等。 2.人員分布圖 把人員分布圖按照組織結構顯示出來,把組織結構圖和人員分布圖做對比。把顯性空缺的職位和隱性空缺的職位識別出來,同時再思考下出有沒有冗員的成分,思考即可。再進一步把目前的人員和崗位的匹配度排列出來,先用崗位標準來評估人。接著再單獨來評估人,把人的潛力識別出來。這樣人的資源情況就可以掌握了。人員分布圖需要些時間,因為要獲取一手信息和二手的信息,尤其是二手信息獲取的準確性也要有自己的判斷。 3.人力成本數(shù)據(jù) 把近12個月的人力成本數(shù)據(jù)拉出來,看看變化趨勢,找一找人力成本每一個變化節(jié)點的原因,把原因在數(shù)據(jù)旁邊標注出來。 4.人員流動數(shù)據(jù) 入職和離職的數(shù)據(jù)信息,以及變化,這個讓下屬制作提交即可。關鍵是想辦法如何去優(yōu)化入職數(shù)據(jù),比如改進招聘策略。如何去解決人員流失性問題。 5.公司的商業(yè)模式和價值鏈 其實也可以把這一步放在第一步組織結構圖之前,因為組織結構圖是根據(jù)商業(yè)模式影響下產(chǎn)生的。價值鏈是更有利于了解公司業(yè)務價值的產(chǎn)生。不要小看這些東西,這是公司運作的根本。當有新業(yè)務產(chǎn)生的時候,作為人力資源負責人只點頭說做好支持工作嗎?能不能在管理會議上提出有效的建議,就看對商業(yè)模式和價值鏈的理解與揣摩。否則只能被動等待業(yè)務部門下工作訂單,作為公司的顧問,顧問的關鍵一項工作就是幫助服務上級或客戶部門做決策。 6.公司現(xiàn)階段目標和業(yè)務達成情況 無論公司的目標管理到什么程度,人力資源負責人內(nèi)心里要能識別出成果指標、績效指標和關鍵績效指標。不強求KPI還是OKR工具,運用能力足夠,兩者都可以取其利。以目標為參照才能更好的了解業(yè)務達成的情況,才能決定人力資源工作具體的發(fā)力點在哪里。并不是所有模塊一起發(fā)力,而是根據(jù)業(yè)務達成情況和目標對應,才有輕重緩急。上面的人力成本變化和人員流動變化才知道資源的分配是怎么樣的。了解目標的達成和人員分布才能決定是投入培訓資源還是激勵資源,了解業(yè)務擴張還是精簡,才能知道離職率的高低意義。。。。
7.人力資源流程和管理風險識別 管理的細節(jié)體現(xiàn)是流程和機制(當然最終體現(xiàn)是業(yè)績成果),一個創(chuàng)業(yè)公司從0到1是創(chuàng)新和生命力,但人力資源工作從0到1只是入門級。沒有流程和機制的人力資源管理,永遠都是看人下菜,跟著感覺走。當然頁不是取拷貝別的公司的流程制度拿來主義,而是根據(jù)目前的公司現(xiàn)狀,做取舍做定制。而且還要做風險識別,否則時間都浪費在擦屁股上。管理風險識別做到上醫(yī)治未病,好虛哈,怎么治?就是靠流程和機制來治。 8.管理層干部領導力識別 以前CEO和我講,“公司的管理干部都是業(yè)務出身,優(yōu)點很明顯,但管理缺點又各不相同。但他們又不是一張白紙了可以為公司所定制。如何把他們帶有個性的灰色管理漂白?”這真是一道挺難的命題,明知是領導力話題,但又很難找出快速有效的方案。但有一點,識別管理層干部的領導力,有助于人力資源部和業(yè)務部門的合作,也容易做相關的退進工作,更重要的是能幫助到業(yè)務管理者。
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