一套嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)用的管理體系會(huì)有效地填補(bǔ)決策和成果之間的空白，而戰(zhàn)略執(zhí)行體系就是CEO手中最為有力的武器。成功的管理體系轉(zhuǎn)型就是“優(yōu)術(shù)”—— 通過戰(zhàn)略執(zhí)行體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，將其嵌入戰(zhàn)略中心型組織并打造成為核心競爭力，以兼顧戰(zhàn)略與運(yùn)營，化戰(zhàn)略為績效，最終實(shí)現(xiàn)卓越績效和市場(chǎng)上的成功。

管理體系就是戰(zhàn)略執(zhí)行體系?；谄髽I(yè)系統(tǒng)和企業(yè)生命周期理論，戰(zhàn)略執(zhí)行體系是指專業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運(yùn)營實(shí)施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——過程（管理戰(zhàn)略）——績效（衡量戰(zhàn)略）三個(gè)部分，其中的“過程”又分為三個(gè)層面，即理念層面（領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化）、行動(dòng)層面（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績效管理和工作日清），以及平臺(tái)層面（組織、流程和人力資源）

管理體系轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，它以戰(zhàn)略為原點(diǎn)，以領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型為驅(qū)動(dòng)力，從夯實(shí)運(yùn)營基礎(chǔ)到提升戰(zhàn)略高度，直至升華于企業(yè)文化認(rèn)同。結(jié)合華為公司的具體經(jīng)驗(yàn)，我們來看看展開管理體系轉(zhuǎn)型之旅的7步法則。

第一步  企業(yè)戰(zhàn)略的制定
邁克爾·波特指出，最高管理層的核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)的中心、CEO治理的出發(fā)點(diǎn)和管理體系的輸入部分。專業(yè)化企業(yè)的戰(zhàn)略制定需要按照“以終為始”的原則，從后往前看，預(yù)見到視線之外的各種可能變化，重點(diǎn)考慮三個(gè)關(guān)鍵議題：其一，何處競爭：主要定義客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈延伸等業(yè)務(wù)范圍；其二，如何競爭：四種通用的競爭戰(zhàn)略是總體成本最佳、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶關(guān)系和系統(tǒng)平臺(tái)；其三，何時(shí)競爭：主要指戰(zhàn)略行動(dòng)的周期。戰(zhàn)略圖（strategy map）就是一種有效的戰(zhàn)略描述工具。

隨著信息產(chǎn)業(yè)的深刻革命，華為的業(yè)務(wù)范圍從電信運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者領(lǐng)域延伸，致力于為其提供ICT 解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。戰(zhàn)略聚焦和均衡發(fā)展是華為戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)所在?？v覽華為的26年，一直堅(jiān)持專業(yè)化和資源的集中投入。任正非數(shù)十年心無旁騖，只做一件事：通信制造；同時(shí)，華為善用“壓強(qiáng)原理”：集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

第二步  領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型
戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力是互為充分必要條件。一方面，戰(zhàn)略定義了領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)和職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)就是從客戶端開始，將客戶期望轉(zhuǎn)變成員工行動(dòng)。另一方面，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型引領(lǐng)，領(lǐng)導(dǎo)者決定了戰(zhàn)略與執(zhí)行的成效。戰(zhàn)略與執(zhí)行是一種領(lǐng)導(dǎo)行為，只有領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮協(xié)同作用。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，包括領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)和管理的一體化過程，以及行動(dòng)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、測(cè)評(píng)中心等領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方法。

自2005年始，華為與Hay合作，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和開發(fā)體系。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，以培養(yǎng)接班人。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求，其一，思維模式上，突出灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。其二，知識(shí)結(jié)構(gòu)上，倡導(dǎo)“寬文化背景”，即各門類知識(shí)大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。其三，品格上，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)以律己、寬以待人，即堅(jiān)持自我批判和寬容相結(jié)合。

第三步  運(yùn)營管理及其流程的優(yōu)化
戰(zhàn)略是通過業(yè)務(wù)流程來執(zhí)行的；業(yè)務(wù)流程必須適應(yīng)戰(zhàn)略，要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行流程優(yōu)化。運(yùn)營流程包括研發(fā)、制造、營銷、銷售和服務(wù)等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心部分。戰(zhàn)略定位決定哪些運(yùn)營流程是戰(zhàn)略性流程，比如，那些注重創(chuàng)新的公司會(huì)聚焦于研發(fā)流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。

目前，華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈和客戶關(guān)系管理為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。

第四步  組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與組織協(xié)同
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織協(xié)同就是將公司戰(zhàn)略分解并融入到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能單元，整合組織內(nèi)外不同部門的行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。為執(zhí)行增長戰(zhàn)略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國公司。比如，當(dāng)多元化公司向全球發(fā)展的時(shí)候，三維結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了，即分為：業(yè)務(wù)單元、地理區(qū)劃、職能部門。

目前，華為采用的是三維組織結(jié)構(gòu)。全球業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃槿筮\(yùn)營中心(BG)，包括運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者，它們是公司的主力作戰(zhàn)部隊(duì)；地理區(qū)劃為各個(gè)區(qū)域組織——地區(qū)部，它們是前線哨所；職能部門為集團(tuán)職能平臺(tái)，包括人力資源、財(cái)經(jīng)、企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略、營銷、片聯(lián)、法務(wù)、內(nèi)部審計(jì)等部門，它們?cè)诔浞窒蚯胺绞跈?quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管。

第五步  人力資源管理體系設(shè)計(jì)與人力資本協(xié)同
戰(zhàn)略要“落地”到人——讓戰(zhàn)略塑造員工行為，使戰(zhàn)略成為每一位員工的日常工作。人力資本協(xié)同就是通過戰(zhàn)略溝通以及將個(gè)人目標(biāo)與激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展同戰(zhàn)略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰(zhàn)略，并被激勵(lì)去成功執(zhí)行戰(zhàn)略。

華為認(rèn)為，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，因而華為廣攬人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。華為強(qiáng)力推行員工績效管理和任職資格管理體系，打造了一支不斷超越國內(nèi)外競爭對(duì)手的人才隊(duì)伍。華為堅(jiān)持“利益共享”，與員工分享發(fā)展成果，在薪資水平上向西方公司看齊，并實(shí)行“工者有其股”的激勵(lì)制度。

第六步  計(jì)劃管理流程等管理程序的設(shè)計(jì)
企業(yè)系統(tǒng)的神經(jīng)中樞、戰(zhàn)略執(zhí)行體系的核心是計(jì)劃管理流程，其流程績效的負(fù)責(zé)人是CEO，所以，它又被通俗地稱為“CEO治理流程”。該管理程序分別沿著縱向和橫向兩個(gè)方向?qū)嵤?，縱向是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績效管理以及工作日清五個(gè)管理要素的逐層分解，橫向包括計(jì)劃、執(zhí)行以及評(píng)估和調(diào)整三個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)。

華為采用“開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行”的閉環(huán)管理體系，即以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算和績效考核的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，以平衡計(jì)分卡為組織績效管理工具，以保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長期戰(zhàn)略目標(biāo)在年度計(jì)劃預(yù)算的落地，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性，使全體員工有效理解并支撐戰(zhàn)略。

第七步  企業(yè)文化建設(shè)
戰(zhàn)略與文化良性互動(dòng)。組織文化應(yīng)當(dāng)由外部產(chǎn)生，或者說是源于戰(zhàn)略定位，然后滲透進(jìn)來，讓戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)是確定使命、價(jià)值觀、愿景，三者共同構(gòu)成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設(shè)，包括企業(yè)文化的評(píng)估、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及塑造和轉(zhuǎn)型。

華為的核心價(jià)值觀以外部為導(dǎo)向，兼顧外部和內(nèi)部的平衡?！耙钥蛻魹橹行模詩^斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個(gè)方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅(jiān)持艱苦奮斗）與動(dòng)力（以奮斗者為本）有機(jī)結(jié)合的動(dòng)態(tài)均衡。 

要想成功地實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須基于企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思考、整體設(shè)計(jì)，然后分為“三步走”：首先是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，要通過平衡三層面業(yè)務(wù)的階梯式遞進(jìn)來實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移，以“取勢(shì)”致遠(yuǎn)；其次是商業(yè)模式創(chuàng)新，要通過商業(yè)模式畫布重構(gòu)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的路線圖，并找到驅(qū)動(dòng)變革的突破點(diǎn)，以“明道”為本；最后是高效管理，要通過推進(jìn)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、執(zhí)行到位的系統(tǒng)管理法提升企業(yè)價(jià)值，以“優(yōu)術(shù)”利行。

每一次大的企業(yè)轉(zhuǎn)型都是一次脫胎換骨、破繭成蝶式的變革經(jīng)歷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既需要智慧和力量，以洞察趨勢(shì)、聯(lián)通內(nèi)外、協(xié)同行動(dòng)；又需要勇氣和意志，以逆流而上、不屈不撓、過關(guān)斬將?？傊?，通過“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”，企業(yè)能夠提升和重塑核心競爭力，提高和延續(xù)企業(yè)系統(tǒng)的生命力，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和基業(yè)長青，最終成就卓越績效。

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