組織診斷，就是對業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)評結(jié)并根據(jù)目標(biāo)匹配度調(diào)整組織管理工作的過程。在組織診斷中，為了更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，HR專業(yè)人員應(yīng)對相應(yīng)的組織體系和運作情況進(jìn)行校查并改善。

大衛(wèi) · 尤里奇認(rèn)為，一個完整的組織診斷包括4個步驟。

 1、定義組織模型

 2、建立評估流程

 3、為管理改進(jìn)提供領(lǐng)導(dǎo)力支持

 4、設(shè)定優(yōu)先順序

作為戰(zhàn)略合作伙伴，HR專業(yè)人員需要確保這些步驟是和他們的客戶（直線經(jīng)理）共同完成的。

  步驟一  

定義組織模型

為了進(jìn)行組織診斷，必須有一個清晰的組織模型開始。某程度而言，使用哪種架構(gòu)并不那么重要，重要的是架構(gòu)是否被清晰地認(rèn)識。清晰的組織模型可以避免HR專業(yè)人員和他們的“客戶”采用短視的眼光看待組織系統(tǒng)。

若缺乏一個組織模型以定義組織內(nèi)的多重系管理層可能會認(rèn)為組織就等于結(jié)構(gòu)，這種觀點并未考慮組織基礎(chǔ)建設(shè)中的其他重要元素。

正如，財務(wù)診斷工作也是遵循一個定義好的關(guān)鍵財務(wù)流程的結(jié)構(gòu)來進(jìn)行的，同樣，組織診斷也必須遵循某個結(jié)構(gòu)而進(jìn)行。

杰伊·加爾布雷斯提出的星形組織模型，他定義組織的5個基本要素為：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、報酬、流程及系統(tǒng)。

麥肯錫管理顧問公司所采用的7S組織模型則定義了7個要素包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、風(fēng)格、技能和共同價值觀。

麥肯錫7S模型

而大衛(wèi) · 尤里奇介紹了一個基于納德勒、加爾布雷斯和麥肯錫的研究而形成的結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)關(guān)注建立一個能實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織。

這6個要素定義了組織如何運作并識別出戰(zhàn)略型組織所必須具備的系統(tǒng)：

 ——共享心智：代表企業(yè)中共有的認(rèn)知和文化。

 ——勝任力：代表存在于員工個人及團隊的知識、技能及能力。

 ——績效：代表績效管理標(biāo)準(zhǔn)，包括評價與獎勵體系。

 ——治理：代表組織內(nèi)的匯報關(guān)系、決策流程、政策制度及溝通流程

 ——變革能力：代表組織如何流程改進(jìn)、管理變革、學(xué)習(xí)。

 ——領(lǐng)導(dǎo)力：代表公司是如何形成的、如何溝通，以及如何致力于發(fā)展。

這個模型運用共享心智及領(lǐng)導(dǎo)力兩項因素組合成了組織共享心智（或共同文化）是凝聚組織的黏合劑，領(lǐng)導(dǎo)力是組織發(fā)展管理工作的基礎(chǔ)。而4個支柱是對分析戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源工具的深度應(yīng)用，4個支柱的落地需要成功的HR工作支撐，每個支柱代表一個可以有效保障企業(yè)戰(zhàn)略的組織條件：

勝任力支柱確保組織具備執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略所需的知識、技能和能力；

績效支柱是對達(dá)成或未達(dá)成全業(yè)目標(biāo)進(jìn)行跟進(jìn)實施的組織流程；

治理支柱確保建立有效的強結(jié)構(gòu)和溝通渠道以引導(dǎo)員工行為；

變革能力支柱確保存在適應(yīng)和改變的流程。

當(dāng)一個組織具備勝任力、績效、治理及變革能力4個方面的能力時，就能將企業(yè)戰(zhàn)路轉(zhuǎn)化為具體行動。

遵循此結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略將不再只是空中樓閣，而會成為承諾與行動。這4個支柱提供的框架有助于界定將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動所需要做出的選擇。識別并執(zhí)行這4個支柱所做出的選擇，才能確保建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略執(zhí)行基礎(chǔ)。

企業(yè)高管經(jīng)常會錯誤地將他們所有的注意力及資源全部集中在某個支柱上，而忽路了其他3個支柱，因而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)不穩(wěn)固。

如果只偏重于結(jié)構(gòu)中的某個支柱，錯誤地以為組織基礎(chǔ)非常穩(wěn)固，并沒認(rèn)識到將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為管理行動需要同時對全部4個支柱投入足夠的關(guān)注，這是非常嚴(yán)重的錯誤。所有公司都應(yīng)該認(rèn)識到，某個支柱的選擇很有可能會影響其他支柱的選擇，4個支柱之間必須相互配合。

當(dāng)HR專業(yè)人員利用模型來進(jìn)行指導(dǎo)分析時，他們會設(shè)定組織如何運作，同時設(shè)定有效的組織診斷步驟。

  步驟二  

建立評估流程

大衛(wèi)·尤里奇將組織診斷模型轉(zhuǎn)化為評估工具，這樣架構(gòu)中的6個要素便成了診斷評估的問題，通過問這些問題可以探尋出組織的優(yōu)劣勢，這些問題構(gòu)成了一個評估組織能力模型。

評估組織能力模型的最左欄列出了模型中的6個要素，第二欄則對應(yīng)每個要素轉(zhuǎn)換成問題，目的是了解每個要素在多大程度上幫助組織達(dá)成戰(zhàn)略意圖，此處的此處的“組織”是指被診斷的單位，可能是公司、公司內(nèi)的業(yè)務(wù)單元、工廠或一個職能。

評分欄使用簡單的評分量（1分代表低，10分代表最高）。在診斷過程中，公司將會發(fā)現(xiàn)這樣的方法引發(fā)的討論遠(yuǎn)比分?jǐn)?shù)本身來得重要。而“最佳實踐”這欄代表改講措施，這是診斷的第三步。

評估方法是在既定的業(yè)務(wù)優(yōu)先級與期的能力條件下，評估企業(yè)在表中各項實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的管理行動方面表現(xiàn)如何。

評估階段可以正式地或非正式地進(jìn)行。不論采取哪種方式，管理組織斷流的人員粉演著戰(zhàn)略合作伙伴的角色，系統(tǒng)地幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織行動。

如果作為非正式工具使用，組織能力的評估模型可以幫助HR人員參任何戰(zhàn)略討論，促進(jìn)管理團隊聚焦在如何建立一個能實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的討論中。

在討論結(jié)束時，團隊管理層不僅制定了一個成本戰(zhàn)略，同時也制定出為此戰(zhàn)略所需要采取的行動計劃。

如果作為正式工具使用，組織能力評估模型可以提升組織診斷的結(jié)果。某些公司甚至運用系統(tǒng)性的組織診斷作為財務(wù)診斷的補充。通用電氣人力資源副總裁比爾·康納狄制定了一個政策，要求HR人員參與公司的業(yè)務(wù)診斷團隊，這些HR人員將類似于的人力資源問題嵌入傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)診斷中。

零售連鎖店也同樣將組織診斷視為財務(wù)評估的重要補充，季度都會選定每個商店的部分員工填寫這樣的組織評估問卷調(diào)查這些隨機挑選的員工所給出的評分便是各商店的組織診斷衡量結(jié)果。

HR人員可以進(jìn)一步領(lǐng)導(dǎo)與制定診斷流程，并回答下列有關(guān)組織診斷資料的來源、性質(zhì)及用途問題。

 誰收集組織診斷資料？

有3個團隊可以負(fù)責(zé)收集診斷資料，獨立或者協(xié)作行動都可以：

第一個團隊是直線經(jīng)理，作為組織診斷任務(wù)團隊負(fù)責(zé)收集相關(guān)資料；

第二個團隊是HR人員，收集診斷資料是他們的責(zé)任之一；

第三個是被委托進(jìn)行診斷的團隊，如第三方咨詢公司。

 誰提供資料？

組織診斷通常以感知型資料為基礎(chǔ)，因此過程中多角度感知就很重要。診斷資料的來源有3個渠道：

第一、公司員工可以評估組織要素，如果讓員工進(jìn)行診斷工作，詢問跨部門跨層級不同員工的意見就非常關(guān)鍵，因為高層管理者的感知可能和組織中其他層級員工的感知存在顯著差異。

第二、可以向公司價值鏈上下游的供應(yīng)商與客戶詢問他們對組織效能的感知和看法，讓供應(yīng)商及客戶參與組織診斷過程，有助于強化他們與公司的關(guān)系。

第三、可以將公司的組織實踐和同行業(yè)競爭者或其他行業(yè)表現(xiàn)優(yōu)異的公司的最佳實踐進(jìn)行比較。

綜合這3個渠道的資料，可以確保組織診斷流程的完整性。

 收集哪些類型的資料？

組織診斷資料可能包括感知型資料和實證型資料。感知型資料是指那些與組織互動的人的想法和感受，由于感知往往反映事實，而且人們通常依據(jù)感知來采取行動，因此這些資料不僅有效，也非常重要。

實證型資料來自反映組織現(xiàn)狀的相關(guān)比率和其他指標(biāo)（如培訓(xùn)投入占預(yù)算的比例、人均產(chǎn)值、薪酬級差、管理者與員工人數(shù)比等）。

財務(wù)診斷工作通常會收集組織管理工作的具體信息，然后形成反映公司總體財務(wù)健康狀況的指數(shù)。當(dāng)組織診斷變成日常工作時，可能會發(fā)現(xiàn)所謂的組織能力指數(shù)，可以用以衡量組織達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的總體能力。

 資料分析如何轉(zhuǎn)化為行動？

組織分析往往偏重收集資料而忽視分析與行動。收集了大量資料，撰寫了報告，也做了統(tǒng)計結(jié)果的呈現(xiàn)，但由于缺乏明確的聚焦點而無法采取具體行動。

隨著診斷過程的展開，數(shù)據(jù)分析應(yīng)該被轉(zhuǎn)化成具體行動，包括確認(rèn)關(guān)鍵的問題、讓問題的決策人了解問題和數(shù)據(jù)、提出并選擇行動計劃。

  步驟三  

引領(lǐng)管理改進(jìn)的實踐

組織診斷不應(yīng)止步于調(diào)研分析，而應(yīng)著眼于改進(jìn)。組織診斷不應(yīng)止于調(diào)研分析，而應(yīng)著眼HR專業(yè)人員針對6個組織要素中的每一個都可以提出可選的行動方案，借鑒其他公司最佳實踐，開展改進(jìn)提升活動。

當(dāng)HR專業(yè)人員推進(jìn)到第三步時，他們會制定出一系列即將被推行的人力資源措施。某公司在第三步中制定出來了未來一年將推行的15項人力資源行動方案，最終執(zhí)行的過程卻完全走樣，因為她們發(fā)現(xiàn)過多的行動方案分散了她們的精力。

  步驟四  

設(shè)定優(yōu)先順序

組織診斷的第四個步驟是設(shè)定人力資源行動方案的優(yōu)先順序，也就是專注在最重要、最關(guān)鍵的行動上。

大衛(wèi)·尤里奇按照影響力和可執(zhí)行性這兩個維度將人力資源行動方案的優(yōu)先級排列出來：

如何使用兩個基本維度來評估哪些HR工作應(yīng)該被賦予最高的優(yōu)先級，縱向維度是影響力，包括下3個方面：

——匹配程度：HR工作幫助達(dá)成戰(zhàn)略的程度。

——整合程度：人力資源各項工作之間的整合程度和相互影響的程度。

——客戶關(guān)注：HR工作影響外部客戶的程度。

這3個方面加起來，決定某項HR工作在縱向影響力維度的高低位置。

橫向維度是可執(zhí)行性，包括以下兩個方面：

——資源：達(dá)成此項HR工作所需的組織內(nèi)資源的支持程度

——時間：管理層對于此項HR工作的投入程度。

資源與時間兩個方面加起來，決定某項HR工作在橫向可執(zhí)行度的難易程度。

HR人員和直線經(jīng)理共同討論，并針對每項人力資源行動方案從影響力與可執(zhí)行性兩個維度進(jìn)行高中低評分。通過這樣的討論，對列出的所有人力資源行動方案排定優(yōu)先順序，并決定應(yīng)該重點投資于哪幾項行動方案。

參考資料：大衛(wèi)·尤里奇《人力資源轉(zhuǎn)型》