在當(dāng)今動蕩并且充滿不確定性、復(fù)雜性和模糊性的世界，一家企業(yè)如果不能將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動、轉(zhuǎn)化為組織能力，它所有的招聘、培訓(xùn)、績效管理等基礎(chǔ)工作將毫無意義。

那么，作為HR，如何建立為投資人、客戶、員工創(chuàng)造價(jià)值的組織呢？

一、組織診斷

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動需要規(guī)則。

1.定義組織模型

描述組織運(yùn)作的架構(gòu)有杰伊?加爾布雷提出的星形組織模型，麥肯錫的7S組織模型，戴維尤里奇定義的6因素模型等。選擇哪種架構(gòu)不重要，重要的是描述清晰。

2.建立評估流程

可以進(jìn)行正式或非正式評估，主要關(guān)注誰收集資料、誰提供資料、收集哪些資料、資料分析如何轉(zhuǎn)化為行動等問題。

3.引領(lǐng)管理改進(jìn)的實(shí)踐

組織診斷不應(yīng)止步于調(diào)研分析，應(yīng)著眼于改進(jìn)。HR應(yīng)帶頭提議、建立和討論關(guān)于組織因素各個(gè)模塊的最佳實(shí)踐，建立各方面可選的人力資源方案。

4.設(shè)定優(yōu)先順序

設(shè)定人力資源行動方案的優(yōu)先順序，也就是專注在最重要、最關(guān)鍵的行動上，這包含縱向和橫向維度?？v向維度包括匹配程度、整合程度、客戶關(guān)注。橫向維度包括資源和時(shí)間。

二、建立平衡積分卡

三項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成了完整的平衡記分卡，適用于任何大型或復(fù)雜業(yè)務(wù)的企業(yè)，用來評估高層績效。經(jīng)濟(jì)附加值滿足高管所期望的財(cái)務(wù)數(shù)字，客戶附加值滿足客戶服務(wù)目標(biāo)，人員附加值（PVA）滿足員工期望。

三、整合HR與業(yè)務(wù)規(guī)劃

根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)系， HR部門制定人力資源規(guī)劃有3種方式。

1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事后附加

關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)劃，HR工作僅是事后附加內(nèi)容。直線經(jīng)理主導(dǎo)人力資源討論，HR只列席。產(chǎn)出是關(guān)于達(dá)成企業(yè)規(guī)劃所需HR工作的概要。

 2.整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的整合。直線經(jīng)理和HR以伙伴關(guān)系共同合作，確保產(chǎn)生一個(gè)整合性的人力資源規(guī)劃流程。產(chǎn)出是重點(diǎn)突出有助于完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、高優(yōu)先級的HR工作計(jì)劃。

3.HR獨(dú)立規(guī)劃

關(guān)注人力資源措施及人力資源職能如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。HR獨(dú)自完成人力資源規(guī)劃，然后再給直線經(jīng)理。產(chǎn)出是關(guān)于人力資源職能的行動計(jì)劃，其中包括高優(yōu)先的HR工作。

四、避開標(biāo)桿學(xué)習(xí)陷阱

標(biāo)桿學(xué)習(xí)也叫最佳實(shí)踐，最佳實(shí)踐往往關(guān)注單一組織實(shí)踐，但如果脫離其他方面的問題，就容易變成了陷阱，容易偏重“容易衡量”的失誤，造成標(biāo)桿學(xué)習(xí)范圍過于狹窄。

五、創(chuàng)造能力導(dǎo)向的文化

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動，企業(yè)需要具備一系列能力，當(dāng)企業(yè)形成這些核心能力時(shí)，隨之而來的是兩種效益：一是諸如客戶親密度、技術(shù)利用、運(yùn)營效率等戰(zhàn)略可以被轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的特定能力，而這些能力又可以被轉(zhuǎn)化為具體的HR工作。二是形成核心能力可用來發(fā)展新業(yè)務(wù)。

——和君咨詢師  季冬梅