KPI過去在中國風行了很多年,我覺得它就是一個績效考核的工具,你千萬不要把它用來做利益的驅(qū)動,因為KPI首先強調(diào)的是目標管理,定一個更高的目標,有挑戰(zhàn)的目標,然后讓員工來干,然后用目標來考核你打分,給你獎勵。 一般來講超越它是有點難度的,因為目標一定不低,低于目標的概率很高,一旦低于目標,當然就要扣罰。 所以KPI在很多企業(yè)淪為雞肋,食之無味棄之可惜,沒有KPI不行,有KPI好像也沒有力度,因為KPI本身確實不適合用來做利益驅(qū)動。 所以我總結(jié)了KPI 的幾個特點,高目標、低激勵、做減法、給壓力、非關鍵、很形式。 KPI高要求他是老板想要的,就像績效、目標、利潤,這都是老板想要的。 但是員工要低薪酬,然后給員工提高目標高要求,但是沒有給予員工更多有效的激勵,所以造成的結(jié)果就是員工并不認可這樣的操作方法和模式。 也有人問OKR,其實OKR難度比績效考核還要大,因為OKR更多適合在高科技的研發(fā)類的人員,是最適合的,也就是說短期內(nèi)看不到結(jié)果的崗位和人,然后要通過一個評價分析,面向的所謂的關鍵結(jié)果,他的關鍵結(jié)果并不是我們想的業(yè)績結(jié)果,而是你做出這個事情的重要結(jié)果。 再說說大薪酬包法,這里面有三種情況。 第一叫年薪制。 很多企業(yè)都喜歡在管理人員或者一些關鍵崗位人員采用年薪制的方法,年薪制方法的初衷就是企業(yè)不想在月度給我們發(fā)比較多的工資。 而是希望一個管理人員一定要干到年底,年底給你算總賬,叫秋后算賬,全年算一下,看看你整年的貢獻,還有公司整年的業(yè)績,結(jié)果給你發(fā)放一個年薪。 當然前面會為年底定一個標準,因為很多企業(yè)實行年薪制變革的時候,都會把員工的收入做出兩部分,一部分在月度來計劃,一部分在年度。 招聘一個新的員工,也會在談年薪制的分割月度拿多少占多少,年度占多少,然后年度有什么要求?年薪制最大的缺點是什么?就是激勵的周期太長。 一年到了年底才發(fā)放,每個月拿固定工資,年底才有一點考核,月度都是混日子磨洋工。 干好干壞一個樣的狀態(tài),到了年底才看看你整年的狀況,這個時候的周期太長,所以我覺得我們要去做月度的激勵制度,一定不要等到年底。 我們宏成咨詢有一個最基本的概念和邏輯,我們從來不為員工的過去加工資,你過去表現(xiàn)再好再壞都不會影響未來,我們也不會為未來加工資,就像到了年底加工資。 我們只為當下加工資,KSF和PPV 最簡單的邏輯就是當下給你加,我們叫活在當下。 你每個月有沒有好的表現(xiàn),你每個月有沒有超越過去的結(jié)果,每個月能不能夠做出更好的工作業(yè)績,你能做到嗎?你能做到當月直接兌現(xiàn)。 KSF用數(shù)據(jù)來核算,用算法用機制來體現(xiàn),年薪制再加上年終的分紅,年終的分紅跟年終獎勵不完全一樣。 年終獎是企業(yè)根據(jù)公司的上一年的業(yè)績,再加上個人的貢獻,然后公司做了一個調(diào)整,做了一個規(guī)則分下去,比如說給分一些系數(shù),能夠定下一些分配的規(guī)則,但是很多企業(yè)的年終獎可能在年初還沒有出規(guī)則,因為不知道今年會怎么樣。 那么分紅,首先可能會讓員工買股份,也可能會一個分配系數(shù),因為兩種情況比較多,分配系數(shù)和股份,然后到年終的時候來兌現(xiàn)給他的分配,年終分紅的缺點就是單項的分配。 獎勵也是單向的驅(qū)動,拉動的激勵性都是非常有限,同時我們應該要看到的就是如果你的分配系數(shù)高和低之間,我們很多企業(yè)會給員工一些干股。 如果是干股,就會助長員工的坐享其成,坐享其成會帶來很多問題。 如果是送股給員工,送給他給你百分之多少,給他多少,送給他之后,員工的珍惜度是不夠的,因為這是別人送我的,所以不會珍惜。 到了年底有的分就分,沒得分就算了,老板開心就給你分,不開心就不給你分,因為老板送的干股,所以他的激勵性不強,參與度比較低,員工沒有投錢,也沒有任何的可能性損失在里面。
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